پایان نامه با واژه های کلیدی تلفن همراه، فناوری اطلاعات، مصرف کنندگان، ارتباطات سیار

دانلود پایان نامه ارشد

ت استراتژيک فروش:
تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي فروش و مديريت استراتژيک فروش ارائه شده است. به تعبير يکي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است که وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف کردن و توضيح دادن آن هستيم خيلي مشکل به نظر مي‌رسد.
تعريف اول: هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‌سازد به هدف‌هاي بلندمدت خود دست يابد. همان‌گونه كه از اين تعريف استنباط مي‌شود در مديريت استراتژيک فروش براي كسب موفقيت سازماني بر چندين عامل تأكيد مي‌شود: هماهنگ كردن مديريت، بازاريابي، امور (حسابداري)، توليد(عمليات)، تحقيق و توسعه و سيستم‌هاي اطلاعات رايانه‌اي(پارسائیان،1385،ص24).
تعريف دوم: مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي فروش‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي فروش مناسب مطابق با نيازمندي‌هاييك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيک فروش شامل شش گام متوالي و مستمر است(رحمان سرشت،1384،ص32):

1. تجزيه و تحليل محيطي
2. پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3. هدف‌گذاري
4. تعيين و تدوين استراتژي فروش
5. بستر سازي و اجراي استراتژي فروش
6. کنترل استراتژي فروش
3-3-2-انواع استراتژي فروش:
لذا مي‌توان اين دو استراتژي فروش را دو نقطه حدي يا دو قطب يك محور فرض نمود كه ديگر استراتژي فروش‌هاي دنيا واقعي بين آن دو قرار مي‌گيرد. اين استراتژي فروش‌ها دربرگيرنده برخي از ابعاد مختلفي كه ذكر گرديد مي‌باشند،
مثال: در اين استراتژي فروش اهداف مديريت سازمان در آنها كم و بيش به طور دقيق و روشن آشكاراست، ديگران نيز در آن‌ها تا حدودي مشاركت دارند، هرچند كه نظرات ديگري نيز در گوشه و كنار سازمان ممكن است يافت شود. با اين حال كنترل مركزي در سازمان كم وبيش وجود دارد و فراگير و نافذ به نظر مي‌رسد. تأثيرات محيط نيز تقريباً بي‌اثر و تا حدودي قابل كنترل و قابل پيش‌بيني به نظر مي‌رسد.در ادامه به بررسي استراتژي فروش هاي ميانه اين دو استراتژي فروش خواهيم پرداخت(خویه،1391،ص42):
استراتژي فروش‌هاي از قبل طراحي شده:
در اولين نوع استراتژي فروش، كه «استراتژي فروش از قبل طراحي شده» ناميده مي‌شود، رهبران در محوريت قدرت و تصميم‌گيري، اهداف خود را تا حد امكان متناسب و منظم برنامه ريزي مي نمايند و پس از آن در پي اجرا و پياده شدن اين استراتژي فروش ها در تلاش براي به عمل كشيدن آن بر مي آيند. رهبران براي اطمينان از انجام اين كار ابتدا بايد مقاصد و اهداف خود را به شكل طرح درآورده، ابهام و نارسانايي‌هاي آن را به حداقل برسانند و سپس جزئيات اجرائي و نكات ريز طرح را از نظر هزينه و بودجه لازم، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي شرح دهند تا از بروز ايده‌هايي كه تحقق آن را مانع مي‌شوند، پيش‌گيري كنند. (خویه،1391،ص44).
