پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، حمل و نقل، شرکت حمل و نقل، مدیریت کارکنان

دانلود پایان نامه ارشد

این ایده ها به پایگاه داده متصل می شوند که در آن کارکنان قادر به تبادل و تسهیم ایده های خود می باشند. هرکس در پایگاه ایده دارای یک پروفایل شخصی است که میتواند از طریق آن به ثبت و ویرایش ایده هایش اقدام کند. در مرحله بعدی ایده توسط سایر کارکنان مورد بحث قرار گرفته و اصلاح می گردد و پیامی برای پیشنهاددهنده اصلی ارسال می گردد تا نسبت به دفاع و یا تغییر ایده خود اقدام کند. این فرآیند آنقدر ادامه پیدا می کند تا بالاخره ایده اجرا و یا حذف شود.(Belliveau et al. 2002)
در فرآیند دیگری اساس کار بر تاثیر انواع شخصیت های تاثیرگذار بر مدیریت ایده ها بنا نهاده شده است. پنج نوع شخصیت تاثیرگذار بر این فرآیند به شرح ذیل می باشند:(Vandenbosch et al 2006)
بهبودگرا: گامهای کوچک بر می دارد و بدنبال ایده های معمولا ساده هستند
اجماع: بر هماهنگی بین ذینفعان تاکید بیشتری می شود تا ایده ها
جستجوگر: اطلاعات را از منابع مختلف با هم ترکیب می کند
بحث کننده: آنقدر بحث می کند تا ایده را ارتقا دهد
ارزیاب: بسیار هدفگرا و انعطاف پذیر است
کتاب Book of Ideation فرآیند مدیریت ایده ها را فرآیندی تعریف کرده است که طی آن خلاقیت، نظم و دانش با هم ترکیب می شوند و بر این موضوع تاکید دارد که نمی توان ایده های خوب را از دل آشفتگی و بی نظمی مطلق بیرون کشید. آشفتگی مورد نیاز خلاقیت می بایست رام شده و با نظم، الهام و دانش ترکیب شده و کمی چاشنی صبر به آن اضافه شود تا سیستمی موثر برای خلق و بکارگیری ایده های خوب ایجاد شود.
بر اساس این کتاب فرآیند مدیریت ایده ها به چند فاز مختلف تقسیم می شود که هر فاز تکنیک ها و ابزارهای کاربردی مخصوص به خود را دارد. شکل زیر این فرآیند را نشان می دهد.(Andrén 2013)

شکل 2_6: فرآیند مدیریت ایده ها در کتاب Book of Ideation

در مدل دیگری به نام گالیله، فرآیند مدیریت ایده ها به 4 فاز اصلی تقسیم می شود. در فاز اول ایده ها در حجم انبوه اخذ و سپس تعدیل و کیفیت سنجی می شوند که هدف آن:
الف-پیمایش استاندارد شده ایده ها؛
ب-تایید ایده ها در مراحل اول آمادگی بازار و سنجش اعتبار تکنیکالی؛
ج- دریافت و جمع آوری ایده ها می باشد.
فاز دوم با عنوان توسعه مفهوم مرحله ای است که در آن به ایده دهنده کمک می شود تا ایده اولیه خود را توسعه و تبدیل به ایده ای کاربردی نماید. در فاز سوم ایده ها در بخش های مختلف مانند بازار، تکنولوژی، منابع انسانی، و روالهای کاری رده بندی می شوند و بهترین آنها برای ورود به فاز نهایی یعنی ارزیابی مفهوم انتخاب می شوند.
هدف این فاز کاهش حالت ذهنی بودن ایده ها و کمبود اطلاعاتی است که عموما در مراحل سنجش و تصمیم گیری راجع به ایده ها وجود دارد.

