پایان نامه با واژه های کلیدی فرهنگ و تمدن، ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان

دانلود پایان نامه ارشد

اين مسأله چون به مرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيش تر ديده مي شود.
• توجه به بعضي از شغل ها: از آفات توجه به بعضي شغل ها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغول بكار شود، مديريت به او توجه بيش تر مي كند و از اهميت بيش تري برخوردار خواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيش تري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و به دنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.
وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هدر رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي ها كاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجب مي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آن كاهش سود خواهد بود.
• وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجرا است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
• بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آن ها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد.
• عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكي ديگر از مهم ترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاگزافي خواهد شد. براي روشن شدن مطلب مثالي مي آوريم، كارگري را در نظر بگيريد كه موظف است لوازمي را در پالت قرار دهد و به قسمت ديگري از خط توليد انتقال دهد. اگر او با نحوه چيدن درست قطعات در پالت و نتيجه آن مطلع نباشد و آن وسايل را بصورت نامنظم حمل نمايد، موجب مي شود تعداد كمي قطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نيز اضافه خواهد شد كه باعث اتلاف وقت و افزايش زمان انجام كار و هزينه مي شود. درصورتي كه اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چيدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمر در جريان نتيجه عملكرد خوب خود قرار گيرد، مي توان انتظار داشت كه او در آينده نتايج بهتري از كار خود بگيرد.