استراتژي فروش اجماعي:
در هيچ‌يك از استراتژي فروش‌هايي كه تاكنون مورد بحث قرار داده‌ايم، احتمال وجود هدف و نيت اوليه را به طور كامل حذف نكرديم. استراتژي فروش كه هم‌اكنون مي‌خواهيم معرفي كنيم كاملاً و به طور وضوح اضطراري است. در اين نوع استراتژي فروش، اعضاء مختلف به طور طبيعي در مورد يك الگو و موضوع به توافق مي‌رسند، به طوري كه آن مطلب در سازمان تبديل به يك اصل مي‌شود، بدون اين كه نياز به كنترل يا هدايت مركزي وجود داشته باشد. به اين نوع استراتژي فروش، استراتژي فروش اجماعي مي‌گويند. استراتژي فروش اجماعي برخلاف استراتژي فروش ايدئولوژيكي، كه در آن توافق حول يك سيستم عقيدتي صورت مي‌گيرد (و نشانگر آرمان مشترك همه افراد سازمان مي‌باشد)، يك ديدگاه كلي و شايد غيرمنتظره‌اي است كه افراد با استفاده از بينشي كه از تجارب گذشته و كارهاييكديگر و يا در برخورد با محيط و شرايط آن اندوخته‌اند، با هم روي آن سازش و توافق و نهايتاً به عنوان استراتژي فروش جمع برمي‌گزينند. به عبارت ديگر اين توافق و همگرايي برخاسته از تمايلات هيچ مدير و مركزي با اهدافي كه قبلاً به طور وسيع بين ديگر اعضا مشترك باشد، نيست، بلكه فقط نتيجه تفكر گروهي است. ممكن است افراد خاصي فعالانه موجب توافق افراد و شكل‌گيري تصميم جمع گردند و شايد با ديگر همكاران خود در دستيابي آن مذاكراتي نيز بنمايند (مانند حكومت پارلماني) ولي نكته مهم اين است كه اين نوع استراتژي فروش بيشتر برگرفته از عمل جمعي است تا اين كه مبتني بر نيات و اهداف جمعي باشد(خویه،1391،ص46).
استراتژي فروش صنايع تقسيم شده (مجزا):
صنعت تقسيم شده، صنعتي است كه از تعداد زيادي شركت‌هاي كوچك و متوسط تشكيل يافته و در بين آن‌ها به هم وابستگي رقابتي حداقل مي‌باشد. هيچ شركتي به تنهايي در موقعيت قوي قرار ندارد تا تصميم‌هاي قيمت‌گذاري و توليد را تحت تأثير قرار دهد و به همين منظور هر شركت به دنبال بهترين استراتژي فروش رقابتي خود مي‌باشد(خویه،1391،ص74).
استراتژي فروش مبتني بر آزادي عمل (راهبردي):
در شرايط رقابت‌هاي بسيار فشرده در يك صنعت، با به كارگيري نوآوري در تكوين و توليد يك محصول جديد و يا گشودن بازارهاي جديد مي‌توان به موفقيت دست يافت. براي اين منظور، بايد با استفاده از روش‌هاي بسيار پرتحرك و پرقدرت، آن بخش از بازار را كه مورد بهره‌برداري رقبا نمي‌باشد مورد استفاده قرار داد. اين استراتژي فروش را آزادي عمل راهبردي مي‌نامند. براساس وضعيت بازار و رقبا و توانمندي داخلي شركت مي‌توان يكي از چهار حالت فوق‌الذكر را به عنوان پايه‌اي براي راهبرد انتخاب نمود، نكته حائز اهميت اين است كه در شروع رقابت بايد از اقدام‌هاي مشابه (اقداماتي كه رقبا نيز به سادگي قادر به انجام آن هستند) پرهيز شود. مثلاً جنگ قيمت‌ها، علاوه بر كاهش سودآوري، براي خود صاحبان صنايع نيز مخاطره‌آميز است. بديهي است با كاهش قيمت تمام شده از طريق تنزل استانداردهاي كيفي، نهايتاً جايگاه صنايع در بازار متزلزل خواهد شد(خویه،1391،ص74).