شکل 2_7: مدل گالیله
نرم افزار Eureka فرآیند دیگری از مدیریت ایده ها را جهت اخذ، بررسی و انتخاب ایده ها بکار می گیرد. ابتدا ایده ها در Idea Capture (اخذ ایده) جمع آوری می شوند بطوریکه در مرحله اول تنها ارائه یک شرح سطحی از ایده کافی است. در قسمت opportunity (فرصت) مسائل مربوط به کارهای واحدها و احتیاجات آنها در قالب فراخوان ایده به ایده دهندگان اطلاع رسانی می شود. هنگام ثبت ایده می بایست ایده دهنده یک مدیر پروژه، یک مدیر منابع یا یک همکار را به عنوان داور انتخاب می کند. اگر داور نظر مثبت دهد آنگاه ایده دهنده می تواند به کار روی ایده خود ادامه دهد و مدیری که با آن ایده موافقت کرده می بایست به ایده دهنده دستور دهد که بر ایده خود کار کند. اگر داوران بخواهند ایده را رد کنند باید دلیل قانع کننده بیاورند.
ایده های رد شده در Ideas Archive (بایگانی ایده) نگهداری می شوند تا با ایده های جدید مقایسه شوند و همچنین ممکن است در زمانی دیگر و در آینده قابل کاربرد باشد. ایده ها در مرحله بعد وارد فاز enhancement (ارتقا) می شوند در مرحله second screen (غربال گری دوم) ایده با جزییات بیشتری مورد بررسی قرار می گیرد و در این مرحله می تواند مجدد رد و یا پذیرش شود. ایده های رد شده مجدد وارد آرشیو ایده می شود. ایده های تایید شده به وضعیت waiting for adoption (انتظار برای پذیرش) داخل می شوند و در آنجا توسط یکی از مدیران انتخاب می شوند. اگر ایده ای بعد از یک مدت مشخص توسط هیچ مدیری انتخاب نشود به آرشیو ایده انتقال می یابد.(Barawy and Hinds 2014)

شکل 2_8: فرآیند مدیریت ایده های Eureka
2_7_4 مدیریت ایده ها در دولت و بخش عمومی
گسترش فهمی بهتر، از نحوه ایجاد نوآوری، در دولت ها با استقبال رو به رشد محققین و سیاستمداران همراه بوده است. دلیل آن را هم می توان در این موضوع جستجو کرد که رویکردهای سنتی و قدیمی در مواجه با چالش های جدید قادر به ارائه راهکارهای کاربردی برای حل مسائل پیچیده ای مانند تغییرات آب و هوا، فقر، بیماری های چون ایدز و ابولا و پیری جمعیت که امروزه دولت ها با آن سر و کار دارند نیست. لذا دولت ها ناگزیرند تا به سمت رویکردهای جدید برای مواجه با این چالشها روی آورند. از طرف دیگر طبیعت بخش عمومی که پیچیده، غیرقابل مرزبندی و همه گیر می باشد. نیازمند بهره گیری از راهکاری جدید و نوآوری برای حل مسائل پیچیده مرتبط با جوامع می باشد. بنابراین دولت ها برای شناسایی ظرفیت ها و قابلیت های بخش عمومی می بایست عینک نوآوری به چشم گذاشته تا بتوانند در این خصوص و در سازمانهای عمومی ظرفیت سازی کنند.
اما تعریف نوآوری در بخش عمومی تاحدودی می تواند با تعریف آن در بخش خصوصی متفاوت باشد. یکی از مهمترین تفاوتهای بخش عمومی و خصوصی به اهداف آنها مربوط می شود. نوآوری به شرکتهای بخش خصوصی این امکان را می دهد تا با دستیابی به امتیازات رقابتی در بازار بتوانند سود خود را افزایش دهند اما در بخش عمومی نمی توان یک هدف مشخص را به نوآوری اختصاص داد. اهداف در بخش عمومی چندگانه و گاهی اوقات نیازمند ایجاد تعادل در ارزشهای رقابتی است. برای مثال انگیزه های بشردوستانه نقش کلیدی در اهداف نوآوری در بخش عمومی دارد.
اینجا تنها نقش نوآوری، ایجاد و اجرای چیزهای جدید نیست بلکه نقش مهمی در دستیابی به ارزش های جامعه برای نوآوری متصور است. لذا یک تعریف بسیار ساده برای نوآوری بخش عمومی می تواند این چنین باشد: نوآوری در بخش عمومی درباره ایده هایی جدید است که برای ارزش آفرینی برای جوامع به کار گرفته می شوند و نتیجه عمومی مورد علاقه را بدنبال دارد.(Mulgan, pril2007)
از نظر سازمان همکاری اقتصادی و توسعه ویژگی های نوآوری در بخش عمومی به شرح ذیل می باشد.
• تازگی: نوآوری رویکردهای جدیدی را مرتبط با زمینه ای که در آن معرفی شده است مطرح می کند.
• اجرا: نوآوری باید قابل اجرا باشد و نه فقط ایده های خام
• تاثیر: نوآوری باید منجر به نتایج بهتر عمومی مانند، اثربخشی، کارایی و رضایت کاربر گردد.

