پایان نامه با واژه های کلیدی عملکرد شرکت، سلسله مراتب، عرضه کننده، روش انطباق

دانلود پایان نامه ارشد

تشخيص و شکلدهي توسعه فرصتهاي فعلي ارائه ميدهد.
فاهي(2007) بيان ميدارد که شناسايي فرصتهاي بالقوه موقعيت بازار امري ضروري است. او پيشنهاد ميکند که تيم اجرايي نياز دارند که استراتژي را در جاهايي که امکان دارد توسعه دهند و اين امر به موفقيت استراتژي در آينده منجر ميشود بايد توجه داشته باشد. همچنين معتقد است که وظيفه هوش کمک به تشخيص فرصتهاي موقعيت بازار که روي استراتژي آينده تمرکز مي
کند، ميباشد.
در رابطه با فرصتهاي موقعيت بازار توجه به اين عوامل ضروري است:
1- رويدادهايي که به عنوان ابزاري براي پيدايش يا حذف مقررات خاصي که دسترسي به بازارهاي جديد يا فروش محصولات خاصي را امکان پذير ميکنند را بايد پيگيري کرد.
2-جستجو و تحقيق و رشد تحول در بخشهاي تحقيقي خاص كه به عنوان دادهاي براي تشخيص موفقيتهاي بالقوه محصول جديد در بعضي از نقاط در آينده انجام ميگيرد.
3- تجزيه وتحليل دقيق و با پشتوانه به منظور تشخيص الگوهايي در انتقال از تحقيق در رابطه با تحولات تکنولوژي که احتمالا منجر به محصولات جديد يا اصلاح و تعديلات با اهميت در محصول ميشود ، بايد انجام بگيرد.
4-استفاده از پيش بينيهاي تحولات تکنولوژي مرتبط با بخشهاي محصول به منظور تشخيص محصولات يا راهحلهاي جديد که ميتواند در موقعيت بازار در 2 يا چند سال آينده رخ دهد.
5- استفاده از پيشبينيهاي استراتژي رقيب به منظور تشخيص محصولات جديد که در نتيجه نيازهاي مشتري آشکار ميشود.

2-3-4-2تهديدات رقيب
در رابطه با تهديدات رقيب، فاهي اشاره ميکند فرصتها به علت وجود رقباي فعلي و بالقوه آن طوري كه تشخيص داده شدهاند، نميباشند. او تهديدات رقيب را به عنوان راههايي که مي
تواند مانع موفقيت استراتژي شرکت در موقعيت بازار شود، ميباشد. اگر بررسي و ارزيابي تهديدات خيلي به تاخير بيافتد منابع مرتبط شده با حمايت استراتژي ممکن است که به صورت عمده تحليل و از بين برود، اگر تهديدات قبل از اينکه به صورت کامل واقع شوند مورد بررسي قرار گيرند و از وجود آنها آگاهي حاصل شود، استراتژي مي تواند با حذف، بهبود بخشيدن يا اجتناب از تهديد خود را با آن به بهترين روش انطباق دهد. فاهي معتقد است که کارکنان اجرايي بايد اين مواردي که در زير مطرح ميشوند را مورد بررسي قرار دهند:
1-چگونه ممکن است که رقبا روي استراتژي فعليمان اثر تخريبي بيشتري داشته باشند؟
2-کدام يک از رقبا با احتمال بيشتري چنين کاري را انجام مي دهند ؟
3-ما چگونه مي توانيم چنين تهديداتي را بهتر کنترل کنيم؟
فاهي بحث ميکند که هوش بايد تغييرات فعلي و بالقوه رقيب را براي مقابله استراتژي با تهديدات را ارزيابي کند.

