پایان نامه با واژه های کلیدی پذیرش تغییر، رفتار سازمانی، عوامل بیرونی، ساختار سازمانی

دانلود پایان نامه ارشد

چارچوبی نظری را در اختیار مینهد که امکان تأمل درباره مدیریت تحول را فراهم مینماید در نگاه اوّل به این مدل، تغییر را فرایندی خطی و منطقی مییابیم که شکلی منظم داشته فاقد پیچیدگی میباشد. حال آنکه در عمل، وضع گونهای دیگر است.
گاهی نمیتوان در آغاز فرآیند، پایانی مطلوب را انتظار داشت. به عبارت دیگر دستیابی به نتایج مطلوب، گاهی از آغاز راه مشخص نیست. همچنین خطوط نقطهچین شکل نشانگر حلقههای بازخور و اقداماتی است که مکرراً در طول فرآیند انجام میپذیرد. حلقه موجود میان «بازنگری» و «عوامل بیرونی» نشان میدهد که به ندرت میتوان نمونهای را یافت که در هنگام بروز تغییر از حالت ثبات خارج شده به حالتی دیگر از ثبات دست یابد. فرآیند تغییر عموماً فرآایندی مستمر است و اغلب حتی پیش از کامل شدن تغییراتی که در دست اجرا میباشند فشارهای جدیدی احساس میگردد که نیاز به اجرای تغییراتی جدیدتر را ایجاب مینماید.
2-2-4-1)شناخت: شناخت ضرورتهای محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغازین فرآیند تغییر محسوب میشود. شناخت با فرایندهای پیچیدهای چون ادراک، تفسیر و تصمیمگیری در ارتباط است که چنانچه این فرآیندها، آنچنان که باید مدیریت نشود، نتایج نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییر ضروری است، سازمان توان ایجاد تغییرات را نداشته باشد و یا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست، تغییراتی غیرضروری یا نادرست را اعمال نماید.
2-2-4-2)آغاز فرایند تحول: در آغاز فرایند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر، جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر بدهد. و در مرحلۀ بعد سازمان تعیین مینماید که مدیریت تحول برعهده چه کسی قرار داده شود؛ و خصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان، به عنوان عامل تغییر، با سازمان همکاری نماید، ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.

