پایان نامه با واژه های کلیدی انتخاب بازار، بازار هدف

دانلود پایان نامه ارشد

اسچناك128 (1994) تلاش كرد كه طرح استراتژيهاي مايلز واسنو129(1978) را براي پوشش دادن استراتژي تكنولوژي استفاده كند. اطلاعات تحقيق از 18 شركت تكنولوژي آلماني و 23 شركت بريتانيايي جمعآوري كردند و با تحليلهايي كه انجام دادند اين شركتها را در سه دسته تدافعي، آينده نگران و تحليلگران قرار دادند. اين گروهها در دو بعد اصلي متفاوت بودند: توسعه محصول جديد و تحقيقگرايي. شركت هايي كه تدافعي بودند مبناي تحقيقي كمتري داشتند و از قراردادهاي تحقيقي استفاده ميكردند، بهبود فرآيندهاي خريداري ميشد و توسعه كي در محصول جديد صورت ميگرفت. آيندهنگرها به ميزان زيادي تحقيق مبنا بودند و كابردهاي مهندسي كمتري داشتند. گروه سوم بي اي دو قرار داشتند. يك نتيجه جالب توجه اين بود كه گروهها مرتبط به مليتهاي متفاوتي بودند: شركتهاي آلماني تدافعيها بودند، شركتهاي بريتانيايي آيندهنگر بودند و تحليلگران گروهي مركب از اين دو مليت بودند.
مايلز و اسنو مسائل انطباق سازماني را كه شناسايي كردند(كه سيكل انطباقي ناميده شده است) شامل: كارآفريني(انتخاب بازار- محصول)، مهندسي(انتخاب فناوريهاي محصول و فرآيند) و مسائل اداري(نحوه اداره سازمان) سازمان ميباشد. مسئله كارآفريني به انتخاب محصول يا خدمت و بازار هدف كه شركت انتخاب ميكند اشاره دارد. مسئله مهندسي به ايجاد سيستمي كه راهحل مديريتي به مسئله كارآفريني در اجراي واقعي انتخاب ميكند اشاره دارد. مسئله اداري سازماني به به طور مبنايي براي سازماندهي و ايجاد فعاليتهايي كه به طور موفقيتآميزي مسائلي كه سازماندهي در طي مرحلههاي كارآفريي و مهندسي مواجههميشود را حل ميكند. مايلز و اسنو(1978) چهار نوع پارادايم كه سازمانها در برخورد با اين سه مشكل توصيف شده شكل مي
دهند شامل: تدافعيها، آيندهنگرها، تحليلگران و منفعلان.
استراتژي رقابتي کسب وکار با توجه به طرحي که مايلز و اسنو (1978) ارائه دادند شامل:پيشروها،تدافعيها ، تحليل گران و انفعالي ها مي باشد. پيشرو، سازماني است که استراتژي رقابتي تهاجمي به کار ميبرد و تلاش ميکند در توسعه محصول و بازار پيشرو باشد. تدافعي، سازماني است با استراتژي رقابتي محافظهکارانه و به مقدار کمي و يا اصلا درگير در توسعه محصول جديد نيست. تحليلگر به عنوان يک نوع بينابين(متوسط)هست يک سازمان با استراتژي رقابتي متوسط که تغييرات بازار/ محصول را کمتر وآهستهتر نسبت به پيشرو دارد و حالت پوياتري نسبت به تدافعي دارد. استراتژي انفعالي معمولا در مقابل رقبا در رابطه با حفظ بازار و محصولات ايجاد شده عکس العملي از خود نشان نميدهد مگر اينکه اجبار محيطي به آن فشار آورد. و اين چنين استراتژي گرايش بازار / محصول معيني ندارد.
استراتژي در اصطلاح عام، برنامه و دورنمايي از اهداف آينده است كه يك موجوديت در جهت نيل به آن اهداف اين استراتژي را تدوين و پيگيري ميكند. اما در علم مديريت، تدوين استراتژي همانا يكي از وظايف خطير مديريتي است ك مبناي تصميمگيريهاي حياتي مديران براي حفظ بقاي سازمان و تعالي آن ميباشد. ماهيت تدوين استراتژي عبارت است از مرتبط كردن يك شركت با محيطش(پورتر،1980). استراتژيهاي چهارگانه مايلز و اسنو(استراتژي تدافعي، تحليلگران، آيندهنگران و منفعلان) بر مبناي بعد تطبيقي سازمان با محيط اطرافش شكل گرفته است(مينزبرگ و ديگران،1388). از نظر اين دو محقق مديريت براي آنكه بتواند در ايجاد هماهنگي ميان سازمان و محيط موفق شود بايد سه مشكل را دائما در دستور كار داشته باشد. اين مشكلات عبارتند از:
مشكل خلاقيت و كارآفريني، مشكل فني و مهندسي و مشكل اداري. مشكل كارآفريني، مشكل گزينش يك قلمرو كلي براي فعاليت است. مديريت بايد بتواند در چارچوب آن قلمرو گسترده، بازارهدف دقيق، كالاها و خدمات قابل عرضه مناسبي را طوري مشخص كند كه بقاي پويايي سازمان تضمين شود. اما حل اين مشكل در گرو حل مشكل مهندسي است، يافتن راههاي مناسب براي توليد كالاها و عرضه خدمات ضروري است. براي انجام اين كارها فناوري مناسب لازم است.بنابراين بايد مسئله اداري سازماندهي و اداره كارها حل شود.