3-3-4-2 ريسکهاي رقابتي
فاهي بحث ميکند که استراتژي زمان زيادي را در موقعيت رقابتي صرف کرده است تا بتواند بهتر از رقبا ايفاي نقش کند. تغيير در موقعيت بازار و يا موارد مرتبط با آن( تغيير ممکن است توسط مشتريان، کانالهاي ارتباطي، عرضه کنندهگان، آژانسهاي دولتي، تکنولوژي، بخشهاي سياسي و …ايجاد شود) نه تنها به عنوان منبعي براي فرصتهاي بازار و تهديدات رقبا ميباشد بلکه به عنوان منبعي براي بررسي و ارزيابي ريسکهاي رقابتي نيز ميباشد. او تشخيص داد که ريسکهاي رقابتي ميتواند شامل هر تغيير در موقعيت بازار باشد که ميتواند استراتژي فعلي و بالقوه را به صورت منفي تحت تاثير قرار دهد. او پيشنهاد ميکند که کارکنان اجرايي بايد معمولا در اين زمينه به بررسي موارد زير بپردازند:
1-چه ريسکهاي رقابتي استراتژي ما را تحت تاثير قرار مي دهند؟
2-ما با چه ريسکهاي رقابتي در آينده مواجه ميشويم؟
3-ما چگونه ميتوانيم اين ريسکها را بهتر مديريت کنيم؟
پاسخ به اين سوالات, هوش رقابتي را براي جستجوي گرايشات و روندهاي رقابتي، الگوها و گسستگيهايي براي جدا کردن و ارزيابي ريسکها و نشان دادن اينکه چگونه آنها دنبال کردن فرصتهاي خاص را به صورت منفي تحت تاثير قرار مي دهند را موجب ميشود.

4-3-4-2 مفروضات و آسيب هاي کليدي
فاهي بحث ميکند که ارزيابي آسيبهاي کليدي شامل توجه به:
1-چگونه و در چه شرايطي استراتژي فعلي و بالقوه شرکت ما بيشتر آسيب مي بيند؟
2- اين موارد چگونه ميتواند تاثير بيشتري روي استراتژي ما بگذارد و در نتيجه منجر به کنترل حداقل ما بر روي آنها شود؟
بنابراين بررسي و ارزيابي نيروهاي متخصص هوش و اجرايي بايد فراتر از ليست و فهرست کامل تهديدات رقبا، ريسکهاي رقابتي و مفروضات کليدي باشد. در يک تجزيه و تحليل کامل و الويتبندي از تهديدات و ريسکهاي فعلي و بالقوه مي توان آن مواردي که مانع موفقيت استراتژي ميشوند را ميتوان تشخيص داد(فاهي، 2007).
بر اساس آنچه که در بالا ذکر شد، متوجه اهميت توجه به هوش رقابتي ميشويم که رقبا و محيط رقابتي را از همه ابعاد مورد بررسي قرار ميدهد.

5-2 مزيت رقابتي
مفهوم مزيت رقابتي در ارتباط با واژگان زير قابل تعريف است.
رقابتپذيري: فرآيندي كه هر نهادي ميكوشد تا از اين طريق بهتر از ديگري عمل كرده و از وي پيشي گيرد. كسب توانمنديهاي رقابتي در جهان امروز به يكي از چالشهاي اساسي كشورهاي مختلف در سطح بينالمللي تبديل شده است.
ضريب رقابتي: تمايز در ويژگيها يا ابعاد هر شركتي است كه آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا براي مشتريان ميكند.
مزيت رقابتي: ميزان جذابيت پيشنهادهاي شركت در مقايسه با رقبا براي مشتريان است. به طوركلي مولفههاي مفهوم مزيت رقابتي شامل موارد زير است:
ارزش آفريني، بازراگرايي، رضايت مشتري، شناخت توان بالقوه، حركت دادن توان بالفعل، انگيزهسازي، مهارتسازي، قيمت مناسب، پاسخگويي و نوآوري. مزيت رقابتي شامل مجموعه عوامل يا توانمنديهايي است كه همواره شركت به نشان دادن عملكردي بهتر از رقبا قادر مي
سازد(بارگيوس و ديگران85،1999).
در طول دهه 1980 محققان و صنعتگران موجه شدند كه عملكرد برتر يك سازمان نميتواند از طريق استراتژيهاي عمومي يا ويژگيهاي سازمان تحقق يابد. بر اين اساس تاكيد محققان به سوي شناسايي منابع مزيت رقابتي سوق پيدا كرد. مزيت رقابتي عامل يا تركيبي از عوامل است كه در يك محيط رقابتي سازمان را موفقتر از ساير سازمانها مينمايد و رقبا نميتوانند به راحتي از آن تقليد كنند. محققان بين مزيت رقابتي كوتاه مدت و بلندمدت تمايز قائل ميشوند. منابعي كه براي مزيت رقابتي شناسايي شدهاند عبارتند از: منابع و قابليتهاي سازمان، كيفيت، برتري در اجراي استراتژي، زمان، نوآوري و خلاقيت.
با افزايش رقابت در بسياري از محيطهاي رقابتي، منابع جديدي براي مزيت رقابتي شناسايي شدهاند. اين منابع شامل تمركز بر قابليتهاي كيفيت، سرعت و چرخه عمر سريع، درجه بالاي نوآوري و خلاقيت ميباشد. بسياري از محققان امروزه استدلال ميكنند كه تنها منبع مزيت رقابتي پايدار، توانايي سازمان در يادگيري است( فيئر و چهاراقي86، 1995).

