پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، شناسایی فرصت، سیستم مدیریت، حقوق مالکیت فکری

دانلود پایان نامه ارشد

ارزیابی، پیمایش، توسعه و همینطور توزیع ایده ها در سطح سازمان نیز می باشد.
لذا تعریف مدیریت ایده ها توسط شاکلی کاملتر به نظر می رسد: مدیریت ایده ها به فرآیند دریافت و جمع آوری پیشنهاد ها و ایده ها و سازماندهی و عملی ساختن آنها در سازمان اطلاق می شود. مدیریت ایده فضایی را فراهم می کند که در آن، ایده ها جمع آوری شوند، مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار گیرند و سپس برترین ها انتخاب شده، در صورت لزوم توسط تیم های بهبود تصحیح و عیب یابی گردند و به اجرا در آیند. در سخن کوتاه ، مدیریت ایده به سازمان اطمینان می دهد که هیچ ایده ای مفقود نمی شود و از حافظه سازمان پاک نمی شود و تمام ایده ها، در راستای ایجاد بهبود و نوآوری در سازمان بکار گرفته می شوند.(Shockley, 2006) و در یک تعریف کلی مدیریت ایده ها شامل تمام فعالیت های اجرا شده توسط یک سازمان برای خلق، ارزیابی و توسعه و پاداش دهی به ایدها و بعد از آن پیشراندن این ایده ها در سازمان جهت اجرا می باشد.(Mark, 2009).
نیاز به مدیریت ایده ها در منابع علمی مورد بحث قرار گرفته است. فلین در رابطه با اهمیت مدیریت ایده ها این چنین عنوان می کند که : هرچند فرآیندی که سازمان بوسیله آن این ایده ها را تولید می کند توجهات کمی را به خود معطوف داشته اما بصورت ویژه و موردی توسعه یافته است.
بنابراین منطقی است که خروجی فاز خلق ایده را بیشینه کنیم تا افزایش رقابت بین ایده های خروجی در نهایت باعث افزایش کیفیت نوآوری های بالقوه ارائه شده در این فرآیند شود.(Flynn et al. 2003).
در جایی دیگر اینطور عنوان شده: جمع آوری و ارزیابی ایده ها کم اهمیت جلوه داده شده است چرا که مدیران فکر می کنند که ایده های زیادی دارند.(Gorski and Heinekamp 2002)
برخی آمارها نشان می دهد که در صنایع کشور سوئد و در سالهای دهه 70 میلادی 60% از کارکنانی که ایده های خوب در ذهن داشتند از ارائه آنها خودداری کرده بودند که دلیل آن می تواند سرسری گرفتن ایده های پرسنل توسط سازمانها و یا نقص در فرآیندهای جمع آوری و اخذ آنها باشد. (Glassman, 2009)

2_7_1 ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری
مدیریت ایده ها یک بخش یکپارچه از فرآیند نوآوری می باشد. مدیریت ایده ها تسهیل کننده شارش از خلق ایده به تبدیل ایده در زنجیره ارزش نوآوری می باشد.(Karlsson, 2010)
شکل زیر جایگاه مدیریت ایده ها را در فرآیند نوآوری از نگاه (Mark, 2009) نمایش می دهد.

شکل 2_5: ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری

همانطور که در شکل مشخص است مدیریت ایده از مرحله تولید ایده آغاز و تا توسعه و گزینش ایده های منتخب ادامه پیدا می کند.
ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری شامل بخشهای زیر می گردد:
• اخذ و انباشت ایده ها از منابع داخلی و خارجی
• بکار بستن ایده ها با ارسال آنها به افراد و فرآیندهای مناسب
• حفظ حقوق مالکیت فکری15
بخش اول یعنی اخذ و انباشت ایده ها بسیار مهم است زیرا که در این مرحله بدنبال بهره گیری از ایده هایی هستیم که در داخل و یا خارج از سازمان تولید شده اند و در غیر اینصورت ممکن است از بین رفته و یا بدرستی مورد استفاده قرار نگیرند. همچنین یک روش رسمی برای اخذ و نگهداری ایده هایی است که از فرآیندها و فعالیت های رسمی خلق ایده بدست می آیند و گزینه های ایده قابل دسترس سازمان را افزایش می دهد. بالاخره و از همه مهمتر از ظرفیت خلاقیت کارکنان سازمان برای تولید ایده ها و شناسایی فرصتها، بهتر استفاده می کند.
بخش دوم به ما این امکان را می دهد تا بهتر بر روی ایده ها برای استفاده های فعلی و آینده سرمایه گذاری کنیم همچنین ایده ها می توانند به عنوان یک عامل تحریک کننده برای فعالیت های دیگر خلق ایده و شناسایی فرصت ها مورد استفاده قرار گیرند.
بخش سوم که مربوط به حفظ حقوق مالکیت فکری است فرآیندهای مرتبط با ثبت پتنت، حق تکثیر، علائم تجاری و رازهای تجاری را تسهیل می کند. اخذ ایده ها از منابعی که دیگر در دسترس سازمان نیست مانند کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند از مزایایی است که در این بخش قرار می گیرد.(Glassman 2009)

