پایان نامه با واژه های کلیدی مصرف کننده، رفتار مصرف کننده، عملکرد مستقل، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

هرکدام از اعضاي کانال توزيع حلقه اتصالي شبکه سازماني بين توليد کننده و مصرف کننده هستند(روستا،1392).
رفتار مصرف کننده: يکي از عوامل خارجي مؤثر ، شناخت و تمرکز بر رفتار مصرف کننده است يعني مشتريان.. (روستا،1392)

1-7-2-عوامل داخلي مؤثر بر استراتژي فروش:
يکي از عوامل داخلي ، عدم هماهنگي بين بخش هاي مختلف سازماني با استراتژي کل سازماني است.
1-1-7-2- جنگ ميان بخش هاي بازاريابي و فروش:
.دفاتر فروش به اين باور تمايل دارند که بازارياب ها از آنچه واقعا در دل بازار رخ مي دهد بي خبر هستند . در عوض افراد بازارياب بر اين باورند که نيروي فروش کوته نگر است ، به اين معني که بيش از اندازه روي امور مشتري تک متمرکز بوده ، به ميزان کافي از بازار در سطح کلان آگاه نمي باشد و ديدي نسبت به آينده ندارد. خلاصه کلام اينکه هريک از اين گروه ها سهم گروه ديگر را بي ارزش جلوه مي دهد(مطوری، 1389).
نويسندگان اين مقاله به علت کنجکاوي نسبت به اختلاف ميان بخش هاي فروش و بازاريابي ، با دوتن از مسئولان ارشد بخش بازاريابي و قائم مقام هاي بخش فروش مصاحبه کردند. آنها به رابطه بين فروش و بازاريابي در شرکت ها و صنايع مختلف نگاهي عميق انداخته اند. هدف آنها شناخت بهترين اقداماتي است که مي توانند عملکرد مشتري را ارتقاء داده و سهم اين دو فعاليت را افزايش دهند . از جمله يافته هاي آنان عبارتند از:
• فعاليت بخش بازاريابي در شرکت هاي مختلف طي مراحل مختلف چرخه عمر محصول ، به شکل هاي مختلفي در مي آيد . تاثير فزاينده بازاريابي در هر فاز از رشد سازماني ، به طرز عميقي بر رابطه آن با بخش فروش تقسيم اثر مي گذارد
• کشمکش هاي بين بخش هاي فروش و بازاريابي به دو دسته اصلي تقسيم مي شوند : اقتصادي ( يک بودجه نوعاً ميان بخش هاي بازاريابي و فروش به دو دسته اصلي تقسيم مي شود که همواره مساوي نيست ) و فرهنگي ( اين دو عملکرد انواع مختلفي از مردمي را به خود جذب مي کنند که با صرف وقت خود در راههاي مختلف به موفقيت مي رسند).
• سنجش کيفيت رابطه کاري بخش هاي فروش و بازاريابي براي شرکت مشکل نيست ( اين مقاله ابزار تشخيص براي اين منظور را ارائه مي دهد).
• شرکت ها مي توانند پس از تثبيت نقطه شروع به کار هريک از گروهها ، گامهايي عملي را براي تبديل دو فعاليت به يک رابطه بارور بردارند.