استراتژي فروش مبتني بر عوامل كليدي موفقيت:
با تجزيه و تحليل محيط پيراموني، مي‌توان زمينه‌هايي را كه سرمايه‌گذاري و تخصيص منابع شركت در آن منجر به كسب برتري قابل ملاحظه‌اي نسبت به رقبا مي‌شود را تعيين نمود. زمينه‌ها و فرصت‌هاي مذكور را عوامل كليدي موفقيت و صرف منابع موجود در آن‌ها را به منظور كسب موفقيت برتر، راهبرد مبتني بر عوامل كليدي موفقيت مي‌نامند. (خویه،1391،ص74)
1-3-3-2- استراتژی فروش در اپراتورهای خدمات تلفن همراه :
2-1-3-3-2- استراتژی فروش در اپراتورتلفن همراه ایرانسل:
استراتژی اولیه شرکت ایرانسل در سال 1382 ، با رویکرد رهبری هزینه به اجرا درآمد و با ارائه سیم کارت اعتباری ارزان و در دسترس بودن آسان سیم کارت ها در مراکز خدمات ایرانسل ، سوپر مارکت ها ، دکه های روزنامه ، مصرف کنندگان این صنعت عظیم را به استفاده از خدمات شرکت وادار نماید.در طول این 8 سال با استفاده از نسل 2جی ، 42 میلیون مشترک جدید را توانست جذب کندکه از این تعداد ، 23 میلیون ، کاربران فعال درشبکه است . حال که ، در روز 14 مرداد 1393، به دنبال دریافت تاییدیه‌های سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی و وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، شرکت ایرانسل به عنوان نخستین اپراتور دارای پوشش سراسری، از شبکه نسل 3، نسل 4 و وای فای (باند پهن همراه) به صورت آزمایشی بهره‌برداری کرد. از آن تاریخ تا به این لحظه، با موفقیت توانسته‌است نسبت به رقیب اصلی خود، سایت‌هایی بیشتر را راه‌اندازی کند و شاهد افزایش بی‌سابقه ترافیک در لایه باند پهن همراه شبکه خود باشد.اکنون با بهره‌برداری از شبکه باند پهن همراه در 20 مرکز استان و گسترش مستمر پوشش شبکه، آماده‌است تا خدمات دیجیتال جدیدی را به مشتریان خود ارائه کنید، که بسته خدمات ارزش افزوده ایرانسل را تکمیل خواهند کرد.این خدمات شامل برنامه های کاربردی بازیک15، چارسو16،آموزش همراه17، کتابخوان ایرانسل18  و به زودی خدمات دیگری همچون ویدیو19وموزیک20 در بستر داده خواهند بود. مشترکین ما می‌توانند از طریق وب و یا نرم‌افزارهای تلفن همراه خود از این خدمات استفاده کنند.
با استفاده از رویکرد نسل 3جی به بالاتر ، استراتژی فروش ازجذب مشتری جدید به سمت نگهداری مشتری از طریق دوباره فعال شدن مشتری های غیر فعال ، با استفاده از تکنیک های گروه بندی ( برنامه به همراه تجهیزات ، بسته های افزایشی ) تغییر کرده است وهمچنین با وجود رقبا ، درآمد اپراتورها به ازای هر پیامک و تماس روبه کاهش می رود.در راستای جلوگیری از این امر ، اپراتورها قراردادهایی تحت عنوان مدل درآمد مشترک با تامین کنندگان می بندند که درآمد را افزایش دهند.
.تهدیدات 3جی:
– رقبای مستقیم : اپراتورهای دارای نسل 3 به بالا .
– رقبای غیر مستقیم : تأمین کنندگان محتوا ، مانند وایبر ، ..
– قوانی صرفه جویی در هزینه های مردم با اجرای رومیینگ ملی تنظیم مقررات.
فرصت ها3 جی:
– ایرانسل توانست پیش از سایر اپراتورهای فعال در بازار به این موفقیت بزرگ نایل گردد و برتری خود در این موضوع را هم به اثبات رسانید.
– باند پهن تلفن همراه آخرین فناوری در جهان در حوزه ارتباطات سیار به شمار آمده و بهترین تجربه انتقال داده را به مشتریان عرضه می‌کند.