2_8 معرفی مدلی برای نوآوری در بخش عمومی
نوآوری در بخش عمومی در یک فضای خالی رخ نمی دهد بلکه فاکتورهای سازمانی و محیطی خاصی بر آن دخالت دارند و در صورتیکه این فاکتورها بصورت بازدارنده عمل کرده و جو مناسب را برای نوآوری فراهم نسازند. تلاشهای صورت گرفته برای ایجاد نوآوری با شکست مواجه خواهد شد. در مدلی که در کنفرانس سالانه سازمان همکاری و توسعه اقتصادی مطرح شد ملاحظاتی که برای اجرای موفق نوآوری در بخش عمومی لازم است را در طیفی که مرکز آن افراد و در بیرونی ترین بخش آن جامعه قرار دارد، به تصویر کشیده شده است.(Daglio, 2014)

شکل 2_9: مدل نوآوری در بخش عمومی

لایه اول و مرکز دایره مربوط به افراد به عنوان عاملان اصلی نوآوری می باشد. لایه دوم سازمانی را نشان می دهد که افراد در آن به نوآوری می پردازند. لایه سوم بخش عمومی و دولتی یک حکومت را نشان می دهد که شامل تعداد زیادی از سازمانهاست و درنهایت و خارج از این دایره جامعه بزرگ کشور وجود دارد که در آن نوآوری های مربوط به شرکای بخش عمومی به وقوع می پیوندد.
تعیین دقیق نقطه تلاقی لایه ها امکان پذیر نبوده و بسته به کشور و نوع سازمان متفاوت است. همانطور که در شکل پیداست، دایره اصلی به چهار ربع دایره تقسیم شده است که عناصر تاثیرگذار سازمانی را بر نوآوری مشخص می سازد:
1. خلق و به اشتراک گذاری ایده ها: ربع چپ بالا مربوط به دانش و یادگیری می شود. فرضیه آن این است که داده، اطلاعات، جمع آوری و تسهیم آنها و یادگیری برای نوآوری بسیار ضروری است. چالش آن مربوط به ساخت ظرفیت لازم برای جمع شدن دانش موجود به منظور بهبود تصمیمات عمومی در رابطه با راه کارهای نوآورانه و تسهیم دانش برای ترغیب نوآوری اجتماعی می باشد.
2. تقویت نیروی کار: این بخش مربوط به بعد فرهنگی است. اینکه چگونه کارکنان انگیزه لازم را در سازمان برای یافت ایده های جدید و آزمایش رویکردها نو بدست می آورند. در اینجا چگونگی رهبری و نحوه ترغیب، انتخاب، تشویق و مدیریت کارکنان بر نوآوری تاثیر مستقیم دارد.
3. مسیریابی قوانین و فرآیند ها: ربع دایره بعدی فرآیندها و قوانین را در بر می گیرد.
4. بازبینی طرح سازمان: در نهایت، عناصر نقشه سازمان و بطور اخص نحوه انجام کار در سازمان را که بر نوآوری بخش عمومی تاثیر گذار است مورد توجه قرار می دهد که شامل توسعه فضاها و روشهای نوآورانه برای ساختاربندی تیم های کاری و کار مشارکتی در داخل سازمان و در بخش های آن است.
بحث مدیریت ایده ها و فرآیندهای مربوط به آن در مطالعات گذشته بیشتر معطوف به سازمانهای تجاری و انتفاعی بوده است و کمتر محققین در رابطه با چگونگی اجرای مدیریت ایده ها در بخش عمومی و سازمانهای غیر انتفاعی به بحث و تحقیق پرداخته اند.
یکی از مطالعات تجربی در رابطه با بخش عمومی در دانشگاه Twente هلند و در رابطه با تجربه اجرای مدیریت ایده ها در وزارت حمل و نقل، کارهای عمومی و مدیریت آب هلند انجام گرفته است. در این تحقیق فرآیند مدیریت ایده ها در این وزارتخانه توسط محقق مورد بازبینی قرار گرفته و پیشنهادهایی جهت اصلاح آن ارائه شده است. در ادامه خلاصه ای از این مطالعه آورده شده است.