1-5-2 منشأ مزيت رقابتي
ارزيابي مزيت رقابتي يكي از وظايف مديران و سازمان دهندگان شركت است. كاركردها و عمليات شركت شامل وظايف متعددي ميباشد: حفظ ونگهداري، توليد محصولات جديد،تقاضاي مشتريان از نيروي فروش و تصوري كه از شركت در اذهان ايجاد شده است كه هر كدام از اين فعاليت ها براي مشتريان ايجاد ارزش ميكند و سپس ارزش ايجاد شده به وسيله قيمتي كه مشتري براي به دست آوردن كالا و خدمت موردنياز حاضر است بپردازد، اندازه گيري ميشود.در اين بين شركتي سودآور است كه اين ارزش بيشتر از هزينه كل باشد.
براي به دست آوردن مزيت رقابتي در بين رقبا، شركت بايد مشتريانش را با ارزش مشابه رقبا ولي با كارايي بيشتر در توليد (رهبري هزينه) و يا فعاليتهاي تخصصي پيشرفته كه ارزش نهايي بيشتر و قيمت خريد بالاتر را امكان پذير ميكند( تفكيك و تمايز) ارائه دهد(پاسمارد و برين كلينر87، 2000).

2-5-2 ايجاد و حفظ مزيت رقابتي
مزيت رقابتي در شركتي كه روش كاراتر و جديدتري را نسبت به رقبا براي ورود به صنعت كشف ميكند، ايجاد ميشود. مزيت رقابتي را از طريق روشهاي زير ميتوان به دست آورد:
1-تكنولوژي جديد
2-تعديل و اصلاح تقاضا و يا تقاضاي جديد
3- ايجاد بخش جديد
4- تغيير در هزينه ويا قابليت دسترسي
5- تغيير در قوانين) پاسمارد و برين كلينر، 2000 (
اگرچه ايجاد مزيت رقابتي كار سختي است ولي حفظ ونگهداري آن كار سخت تري است. حفظ مزيت رقابتي بستگي به سه عامل دارد:
1-به منابع مزيت بستگي دارد: بين مزيتها يك سلسله مراتبي وجود دارد كه يا باعث كاهش هزينه هاي نيروي كار ميشود و يا افزايش هزينه را به دليل به دست آوردن تكنولوژي خاصي كه نيازمند كسب مهارت سطح بالاتري است، ايجاد ميكند.
2- تعيين تعداد منابع مزيت رقابتي (بيشتر وبهتر)
3- سومين عامل حفظ ونگهداري مزيت رقابتي به تداوم تلاش براي نوين و به روز كردن و تكميل آن كالا يا خدمت مرتبط ميشود چراكه هر مزيت رقابتي واقعا در معرض اين است كه كپي برداري شود ) پاسمارد و برين كلينر، 2000 (.
در شرايطي که شركتها در بازارهاي پويا رقابت ميکنند،ممکن است مزاياي رقابتي را به دست آورند اما بعد از مدتي به خاطر پويايي هاي دروني و تغييراتي که در محيط بيروني ايجاد مي
شودآن مزايا تحليل رود و کاهش يابد (اوني و ديگران881999، لهرر892001،كاسپر 901994). مزيت رقابتي ممکن است با عکس العمل کوتاه مدت عملکرد شرکت در بازار در شرايط زماني خاص به صورت مزيت ايجاد شود و ارزيابي مزيت رقابتي شركتها نيز معمولا بر اساس ارزايابي هاي کوتاه مدت صورت ميگيرد.