– موفقیت ایرانسل در راه‌اندازی و بهره‌برداری از خدمات نسل‌های 3 و 4 همچنین از پایبندی ما به بهبود مستمر زیرساخت‌های شبکه و ارتقای کیفیت خدمات به مشتریان، کسب‌و‌کارها، شرکت‌ها، بنگاه‌های کوچک و بزرگ و توسعه بخش ارتباطات و فناوری اطلاعات در ایران حکایت دارد.
– چشم‌انداز ایرانسل پیشرو بودن در ارائه دنیایی از خدمات دیجیتالی جدید و جسورانه به مشتریان است. ما این چشم‌انداز را از طریق ارتقای مستمر شبکه جدیدمان و ارائه بهترین خدمات محقق می‌سازیم و به افق زندگی مشتریانمان روشنایی بیشتری خواهیم بخشید.
نمونه هایی از استراتژی فروش در شرکت ایرانسل:
جایگزینی کارت شارژ 1000 تومانی با ووچر های پرینتی 1000 تومانی:
مقدمه:
– شارژ های 1000 تومانی از سال 2009 به بازارمعرفی گردید.
– شرکت ایرانسل تصمیم گرفت که کارت شارژهای مجازی 1000 تومانی ، به جای ووچر فیزیکی به بازار عرضه کند.
– توزیع کنندگان درخواست پرینت ووچرهای 1000 تومانی را با توجه به تقاضای بازار داشتند.
– توزیع کنندگان قادر به فروش کارت شارژ های مجازی 1000 تومانی به صورت الکترونیکی در حجم بزرگ نبودند.
– اخیرا،سهم استفاده از کارت شارژهای مجازی 1000 تومانی ، به 23% رسیده است ( بیشترین سهم 27.8% در ژانویه 2011 )
– هزینه پرینت ووچرهای 1000 تومانی توسط توزیع کنندگان با توجه به تحریم و تورم به طور قابل ملاحظه ای افزایش یافته است .
– این شکایات توسط دلالان ، ازژانویه 2012 شروع شده است.
نمودار 1-2- ، روند استفاده شارژ1000 تومانی را از سال 2010 به بعد نشان می دهد:
چالش های ووچر های 1000 تومانی :
زمانی که کارت شارژهای مجازی جایگزین ووچرها شد ، هزینه پرینت ووچرحدوداأ ، سه هزار ریال برای توزیع کنندگان بود ولی این هزینه ، حداقل روزانه 4 برابر افزایش می یافت.
– دستگاه پوزحدودا 500,000 در کشور موجود بود ولی امروزه به مقدار 2,000,000 افزایش یافته است .
– کنترل کیفیت برای ووچر های فیزیکی 1000 تومانی از طرف شرکت ایرانسل وجود نداشت.
– امکان اشتباه موقع پرینت گرفتن و داشتن بیشتر از یک پرینت از ووچرها ، زیاد بود.
– مشتریان بیشتر به کارت شارژها علاقه مند هستند تا ووچرهایی که توسط توزیع کنندگان پرینت گرفته می شود.
– توزیع کنندگان ووچر ها را در تهران پرینت می گرفتند و به بقیه نقاط ارسال می کردند.
– هزینه انتقال ووچرهای 1000 تومانی که دلالان می بایستی پرداخت کنند باعث نارضایتی دلالا ن می شد.
جدول زیر سهم استفاده از کارت شارژ های 1000 تومانی بر اساس هر استان در آذر ماه 1391 به نمایش می گذارد:

جدول 2-2 : اولین 5 استان ، با بیشترین سهم استفاده از شارژ های 1000 تومانی را نشان می دهد : خراسان شمالی ، لرستان ، گلستان ،

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی تلفن همراه، فروش خدمات، مصرف کننده، نام تجاری Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی تلفن همراه، متغیر مستقل، تبلیغات محیطی، نام تجاری