شکل 2_10: فرآیند اصلاح شده مدیریت ایده ها در وزارت حمل و نقل هلند
طبق این فرآیند ایده های به ثبت رسیده در ابتدا با معیارهایی که برای سازمان اهمیت دارد سنجیده می شود و اگر حداقل شرایط لازم را داشته باشند به مرحله بعدی وارد می شوند. در این مرحله اگر ایده نیاز به توسعه و پرورش را داشته باشد اقدامات لازم برای تقویت آن انجام می شود و وارد فاز گزینش می گردد. در اینجا اطلاعات تکمیلی راجع به ایده جمع آوری شده و در اختیار کارگروه بررسی کننده قرار می گیرد. اعضای این کارگروه بصورت ترکیبی و از واحدهایی که ایده با آنها ارتباط پیدا می کند انتخاب می شوند. پس از بررسی ایده که اکنون به یک پروپزال تبدیل شده است بر اساس معیارهای خاص وارد مرحله تصمیم گیری برای نحوه اجرای آن شده و در نهایت در برنامه های سازمان قرار می گیرد.
در فرآیند مدیریت ایده های وزارت حمل و نقل هلند، ایده های اولیه صرفا از منابع صنعتی دریافت شده و می بایست با جزئیات کامل ارائه شوند. (Mark, 2009)
در شرکت حمل و نقل ریلی سویس با بیش از 28 هزار پرسنل، فرآیند مدیریت ایده ها برای اولین بار در سال 2009 و توسط واحد بهبود مستمر این شرکت به اجرا در آمد. در این فرآیند 90% ایده های ثبت شده در سیستم توسط ایده دهنده اجرا شده اند و این موضوع اهمیت نقش ایده دهنده را در فرآیند مدیریت ایده های این شرکت می رساند. در زیر این فرآیند به تصویر کشیده شده است.

شکل 2_11: فرآیند مدیریت ایده ها در شرکت حمل و نقل ریلی سویس
همانطور که در تصویر مشخص است. ایده ها در ابتدا و بر اساس اینکه آیا قبلا اجرا شده اند یا نه تقسیم بندی می شوند. ایده هایی که قبل از ارائه اجرا شده اند توسط نماینده کایزن در واحد مربوطه بررسی می شود و اگر از اعتبار کافی برخوردار باشد به مدیر مربوطه اجرا می شود و در این مرحله در صورتی که ایده به درستی اجرا شده باشد به مرحله نهایی و پاداش دهی انتقال می یابد. در مورد

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، شناسایی فرصت، فرهنگ سازمانی، پردازش اطلاعات Next Entries پایان نامه با موضوع مدیریت ایده ها، پژوهش کیفی، خدمات عمومی، سازمانهای دولتی