2-3-11 راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان
حال كه با علل بروز بي تفاوتي آشنا شديم بايد به دنبال راه چاره و روش پيش گيري و از بين بردن‌ آن در كاركنان باشيم. در اين جا تعدادي از مهم ترين روش هاي كنترل بي تفاوتي را مورد بررسي قرار مي دهيم.
• آزادي عمل به كاركنان در انجام امور قسمت خود: منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و از انجام كار خود ابراز خشنودي مي نمايند.
• اهميت دادن به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر سازمان: اگر به هر شغل به عنوان يك كار مهم و مورد نياز در سازمان توجه شود، هيچ گاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهم ترين و كم اهميت ترين، پيش نمي آيد. در نظر مديريت منابع انساني، وجود كليه شغل ها در جايگاه خود مهم و براي ادامه كار سازمان و رسيدن به اهداف عالي ضروري و لازم است. در اين صورت هيچ كس احساس حقارت
نمي كند و كاركنان با انجام كاري كه مسؤول آن هستند ابراز رضايت و خشنودي مي كنند.
• ارزيابي عملكرد: فرآيندهاي مختلفي در مديريت منابع انساني وجود دارد. از جمله آن ها، ارزيابي عملكرد كاركنان مي باشد كه به نوبه خود بسيار حائز اهميت و در خور توجه است. به همین دليل كمي بيش تر به آن مي پردازيم. براي دست يابي به يك عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطوحي مي بايست ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رؤساي قسمت خود صورت گيرد. اين روش مي تواند مناسبات بين آن ها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد.
• زيبایي محل كار: زيبايي و آراستگي محل كار موجب دل چسب شدن آن براي كاركنان مي شود. در يک بررسي به عمل آمده مشخص شد که استفاده از رنگ هاي دلپذير در محيط کار باعث کاهش غيبت هاي مکرر کارکنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به کار و کاهش خستگي عمومي بدن مي گردد. سلول هاي چشم در مقابل طول موج هاي مختلف حساسيت هاي مختلف از خود نشان مي دهند. مثلاً رنگ هاي روشن و ملايم چشم و اعصاب کارکنان را آرامش مي بخشند و با توجه به تحقيقات روانشناسي ناخودآگاه در آنان شور و علاقه به کار ايجاد مي کنند.
• افزايش دانش كاركنان: سازمان هاي يادگيرنده به دنبال كسب بهترين ها (از جهات مختلف) هستند. براي به دست آوردن بهترين ها بايد دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. اين كار را همه كاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايد انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت مي دهد و سرعت حركت را براي رسيدن به هدف، بيش تر مي كند. در سازمان هاي يادگيرنده، به دليل افزايش توانايي فكري كاركنان، آموزش روش هاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايده هاي جديد، كاهش شديد تنبيه ها، تقويت رضايت مندي كاركنان، تقسيم قدرت در بين كاركنان و … كاركنان از كار خود لذت مي برند و دائماً در حال پويايي هستند در چنين سازماني به هيچ وجه بي تفاوتي بوجود نمي آيد. در سازمان هاي يادگيرنده، نوآوري و خلاقيت بسيار بالا است. هر چه آموزش با كيفيت تر و بيش تر صورت گيرد، موجب ايجاد تغيير در افراد مي شود. كه نتيجه آن بوجود آمدن افرادي خلاق و فعال مي باشد و باعث پيشرفت سازمان مي گردد. براي ايجاد سازماني يادگيرنده، ضمن تلاش براي ايجاد اين رويه و گسترش فرهنگ يادگيري، بايد مديران بر اين عقيده باشند كه هزينه يادگيري و آموزش با ارتقاء دانش و افزايش سطح تخصصي افراد جبران خواهد شد. در حقيقت با بسط فرهنگ يادگيري و افزايش سطح دانش، سود نهايي سازمان بيشتر خواهد شد. از ديگر فوايد آموزش، آشنايي كاركنان با مشكلات و در نتيجه ايجاد تفكر، پويايي بلند مدت در سازمان، خلاقيت، نوآوري و همچنين
باعث عدم مقاومت كاركنان در برابر تحولات و تغييرات سازمان و… مي شود.
• شايسته سالاري: شايسته سالاري را مي توان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمان ها براي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكار گيري انسان هايي با خصوصيات و شايستگي ها بالا دارند. مطمئناً هيچ كسي يافت نخواهد شد كه خواهان شايسته سالاري نباشد. يعني شايسته خواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته را به نوعي تعريف مي كند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي بدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري و براي آينده شايسته پروري نمايد.
• مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان: يكي ديگر از روش هاي كنترل و از بين رفتن بي تفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميم گيري بر اساس سطح مسؤوليت آن ها مي باشد كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيش بردن سازمان، به سمت اهداف خود مي شود‌. درصورت مشاركت كاركنان در تصميم گيري اختلاف در نظرات و تعيين الويت ها از بين مي رود و موجب نزديك تر شدن نظرات مديران و كاركنان مي شود. مشاركت در تصميم گيري باعث می شود که استرس ناشي از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغيير مديريت کاهش یابد، انگيزه براي انجام كار درست افزایش پیدا کند، كميت و كيفيت در عملكرد كاركنان بیش تر شود و ارزيابي عملكرد كاركنان با صحت بیش تری انجام شود.