1-7-2 سازمان هايي كه استراتژي تدافعي دارند
سازمانهاي تدافعي با توليد تعداد محدودي از محصولات براي بخش كوچكي از كل بازار بالقوه، ثبات را جستجو مي كنند. در اين جايگاه و قلمرو محدود، براي ممانعت از ورود رقبا به حوزه كاريشان به شدت ايستادگي مي كنند. سازمانها اين مهم را از طريق اقدامات اقتصادي استاندارد نظير قيمت گذاري رقابتي، توليد محصولات با كيفيت بالاجامه عمل مي پوشانند. اما تدافعيها تمايل دارند پيشرفت و روندهاي خارج از قلمرو خود را ناديده بگيرند. در عوض رشد را از طريق نفوذ در بازار و در برخي موارد، بهبود در كالاهاي توليدي خود تحقق ميبخشند. تدافعي
هاي واقعي در طي زمان قادرند كه جايگاهي را براي خود ايجاد و حفظ كند كه نفوذ در آن براي رقبا مشكل ميباشد.

2-7-2 سازمانهايي كه استراتژي آينده نگر دارند
توانايي آنها در يافتن و بهره جستن از فرصتهاي بازاريابي و توليد محصولات جديد نهفته است. در اينگونه سازمانها نوآوري نسبت به سودآوري از اهميت بيشتري برخوردار مي باشد و ميتوان گفت كه آيندهنگران تقريبا قطب مخالف تدافعي ها مي باشند.
موفقيت آينده نگران متكي بر ايجاد و توليد محصولات جديد و حفظ ظرفيت سازمان براي بررسي دامنه حوزه وسيعي از شرايط، روندها و حوادث محيطي است. از اينرو آيندهنگران در خصوص نيروي انساني، محيط سازمان را از جهت يافتن فرصتهاي بالقوه موردكنكاش و بررسي قرار داده و در اين زمينه سرمايه گذاري زياد مي كنند. از آنجا كه انعطاف پذيري براي چنين سازمانهايي با اهميت مي باشد در نتيجه ساختار سازماني منعطفي خواهند داشت.تكنولوژيي كه چنين سازمان هايي مورد استفاده قرار مي دهند مبتني بر تكنولوژيهاي چندگانهاي ميباشد كه از يكنواختي و حالت مكانيزه بودن كمي برخوردار است.