2_7_2 مروری بر تاریخچه مدیریت ایده ها
هدف برنامه پیشنهادگیری از کارکنان استفاده از دانش بی همتای نیروی کار برای ایجاد بهبود در فرآیند ها و شناسایی فرصتها برای محصولات جدید می باشد. (Glassman 2009)
تقریبا همه ما با صندوق پیشنهادها آشنا هستیم. ابداع صندوق های پیشنهادها به بیش از 100 سال پیش بر می گردد. این شوخی در بسیاری از سازمان ها رایج بوده است که محتویات صندوق پیشنهادها به کمی آن طرف تر یعنی سطل زباله منتقل خواهد شد. اولین برنامه پیشنهادگیری ثبت شده در سال 1770 میلادی و مربوط به نیروی دریایی انگلستان می باشد آنها بدنبال فرآیندی بودند تا به کمک آن بتوانند نظرات هریک از افراد را بدون ترس و یا مشکل دیگری گوش دهند. در آن زمان هرگونه اظهار نظری مخالف با آنچه که کاپیتان مد نظرش بود با مجازات های سنگین روبرو می شد. (Moguluwa and Onyiaji 2013)
متاسفانه در اکثر سازمان ها نیز چنین می شد. تا اواسط دهد 1990 بسیاری از سازمان ها از دریافت نفع از صندوق های پیشنهاد قطع امید کردند. هر چند صندوق پیشنهادها نتوانست نیاز سازمان برای جلب مشارکت کارکنان را برآورده کند اما توانست پایه های مدیریت ایده های امروزی را بنیان نهد.
از دید شاکلی (Shockley, 2006) تاریخچه تحول مدیریت ایده ها به چهار نسل تقسیم می شود که بصورت خلاصه در ادامه مرور می شود.

2_7_2_1 نسل صفر
استقرار صندوق پیشنهادها در سازمان در ابتدا برای دریافت و نگهداری پیشنهادهای کارکنان در زمینه کاهش هزینه ها انجام می گرفت. عملکرد این سیستم به صورت منفعل بود و محتویات آن اغلب انتقادات کارکنان را شامل می شد. این سیستم به طور مشخص از سال 1995 از رده خارج شد و سازمان ها برای جلب مشارکت کارکنان خود به دنبال شیوه ای کاراتر گشتند.

2_7_2_2 نسل یک
با گسترش اینترنت، سازمانها دریافتند که می توانند پیشنهادهای پرسنل خود را از طریق شبکه دریافت نمایند و آن ها را در نرم افزارهایی چون Access، Lotus، Excel و … بایگانی کنند. اکثر این سیستم ها عواملی که برای موفقیت بلند مدت مورد نیاز بود را نمی دانستند به همین خاطر علیرغم اینکه برنامه های پیشنهادگیری اولیه در ابتدا به صورت موفقیت آمیزی وارد عمل شدند، اما با گذشت زمان به سیستمی بی خاصیت تبدیل شدند. یکی از دلایل این امر این بود که کارکنان هیچ بازخوری در خصوص ایده های خود دریافت نمی نمودند. به علاوه نیاز به طراحی ساده سیستم نیز به شدت احساس می شد.
2_7_2_3 نسل دوم
در اواخر دهه 1990 دپارتمانهای منابع انسانی و مشارکت کارکنان، به دنبال شیوه ای جهت خودکار سازی فرایند پیشنهادها بودند. عده ای تلاش کردند تا خودشان چنین سیستمی را پیاده کنند که البته برخی از آنها توانستند موفقیت هایی را به صورت پراکنده کسب کنند. در این دوره بسیاری از شرکت های نرم افزاری به رقابت پرداختند و نرم افزارهای متعددی را برای مدیریت ایده ها تولید کردند. کمپین های ایده ابداع شدند و فرایند بررسی خودکار ایده ها استقرار یافت. پاداش به فرایند سیستم افزوده شد و از همه مهمتر، ارائه بازخور برای ایده ها از طریق ایمیل ممکن شده بود. در اوایل دهه 2000 و با بروز بحران برای شرکتهای بزرگ دنیا، کاهش هزینه ها برای سازمان ها امری ضروری تلقی می شد و در نتیجه مدیریت ایده ها امری حیاتی به حساب آمد. این در حالیست که مدیریت ایده ها روز به روز پیچیده تر و برای استفاده سخت تر می شد، چرا که بانیان آن سعی در جهانی ساختن آن داشتند اما برای این کار از بسترهای نرم افزاری قدیمی و منسوخ شده استفاده می کردند.