2-3-12 ارزیابی عملکرد کارکنان
به دليل اين كه محور بحث ما كاركنان مي باشند و همچنين به علت اهميت ارزيابي از آن ها، به اين موضوع کمی بیش تر می پردازيم.
در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود:
• نتيجه كار كاركنان
• نظر سازمان در مورد كاركنان
2-3-12-1 محاسن ارزيابي
• جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان
• مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان
• مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان
• مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان
• استاندارد كردن كارها و روش ها
• افزايش عملكرد مطلوب كاركنان
• افزايش همكاري كاركنان با مديريت
• كنترل دقيق كليه كارها در سازمان
• کاهش هزينه هاي توليد
• شناسايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان
• بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و …)
2-3-12-2 سياست حاكم بر ارزيابي عملكرد كاركنان
• بر مبناي حقايق موجود در سازمان استوار شود.
• اطلاع رساني به كاركنان از نتايج ارزيابي
• بدون فرق گذاشتن و در بي طرفي كامل بين كاركنان انجام شود.
• گاهي اوقات ارزيابي غير رسمي برگزار گردد.
• فاصله بين دو ارزيابي با توجه به وضعيت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خيلي دور، نه خيلي نزديك.
• مقايسه ارزيابي ها و جمع بندي نهايي و اطلاع رساني در يك دوره مشخص(مثلاً يك سال)
• اطلاعات لازم براي ارزيابي بايد براي هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. به عبارت ديگر بصورت شناور و قابل تغيير باشد.
• كسب اطلاعات دائمي از جايگاه شغلي و عوامل تأثير گذار بر عملكرد پرسنل.
• تفكيك كاركنان تازه وارد از كاركنان با سابقه و مشخص كردن مدت زمان كار هر فرد در شغل فعلي. به گفته ديگر ممكن است فردي سابقه طولاني در سازمان داشته باشد ولي در شغل فعلي سابقه چنداني نداشته باشد.
• تفكيك كاركناني كه به درستي مقررات را رعايت نمي كنند از كاركناني كه در رعايت مقررات و آيين نامه ها دقت زيادي دارند.
• مركز ارزيابي بر ميزان عملكرد باشد نه افزايش حقوق و مزايا.
• مورد نگري در كار: به دلايل مختلف در بعضي موارد ممكن است به عملكرد فردي بيش از حد مثبت يا منفي توجه شود كه در اين صورت بهتر است مورد به مورد كارهاي فرد مورد بررسي و ارزيابي قرارگيرد. احتمال دارد وي در بخش از كارش عالي و در قسمت ديگر ضعيف عمل نمايد. در اين صورت بايد هر مورد از كارش جداگانه بررسي شود.
• توجه به همه كاركنان به يك اندازه به عبارت ديگر با يك چشم نگاه كردن: اين به اين معنا نيست كه تسهيلات نيز به يك ميزان داده شود. اين عدالت نيست، بايد با توجه به كار، شايستگي هاي فردي و ديگر موارد انجام شود (رائیجی،1387).

2-4 آموزش و پرورش در ایران
سوابق تعلیم و تربیت آدمی نشان می دهد که به علت ناچیز بودن مجموعه ی میراث اجتماعی و ساده بودن ارتباطات انسانی آموزش و پروش به وسیله خانواده ها و بیش تر به صورت غیر عمدی انجام گردیده است. با گسترده شدن دامنه دانش ها و مهارت های بشری و توسعه فرهنگ و تمدن های مختلف افزایش جمعیت تراکم نفوس در شهرها و روستاها رفته رفته نوعی دخالت آگاهانه در جریان انتقال فرهنگ و تمدن به کودک و نوجوانان ضروری شمرده شده و ضمن توجه به تربیت غیر عمدی پدید آمد و سالمندان با توجه به مقاصد معین به پرورش خردسالان پرداختند و برای انجام دادن وظایف تعلیم و تربیت به صورت رسمی و عمدی طبقی ضوابطی به تدریج سازمان های متعددی را ایجاد کردند.

2-4-1 تاریخچه
در سال 1232 هجری شمسی و به دنبال تأسیس دارالفنون اولین بار وزارت خانه های به نام وزارت علوم تأسیس گردید. در سال 1288 هجری شمسی نام وزارت علوم به وزارت معارف اوقاف و صنایع مستظرفه تغییر یافت.
در سال 1317 هجری شمسی وزارت مذکور به نام وزارت فرهنگ خوانده شد. در سال 1343 هجری شمسی بر اساس قانون صرفاً امور آموزش و پرورش پیش دانشگاهی و دانشگاهی به وزارت آموزش و پرورش محول گردید. در سال 1346 هجری شمسی به موجب قانون کلیه امور مربوط به دوره های تحصیلی مربوط به دوره های تحصیلی پیش

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی آموزش کارکنان، نیروی انسانی، ضمن خدمت Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی ضمن خدمت، آموزش ضمن خدمت، آموزش کارکنان