3-7-2 سازمانهايي كه استراتژي تحليلگر دارند
چنين سازمانهايي در تلاشند كه با بررسيهاي فراوان تعيين كنند كه شرايط و موقعيت كدام يك از اين دو يعني آينده نگران يا تدافعيها انطباق بيشتري با ويژگيهاي سازماني آنها دارد تا در آن سرمايه گذاري كرد. چنين سازمانهايي در جستجوي حداقل كردن ريسك و حداكثر نمودن سود هستند. استراتژي آنها اين است كه به طرف محصولات يا بازارهاي جديد بروند كه دوام و پايداري آنها به وسيله آيندهنگران اثبات شده است. تحليلگران حيات خود را با تقليد از ديگران طي  ميكنند. آنها ايدههاي موفق را از آيندهنگران گرفته و از آن تقليد مي كنند. سازمانهايي كه كالاهاي مد روز را در بازارهاي گسترده توليد ميكنند و خود را متكي به طراحان نمي دانند، از اين استراتژي تبعيت ميكنند.
تحليلگران در محيطي فعاليت ميكنند كه حالت بينابين دارد يعني هم ثابت و هم منعطف مي
باشند.

4-7-2 سازمانهايي كه استراتژي انفعالي دارند
چنين سازمانهايي استراتژي محدود و جزئي در پيش ميگيرند. در اينگونه سازمانها نسبت به واكنش در برابر تغييرات محيطي با اكراه عمل ميكنند. مديريت برخي از تغييرات و عدم اطمينان محيطي را درك ميكند ولي تا تحت فشار نيروي محيطي قرار نگيرد، تعديلات اساسي را ايجاد نمينمايد. لذا ساختار چنين سازمانهايي، خيلي شبيه به ساختار سازمانيهايي است كه استراتژي تدافعي را دنبال ميكنند.
اگر هر كدام از سه استراتژي پيشگفته به طور صحيح در پيش گرفته نشوند، به استراتژي انفعالي تبديل ميشوند. به طور كلي انفعاليها ضعيف عمل كرده و در پاسخ به محيط واكنشهاي مناسبي نشان نميدهند.
رابطه استراتژيهاي مختلف و ساختار سازمانهاي بكارگيرنده اين استراتژي ها در نگاره 3-2 نشان داده شده است كه ميتوان از آن به عنوان دليل عمده عدم موفقيت بسياري از سازمانها در پياده سازي موفق استراتژيهاي مأخوذه ياد كرد.

نگاره 3-2 رابطه استراتژيهاي رقابتي و ساختار سازماني(رابينز، 1386؛ مايلز واسنو،1987)
استراتژي
ويژگيها و رفتارها
اساس استراتژي
نوع سازمان

تدافعي
(مدافعان)
اغلب تكنولوژي تك محور با انسجام عمودي، تكنولوژي فعلي را جهت حفظ كارايي به روز رساني.
ساختار و فرآيند ثابت.
برتريهاي اين انسجام، مالي و توليدي هستند.
برنامهريزي متمركز است نه وسيع و بسيط.
رشد و ارتقا از درون انجام ميشود.
ساختار وظيفهاي مناسب آن است.
تقسيم كار بسيار و دركه رسميت بالا.
كنترل متمركز.
جريان عمودي اطلاعات
هماهنگي ساده و كم هزينه.
برتري در حفظ جسورانه بخشهاي انتخابي بازار

بيتوجهي به پيشرفتهاي خارج از محدوده

رسوخ عميق تر به بازار فعلي
معمولا رشد به صورت محتاطانه و افزايشي رخ ميدهد

قلمرو بازار محصول محدود

مديران ارشد در حوزه محدود عملياتي سازمانشان متخصص هستند و تمايلي به جستجو خارج از قلمروشان جهت يافتن فرصتهاي جديد ندارند.