شکل2-3) مراحل فرایند تحول
منبع: هايس و هيد16،1998
این مرحله از تغییر، شکلی کم و بیش صریح و رسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت میپذیرد. به علاوه در این مرحله است که باید به منظور خارج ساختن کارکنان از حالت انجماد و جلب حمایت آنان روشی اندیشیده شود.
2-2-4-3)تشخیص: اگرچه بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، در نگاه اوّل، دو اقدام جداگانه به نظر میرسد، ولی در عمل، میان این دو اقدام، انسجام و یکپارچگی وجود دارد. بررسی وضعیت موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایجی عینی، ملموس و قابل اجرا ختم میگردد. به علاوه صاحبنظران در ارتباط با این سؤال که آیا در ابتدا باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی قرار داد و یا موقعیت آتی آن را تعیین نمود، با یکدیگر اختلافنظر دارند. گروهی از صاحبنظران که به لزوم بررسی وضعیت موجود، در بدو فرایند، اعتقاد دارند در توجیه نظرات خود اذعان میکنند که بررسی موقعیت موجود، میتوان نگاه واقع بینانهتری به آینده داشت. و اینکه عدم وجود شناخت نسبت به موقعیت فعلی سازمان موجب میشود که تصویری آرمانی و دور از واقعیت از آینده ترسیم گردد که شاید دستیابی به آن با توجه به موقعیت فعلی سازمان مقدور نباشد. از سوی دیگر اگر توجه خود را صرفاً به بررسی وضعیت فعلی سازمان معطوف نماییم، افقهای دید خود را محدود کرده، به هنگام هدفگذاری، بیش از حد، محتاطانه عمل خواهیم نمود. هنگامی که نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس میگردد، شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز تغییر بر جهت تغییر و نحوۀ رهبری آن توجه نماییم. بنابراین دلایل در شکل مؤلفۀ مذکور (شناخت وضع موجود، و تعیین موقعیت آتی سازمان) در یک خانه17 و رو در روی یکدیگر قرار گرفتهاند.
2-2-4-4)بررسی وضعیت موجود: شناخت وضع موجود سازمان اغلب با بهرهگیری از تاریخچه سازمان و بررسی محیط درباره آن میسّر میگردد. اهداف این بررسی اغلب بسته به نوع تغییر، متفاوتند و عموماً بررسی وضعیت موجود به منظور دستیابی به اهداف ذیل صورت میپذیرد.
1-تشخیص علل ایجادی مشکلات موجود، شناسایی کمبودها و یا فرصتهای موجود به منظور تعیین تغییرات مورد نیاز.2-تعیین یک خط مبنا به نحوی که با توجه به آن بتوان تعیین نمود که چه اموری در حال تغییر هستند.
3-تعیین جهتگیری آتی سازمان.
اطلاعاتی را که از طریق انجام این بررسی حاصل میگردد میتوان به منظور ارزیابی نحوۀ واکنش اعضای سازمان و گروههای ذینفع نسبت به تغییر مورد استفاده قرار داد. به علاوه این اطلاعات در امر آمادهسازی افراد جهت پذیرش تغییر نیز مثمرثمر میباشند.
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی سازمان: بسته به نوع تغییری که مسئولین سازمان قصد اعمال آن را دارند و نیز بسته به نقش مدیران تحول در سرتاسر فرآیند، مؤلفههای مختلفی جهت تعیین وضعیت آتی سازمان، مورد نیاز است. اگر ابتکار عمل جهت اجرای فرآیند تغییر به دست مدیران تحول سپرده شده باشد، در آن صورت این افراد موظفند تصویری از آینده سازمان ایجاد کرده آنرا در اختیار سایرین قرار دهند. چنانچه نقش این مدیران تنها به اجرای فرآیند تحول محدود باشد یا به عبارت دیگر ابتکار عمل و تعیین ویژگیهای فرآیند تحول برعهده افرادی دیگر قرار داشته باشد، در آن صورت این مدیران وظیفه اندیشیدن در مورد تأثیرات احتمال ناشی از تغییر و ترسیم این تأثیرات را برعهده خواهند داشت. نحوه مدیریت مرحلۀ تشخیص، تعیین مینماید که پس از احساس نیاز نسبت به ایجاد تغییر امکان تبدیل ساختن این حس به گرایش و علاقمندی به تغییر از چه طریقی میسّر میگردد. مشاهدات نشان میدهند که افراد هنگامی قادر به رها ساختن وضعیت موجود و دستیابی به وضعیت مطلوبتر هستند که فرآیند تشخیص:
-در تلقی مثبت آنان درباره وضعیت موجود تردید ایجاد نماید.
-با زیر سؤال بردن باورها و طرز تلقی افراد، و آگاه ساختن آنان نسبت به مشکلات موجود، حس تشویش و دلواپسی را در آنها تقویت نماید تا حدی که افراد از انگیزه کافی به منظور پذیرش تغییر و جستجو برای یافتن روشهای جدید برخوردار گردند.
-ارائه چشمانداز از موقعیت آتی سازمان موجب میگردد افراد تلاش در راه ایجاد تغییر را ارزشمند و مثمرثمر تلقی نمایند.
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا: تحلیل جزء به جزء وضعیت کنونی و وضعیت آتی، منجر به شناسایی فهرست طویلی از امور میگردد که لازمه عینیت بخشیدن به طرح پیشنهادی تغییر میباشند. کلیه این امور به هنگام تدوین طرح اجرای فرآیند، باید مورد توجه قرار گیرند. توجه داشته باشید که اجرای فرآیند تغییر تنها یک مقولۀ فنی نیست. اجرای فرآیند، در بردارندۀ یک بُعد سیاسی مهم است. در این مرحله باید توجه داشت که افراد تا چه حد نسبت به پذیرش تغییر آمادگی دارند و اینکه افراد، تغییر را تهدیدی برای موقعیت خود تلقی مینمایند یا خیر. به علاوه انتخاب روش اجرای تغییر از دیگر نکاتی است که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین تعیین گردد که آیا تغییرات در ابتدا در قالب طرح مقدماتی و آزمایشی اجرا گردد و یا از همان ابتدا در قالب برنامهای جدی به اجرا در آیند.
2-2-4-7)اجرای تغییر: هر آنچه تا این هنگام در قالب برنامه، شکل گرفته است، اکنون باید مورد اجرا قرار گیرد. بنابراین در این مرحله توجه اصلی بر اجرای تغییر معطوف میگردد. همچنین کنترل و نظارت بر روند اجرا از دیگر موارد قابل توجه در این مرحله به شمار میرود.