کشمکش اقتصادي و فرهنگي:
اقتصادي:
دو منشأ اختلاف ميان بخش هاي فروش و بازاريابي وجود دارد . يکي اقتصادي و ديگري فرهنگي مي باشند.اختلاف اقتصاديبه موجب نياز به تقسيم بودجه اي به وجود مي آيد که از طرف مديريت ارشد به منظور حمايت از بخش هاي فروش و بازاريابي اعطا مي شود. در واقع احتمال مي رود نيروي فروش چگونگي هزينه کردن بخش بازاريابي براي قيمت گذاري ، تبليغات و محصول را مورد انتقاد قرار دهد. گروه بازاريابي براي دست يابي به اهداف سود آور تحت فشار قراردارد و از نيروي فروش مي خواهد تا برخلاف ” فروش از راه قيمت ” ، ” قيمت را بفروشد”. فروشندگان معمولي طرفدار قيمت هاي پائينتر هستند چرا که مي توانند محصول را آسانتر فروخته و قيمت هاي پائينتر به آنها فرصت بيشتر براي مذاکره مي دهد. بعلاوه تنش هاي سازماني پيرامون قيمت گذاري وجود دارند. در حاليکه بخش بازاريابي مسئول تعيين قيمت هاي فهرستي و خرده فروشي و نيز قيمت گذاري تبليغاتي است ، بخش فروش حرف آخر را در قيمت گذاري معامله اي مي زند. زمانيکه قيمت گذاري پائين ويژه مورد نياز باشد ، اغلب اوقات بخش بازاريابي هيچ ورودي اي ندارد.قائم مقام بخش فروش مستقيمأ به رياست مالي مراجعه مي کند. اين مطلب گروه بازاريابي را خوشحال نمي کند.هزينه هاي آگهي نيز منشاً اختلاف هستند. گروه بازاريابي مي بايست براي آگاهي مشتريان از يک محصول ، و علاقه و ميل آنها به آن محصول پول هزينه کند. ولي نيروي فروش مبالغ هنگفت هزينه شده در راه آگهي ، به خصوص تبليغات تلويزيوني را به ديد هدردادن پول مي نگرد. قائم مقام بخش فروش به اين فکر تمايل دارد که اين پول در راه افزايش حجم و کيفيت نيروي فروش بهتر خرج مي شود.وقتي که بازارياب ها زمان عرضه محصول را تعيين مي کنند، فروشندگان اغلب از اين شکايت مي کنند که محصول فاقد ويژگي ها ، سبک و کيفيت مطلوب مشتريان آنهاست. اين بدين دليل است که جهان بيني نيروي فروش بسته به نياز مشتري هاي خرد شکل مي گيرد. با اين حال تيم بازاريابي به فکر ارائه محصولاتي است که ويژگي هاي آنها خواستگاه وسيعتري دارند.بودجه هردو گروه نيز اين را نشان مي دهد که کدام يک از آنها قدرت بيشتري را در درون سازمان در اختيار دارند که عامل بسيار مهمي مي باشد. مديران عامل در زمان تخصيص بودجه ها بيشتر طرف گروه هاي فروش را مي گيرند.يک مديرعامل به ما گفت :” چرا بايد توي بازاريابي سرمايه گذاري بيشتري بکنيم در حالي که مي تونم با استخدام فروشنده هاي بيشتر نتايج بهتري بگيرم ؟”.مديران عامل اغلب فروش را امري ملموس تر با تأثير کوتاه مدت تري مي پندارند.قضاوت پيرامون سهم گروه هاي فروش در نهايت امر نيز آسانتر از سهم بازارياب ها است(مطوری، 1389). .
فرهنگي:
تعارض فرهنگي ميان بخش هاي فروش و بازاريابي در صورت وجود، بسيار ريشه دارتر از تعارض اقتصادي است . اين تا حدي درست است ، چرا که اين دو فعاليت انواع مختلفي از مردم را جذب خود مي کنند که وقت خود را به طرق مختلف صرف مي کنند. بازارياب ها که تا همين اواخر تحصيلات رسميبيشتري نسبت به فروشندگان داشتند بسيار تحليل گر، داده گرا و پروژه نگر هستند. ذهن آنها فقط به ايجاد برتري رقابتي در آينده معطوف است. انها قضاوتي غير احساسي نسبت به عملکرد پروژه خود دارند و در مورد اقدامات شکست خورده بي رحم هستند. با اينحال تمرکز عملکردي همواره در نظر همکاران آنها در بخش فروش ، کار محسوب نمي شود چرا که اين عملکرد پشت ميز و نه در ميدان عمل اتفاق مي افتد. در مقابل فروشندگان وقت خود را صرف صحبت با مشتريان موجود و احتمالي مي کنند. آنها رابطه برقرار کننده هاي ماهري هستند. فروشندگان نه تنها به تمايل مشتري به خريد اشراف دارند بلکه خود را با ويژگي هاي جذب کننده و دافعه ايجاد کننده محصول نيز وفق داده اند. آنها مي خواهند به حرکت خود ادامه دهند . آنها به طرد شدن عادت کرده اند و اين مسئله آنها را افسرده نمي کند . تمام زندگي آنها بستن يک معامله است. چندان جاي تعجب نيست که اين دوگروه از افراد ، کار با يکديگر را مشکل مي بينند
اگر سازمان چيدمان محرک ها را به دقت انجام ندهد، دو گروه سر مسائل به ظاهر ساده ، مثلاً اينکه تمرکز فروش بر روي کدام محصول باشد نيز با هم در گيري پيدا مي کنند.