پورتر91(1985) در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد که شرکتها در طولاني مدت با توجه به اين اينکه رقبايشان در شرايط کنوني و آينده چهانجام خواهند داد قادر خواهند بود يک موقعيت قابل دفاع در صنعت براي خود ايجاد کنند و اين يک تعيين کننده اصلي از موفقيت آنها ميباشد. به عقيده او شرکتها با استفاده از استراتژيهاي عمومي ميتوانند با به دست آوردن مزيت رقابتي يک موقعيت دفاعي براي خود ايجاد کنند که اين استراتژيها شامل : 1- رهبري هزينه ،2- تمايز و تفکيک ،3- تمرکز، ميباشد . پورتر بحث ميکند در صورتي که شرکتها به صورت انطباقي استراتژيهاي رهبري هزينه ،تفکيک و تمايز، و تمرکز را در کسب وکارشان را مورد توجه و استفاده قرار دهند ، ميتوانند مزيت رقابتي قابل ملاحظهو پيوستهاي در برابر رقبايشان به دست آورند.

با استراتژي رهبري هزينه ، شرکتها روي کاهش هزينه از طريق کارايي عملياتي تمرکز مي
کنند.براي مثال ممکن است با بهرهبرداري از تجهيزات موجود و يادگيري در رابطه با اينکه چگونه هزينه را از طريق خودکار کردن، مدرن سازي، استفاده از ظرفيت يا صرفه جويي در مقياس کاهش دهنده، وظايف و فعاليتهاي سازماني را انجام دهند. با توجه وتاکيد به کارآيي ، کنترل وبرنامهريزي ميتوان عناصر اصلي استراتژي رهبري هزينه را عملي ساخت، و معمولا استراتژي رهبري هزينه شامل بکارگيري منحني تجربه، و توليد انبوه ميباشد که ميتوان از طريق آنها هزينه هر واحد توليد را کاهش داد.
هامرسن و ديگران92 (2000) بيان ميدارند كه منابع وقابليتهاي داخلي شامل مهارت و انواع دانش، پرسنل، سرمايه، توليد تجهيزات، ساختمانها، عمليات،قابليتهاي بازاريابي، و ديگر منابع شرکت ميباشد که در صورتي به خوبي هدايت شوند و در جاي مناسب مورد استفاده قرار گيرند، مي تواند منجر به کسب مزيت رقابتي شوند.
دو رويكرد در بررسي مزيت رقابتي وجود دارد كه شامل:1- رويكرد مبتني بر منابع شركت
2- رويكرد بازار محور.

3-5-2 رويكرد مبتني بر منابع شركت
هدف اصلي در اين رويكرد تاكيد بر مزيتهاي رقابتي ناشي از عناصر شركت ميباشد. منابع واحدهاي پايهاي تجزيه و تحليل بوده و شامل همه نهادههاي فرايند بازرگاني ميباشد. منابعي نظير منابع مالي، تكنولوژيكي، انساني و سازماني بستري را براي ايجاد صلاحيت فراهم ميآورند كه اين امر ايجاد مزيت رقابتي را امكانپذير ميكند(جاتنر و وهلي93، 1994).
اين رويكرد به منابع داخلي شركت به عنوان منابع بالقوه مزيت رقابتي تاكيد دارد.

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی ارزش افزوده Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی اطلاعات بازار، قدرت بازار، سهم بازار