2-2-4-8)بازنگری و تحکیم (تثبیت): شاید اصطلاح بازنگری، تلویحاً به معنای مروری بر فرآیند اجرا تلقی گردد که پس از پایان یافتن فرآیند اجرا صورت میپذیرد ولی واقعیت آن است که نظارت بر فرآیند اجرا و بررسی روند پیشرفت، اقداماتی است که به شکل مستمر انجام میپذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویدادهای مهم اساسی سنجید. منظور از تحکیم همان تثبیت است. در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل بر آنها، امکان برخورداری از سیستمهای پاداش و مکانیزمهای بازخور میسّر است. اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید تنها به مستحکم ساختن شالودۀ وضعیت جدید اکتفا نمود بلکه در صورت بروز ضرورتهای جدید محیطی با نیازهای درونی جدید سازمان، ایجاد تغییرات جدید نیز ضروری مینماید.
2-2-5)راهبردهای تغییر در سازمان
2-2-5-1)راهبرد تغییر فناوری: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روزافزون فناوری در جوامع امروز، پیش بینی تغییرو تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از انواع آن در آینده غیرممکن می شود. اتخاذ این راهبرد مستلزم داشتن دانش و تخصص جدید پیرامون سازمان هاست، ضمن اینکه کارگزار تغییر بایستی به طور دقیق توان سنجش تاثیر این تغییر بر روی ساختار، وظایف و نگرش افراد را داشته باشد تا بتواند با دقت هرچه تمام تر نتایج تغییرات را به سمت افزایش کارایی و اثربخشی و در نهایت کسب کمال سازمانی سوق دهد.
2-2-5-2)راهبرد تغییر ساختار: از آن جایی که ساختار سازمانی متاثر از عوامل متعددی از جمله ارتباطات، حیطه نظارت، میزان اختیارات و مسئولیت ها، تمرکز یا عدم تمرکز امور و مواردی از این دست است. اعمال تغییر در آن، تغییر در هریک از موارد فوق را در بر خواهد داشت؛ زیرا با تغییر و تحول همراه خواهد شد. به دلیل حساسیت ساختار و تاثیر سریع آن بر سایر متغیرهای سازمانی، اعمال تغییرات در آن مستلزم دقت و بذل توجه کافی به تاثیر و تاثیرات میان متغیرها با سایر متغیرهای یاد شده است.
2-1-5-3)راهبرد تغییر وظیفه: طراحی مجدد مشاغل یکی دیگر از ابزارهای تغییر در سازمان است که در آن سعی می شود با اعمال تدابیری بر میزان انگیزه، روحیه، رضایت و تمایل به کار کارکنان از یک سو و تنوع و گوناگونی شغل، استقلال و آزادی عمل آن از سوی دیگر، افزوده شود تا فرد با میل و رغبت بیشتری به کار پرداخته و نتایج مطلوب تری از آن کسب کند.
2-2-5-4)راهبرد تغییر افراد: این راهبرد بر تحول در سازمان از طریق تغییر رفتار اعضای آن تأکید دارد. مراد از تغییر افراد در سازمان، انتقال یا اخراج آن ها نیست، بلکه هدف، اعمال تغییرات لازم در گرایش ها، ارزش ها، انگیزه ها، مهارت ها و رفتار فردی آنهاست.
2-2-6)شیوه های اعمال تغییرات
شیوه های اعمال تغییر به دو دسته کلی تقسیم می شوند:
2-2-6-1)شیوه مشارکتی اجرای تغییر: هدف در این شیوه آن است که تغییر، نخست در ارزش ها و باورها ایجاد گردد و سپس نگرش ها تحت تاثیر باورهای جدید دستخوش تحول گردند و نهایتا منجر به تغییر در رفتار فردی و گروهی شود. برای تحقق این هدف لازم است درک ضرورت و لزوم تغییر، برنامه ریزی اجرای تغییرات و اجرا و نهادینه کردن تغییرات برنامه ریزی شده، با مشارکت کامل افراد تحت تغییر صورت گیرد. تئوری ها و تحقیقات انجام شده در حوزه رفتار سازمانی این نکته را بیان می کنند که تنها با شیوه مشارکتی، تغییر در زیرساخت های رفتاری، یعنی نگرش ها و ارزش ها رخ خواهد داد.همچنین این تحقیقات نشان می دهند که تغییراتی که از این المانهای بنیادین آغاز گردند برای مدت طولانی بادوام و پایدار خواهند بود. هرچند این شیوه اعمال تغییرات نیازمند صرف زمان بیشتر، تلاش و مساعی بیشتر و نهایتا هزینه بیشتری نسبت به سایر شیوه ها می باشد.
2-2-6-2)شیوه اجباری اجرای تغییر: در این شیوه به جای مشارکت افراد تحت تاثیر تغییر در تمامی مراحل، هدفگذاری، طراحی تغییر و برنامه ریزی آن تماما توسط مدیریت ارشد سازمان انجام می گیرد و آنگاه تغییرات به سطوح اجرایی دیکته می شوند و با اعمال فشار و استفاده از قدرت فرماندهی مدیریت، سعی در اعمال تغییرات می گردد. این شیوه تغییر اگرچه می تواند سریع تر و با هزینه کمتری نسبت به شیوه مشارکتی رفتار سازمانی افراد هدف را تحت تاثیر قرار دهد و رفتار جدید را جایگزین کند، اما به ندرت قادر به رسوخ در لایه های اساسی، یعنی باورها و نگرش های افراد خواهد بود و این عناصر را تحت تاثیر قرار

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی فناوری اطلاعات، میزان استفاده، نیروی انسانی، تحول سازمانی Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی صنعت بانکداری، بانکداری الکترونیک، رشد اقتصادی، منابع انسانی