امکان دارد فروشندگان روي محصولاتي با سود ناخالص کمترکه اهداف سهميه بندي را برآورده مي سازند تأکيد بيشتري داشته باشند ، درحالي که بخش بازاريابي از آنها فروش محصولات با سود ناخالص بالاتر و آينده اميدوارکننده تر را مي خواهد. اگر بخواهيم کلي تر صحبت کنيم قضاوت در مورد عملکرد دوگروه بسيار متفاوت است. فروشندگان خرج زندگي خود را با بستن معامله در مي آورند و تمام.
در مورد فروشندگان مي توان تقريباً بلافاصله به آساني فهميد که چه کسي ( و چه چيزي ) موفق است. ولي بودجه بازاريابي وقف برنامه ها مي شود و نه افراد، و پي بردن به اينکه کدام برنامه به ايجاد برتري رقابتي بلند مدت براي سازمان کمک مي کند ، زمان بسيار طولاني تري لازم دارد(کریس استوری،ماتیو، هیوج36،2013).

4 نوع رابطه:
با در نظرگرفتن وجود تعارض هاي فرهنگي و اقتصادي احتمالي ، امکان ايجاد کشمکش هايي ميان دو گروه وجود دارد. و در واقع معمولاً درجه اي از خرابکاري حتي در مواردي که رؤساي فروش و بازاريابي رابطه اي دوستانه دارند ، وجود دارد. دفاتر بازاريابي و فروش شرکت هاي مورد بررسي ، 4 نوع رابطه را بين خود نشان مي دهند. با رسيدن فعاليت هاي بخش فروش و بازاريابي شرکت ها به حد کمال خود ، روابط تغيير مي کنند ، بدين ترتيب که گروه ها از وضعيت ناهماهنگ ( و اغلب درگير) به سمت کاملاً يکپارچه ( و معمولاً بدون درگيري) جهت گيري مي کنند ، گرچه تنها موارد کمي را ديديم که در آنها هردو فعاليت کاملاً يکپارچه باشند.
رابطه تعريف نشده:
زمانيکه رابطه تعريف نشده باشد، بخش هاي فروش و بازاريابي به طور مستقل رشد کرده و هريک تا حد زيادي سرگرم وظايف و برنامه کاري خود مي باشند. هرگروه تا وقتي که تعارضي پيش نيايد، چندان از کار گروه ديگر خبر ندارد .
جلسات بين دو گروه که بيشتر تشريفاتي هستند ، به جاي همکاري پويا ، اکثراً وقف حل درگيري ها مي شوند(مطوری1389).
رابطه تعريف شده:
در يک رابطه تعريف شده ، گروهها فرآيندها و قوانيني را براي پيشگيري از مناقشات وضع مي کنند. يک نوع گرايش به ” حفاظ خوب ، همسايه خوب مياره ” بر اين رابطه حاکم است : بازارياب ها و فروشندگان مي دانند که چه کسي موظف به انجام چه کاري است ، و بيشتر مواقع به کار خود مشغول هستند . گروه ها در زمينه هاي بحث بر انگيز احتمالي شروع به ايجاد زبان مشترکي همچون ” پيش افتادن از ديگران را چگونه تعريف مي کنيم؟” مي کنند.جلسات بيش از پيش نحوه افکار را انعکاس مي دهند. افراد سؤالاتي همچون ” از يکديگر چه انتظاري داريم ؟” را مطرح مي کنند. گروه ها در رويدادهاي مهم مانند نمايشگاه هاي بازرگاني و مشاوره هاي مشتريان با هم کار مي کنند(مطوری1389).