مهاجمان
(آينده
نگران)
از تكنولوژي و ساختار متغير برخوردارند
توليدي متوالي محصول جديد و تكنولوژي چندگانه.
برتري در بازاريابي و R&D.
كارايي ندارد.
هيات اجرايي كليدي خارجي گويي از داخل سازمان برخاسته است.
زمان تصدي موقعيت اجرايي از زمان ان در مدافعان كوتاهمدتتر است.
برنامهريزي بسيط است نه درونگرا.
محصولات بر پايه ساختار.
تقسيم كار كمتر، رسميت پايين.
كنترل بر مبناي نتيجه.
جريان اطلاعات از تصميمگيرندگان غير متمركز.
هماهنگيهاي پيچيده و پرهزينه.
تناقضها مستقيما حل و فصل ميشوند.
ارزيابي مديريتي در برابر سازمانها ساده اندازهگيري ميشود.
خارج از حوزه خود مرتبا در پي توسعه هستند
بر طيف وسيعي از شرايط، روندها و رويدادهاي محيطي نظارت دارد
به طور ابتدايي از طريق بازارها و محصولات جديد رشد ميكنند
جهش ترقي ناگهاني است
تقريبا همواره درپي يافتن فرصتهاي بازار در جستجو هستند
معمولا براي پاسخ بالقوه به تغييرات پديدآمده محيطي مجرب هستند.
اغلب، پديدآورندگان تغيير و عدم اطمينان هستند كه رقبا را مجبور به واكنش نشان دادن ميكنند.

تحليلگران
تكنولوژي با محور دوگانه، كارايي ميانه معتدل.
برتري ممركز در بازاريابي، تحقيقات موردنياز و توليد.
برنامهريزي متمركز و جامع.
ساختار ماتريسي، وظيفهاي و براساس محصول.
كنترل پيچيده بايد ميان كارايي و اثربخشي موازنه ايجاد كند.
هماهنگي ساده و پيچيده.
ارزيابي مديريت، كارايي را نسبت به گذشته و اثربخشي را برابر سازمانهاي ساده ميسنجد.

تلفيقي از محصولات ساده و متغير.
كپيبرداري موفق از طريق مراقبتهاي بازاريابي.
پيروان مشتاق تغيير.
رشد متعادل از طريق نفوذ در بازار رخ مي
دهد.
رشد از طريق توسعه محصول و بازار رخ ميدهد.
در دو قلمرو بازار محصول فعاليت مي
كنند: ثابت و متغير
در زمينه ثابت، سازمان به صورت روتين و كارآمد، از طريق فرآيند و ساختار رسمي فعاليت ميكنند.
در بخشهاي متلاطم پرهيجان مديران ارشد از نزديك رفتار رقبا را در مورد ارائه محصول جديد زير نظر ميگيرند و سپس آنچه را كه بيشترين اثربخشي را داشته باشد را تقليد مي
كنند.

منفعلان
(واكنش
گران)
استراتژيهاي به خوبي تعريف نشدهاند.
به جاي پيشگيري، به وقايع واكنش نشان ميدهند.
مديريت به طراحي يك استراتژي پايدار سازماني نميباشد.
مديريت يك استراتژي مناسب را در پيش مي
گيرد، اما اين استراتژي با تكنولوژي، ساختار و فرآيند سازمان به خوبي سازگار نميشود.
مديريت به رابطه ساختار- استراتژي ويژهاي پيوند ميخورد كه رابطه با محيط ندارد.
مديران ارشد، پس از تغيير آن را شناسايي كرده و عدم اطمينان در محيط سازماني آنها پديدار ميشود.
عدم توانايي پاسخگويي كارا به تغييرات.
اين بديل فقدان استراتژي مستمر، روابط ساختاري قضاوت ناگهاني در برابر مواجهه با فشارهاي محيطي پيش ميآيد.

8-2 عملكرد
نش130 (1983)بيان ميدارد که عملکرد يک موضوع هميشگي در بيشتر بخشهاي مديريت است، که

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژه های کلیدی اطلاعات بازار، قدرت بازار، سهم بازار Next Entries پایان نامه با واژه های کلیدی سهم بازار، عملکرد سازمان، عملکرد کسب وکار، عملکرد شرکت