2_7_2_4 نسل سوم
نسل دوم فرایندی خودکار را معرفی کرد و به وضوح نتایج خاص خود را هم داشت اما یک راهکار برای تکنولوژی پیچیده ارائه داد نه یک راهکار برای افراد. اگر افراد ندانند که چطور باید ایده خود را ارائه دهند و چطور باید در این سیستم مشارکت کنند، به ارائه ایده نخواهند پرداخت و یا پس از مدتی از ارائه ایده سرباز می زنند و این مسئله ای است که تکنولوژی قادر به حل آن نیست.
هدف نسل سوم مدیریت ایده ها افزایش مشارکت کارکنان در سازمان با کمک به آنها به خلاق شدن در سازمان می باشد. تجربه سازمانها در سالهای قبل نشان داد که تنها توجه به فرایند در مدیریت ایده ها، مشارکت کارکنان را به همراه نخواهد داشت و برای کسب مشارکت گسترده از سوی افراد باید مکانیزم افزایش خلاقیت در افراد، مورد توجه قرار بگیرد. تجربه نشان داد که دقت صرف به مکانیزه کردن سیستم مدیریت ایده ها تنها به پیچیدگی آن اضافه می کند. بنابراین برای داشتن سیستم مدیریت ایده های موفق نیاز داریم تا هم از ابزارهای پیشرفته پردازش ایده ها و هم از تکنیک های پیشرفته خلق ایده ها در سازمان استفاده نماییم.(Shockley, 2006)

2_7_3 فرآیندهای مدیریت ایده ها
در سال 2000 چند کمپانی بزرگ اروپایی تحقیقی را انجام دادند در خصوص اینکه چگونه شرکت ها می توانند در جنبه های رشد، سود و ارتقا به عنوان شرکت نوآور شناخته شوند. نتایج تحقیق بازگو کنند 3 عامل کلیدی بود:
1. رهبری
2. جو سازمانی و محیط
3. یک فرآیند سیستمی مدیریت ایده ها
مدیریت ایده ها فرآیند اخذ،توسعه، گزینش، ارزیابی و اجرای ایده هایی می باشد که تولید کننده ارزش های کاری در سازمان است. مدیریت ایده ها پشتیبانی کننده بسیاری از فعالیت های سازمانی نه تنها توسعه محصول و تکنولوژی بلکه بهبود فرآیندهای کلی و کاهش هزینه های سازمانی می باشد. مدیریت ایده ها همچنین نقش پشتیبان کننده از تیمهای مدیریتی و تیم های پروژه ه ای در مواجهه با موضوعات غیر تکنیکال را دارا است.
فرآیند مدیریت ایده ها یک فرآیند نیروی انسانی است که توسط ابزارها و متدهای مخصوصی پشتیبانی می شود. این بدین معنا است که در اجرای آن می بایست وجوه انسانی مد نظر قرار گیرد تا موفقیت حاصل شود.
موفقیت یک سازمان در هر جنبه ای به مفهوم نوآوری در هر نقطه سازمان می باشد و نه فقط کارکنان خلاق و خاص بلکه تمام کارکنان سازمان در این فرآیند درگیر هستند. نوآوری در واقع فرآیندتبدیل ایده های جدید به واقعیت می باشد و اگر ما در سازمان ایده های جدید داشته باشیم اما سیستمی برای توسعه و تبدیل آنها به محصولات و خدمات بدیع وجود نداشته باشد هیچگاه بهبودی در سازمان اتفاق نخواهد افتاد.(Andrén 2013)
صندوق پیشنهادها یکی از فرآیندهای قدیمی شناخته شده مدیریت ایده ها می باشد که هنوز هم در برخی از سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد. این فرآیند بدلیل ضعف های واضح از جمله طبیعت کند و دشوار آن، از بین رفتن ایده ها و نرخ بسیار پایین مشارکت نقد شده است. فرآیند دیگر کایزن تیان16 یا همان برنامه پیشنهادگیری ژاپنی ها می باشد که کارکرد آن اخذ ایده ها برای بهبود مستمر فرآیندها می باشد و بسیار موفق تر از نظام صندوق پیشنهادها عمل کرده است. بطوری که نرخ مشارکت در این برنامه معادل 70% است که در مقایسه با میانگین نرخ مشارکت 10 الی 20 درصدی نظام پیشنهادها در شرکتهای آمریکایی بسیار بالاتر است. اما این فرآیند نیز یک ضعف عمده دارد و آن تمرکز بیش از حد بر روی بهبوده های کوچک و مستمر است.
بر اساس اهمیت نقش ایده دهنده در پیش راندن و اجرای ایده خود در سازمان فرآیندی با عنوان (17EDIS) نظام راهبری ایده ها توسط کارکنان طراحی گردید که هدف آن استفاده از خود پیشنهاددهندگان برای مدیریت و راهبری ایده ها بود. این نوآوری باعث افزایش نرخ مشارکت به میزان 60% گردید. در این سیستم نیز مهمترین ضعف مربوط به تمرکز بیش از حد بر بهبودهای کوچک که توسط خود فرد قابل اجرا ست می بود.
Bank One یکی از بانکهای معتبر در ایالات متحده یک فرآیند مدیریت ایده های منحصر به خود را با عنوان ایده شگرف وان (ONE) با مشخصات زیر اجرا کرده است.
این فرآیند با یک اپلیکیشن تحت وب برای جمع آوری ایده ها که در اینترانت شرکت قابل دسترسی است شروع می شود

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، شناسایی فرصت، فرهنگ سازمانی، پردازش اطلاعات Next Entries پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، پژوهش کیفی، خدمات عمومی، سازمانهای دولتی