رابطه هماهنگ :
وقتي بخش هاي فروش و بازاريابي هماهنگ باشند ، مرزهاي شفاف ميان آن دو برقراربوده ، ليکن انعطاف پذير مي باشند. گروه ها به برنامه ريزي و آموزش مشترک مشغول مي شوند. گروه فروش واژه شناسي بازاريابي همچون ” قضيه ارزش ” و ” تصوير نشان تجاري” را درک کرده و ازآن استفاده مي کند.بازارياب ها در مورد مشتريان مهم با فروشندگان مشورت مي کنند.آنها در فروش هاي معاملاتي يا کالاي اوليه نقش ايفا مي کنند(مطوری1389،ص43).
رابطه يکپارچه:
زمانيکه بخش هاي فروش و بازاريابي کاملاً يکپارچه باشند، مرزها کمرنگ مي شوند. هر دو گروه شکل رابطه را به منظور تقسيم ساختارها ، سيستم ها و پاداش ها از نو طراحي مي کنند. بخش بازاريابي و تا حد کمتري بخش فروش ، تمرکز روي انواع امور استراتژيک و نو انديش همچون ” درک از بازار” را در دستور کار قرارداده وبرخي اوقات به گروه هاي موافق و مخالف جريان تقسيم مي شوند.بازارياب ها عميقاً در مديريت حساب هاي کليدي جاي مي گيرند. اين دو گروه معيارهاي مشترک را ايجاد نموده و اجرا مي کنند.تخصيص بودجه انعطاف پذيرتر گشته وازجدال برسر آن کاسته مي شود. يک فرهنگ ” صعود و سقوط با همديگر” ايجاد مي گردد.ما يک ابزار سنجش را طراحي نموده ايم که به سازمانها کمک مي کند رابطه بين بخشهاي فروش و بازاريابي خود را اندازه گيري کنند (مطوری1389،ص43).
آيا هماهنگي بيش از اين لازم است ؟
ماهيت روابط ميان بخش هاي فروش و بازاريابي در سازمان شما مي تواند در حد فاصل تعريف نشده ( عملکرد مستقل گروه ها از يکديگر ) تا يکپارچه ( گروه ها داراي ساختار، سيستم ها و پاداش هاي مشترکي هستند). همه شرکت ها خواهان جابه جايي از فاز تعريف نشده به تعريف شده يا از تعريف شده به هماهنگ نمي باشند. جدول زير مي تواند به تصميم شما کمک کند که تحت چه شرايطي شرکت شما بايد عملکردهاي فروش و بازاريابي خود را به طرز تنگاتنگتري يکپارچه سازد.

جدول 3-2: مدیریت استراتژی فروش. مطوری،1389،ص43
هماهنگ
تعريف شده
تعريف نشده
تغيير اعمال نکنيد اگر
شرکت فاقد فرهنگ مسئوليت مشترک است .
بخش هاي فروش و بازاريابي به طور مجزا گزارش مي دهند.
چرخه فروش نسبتاً کوتاه است .
محصولات و خدمات شرکت شسته و رفته هستند.
نقش هاي سنتي بخش هاي بازاريابي و فروش در اين بازار جواب مي دهند.
هيچ دليل آشکار و مجاب کننده اي براي تغيير وجود ندارد.
شرکت کوچک باشد.
شرکت داراي روابط غيررسمي خوبي باشد.
بخش بازاريابي همچنان يک عملکردپشتيباني فروش باشد.

هماهنگ
تعريف شده
تعريف نشده
روابط بخش هاي فروش و بازاريابي را تنگاتنگ تر کنيد اگر
يک فرآيند رايج يا يک قيف تجارت را مي توان براي مديريت و اندازه گيري فعاليت

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی کسب و کار، روش تطبیقی، هزینه تولید، داستان کوتاه Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی تلفن همراه، کسب و کار، مصرف کننده، تبلیغات محیطی