پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، عملکرد سازمان، مدیریت استراتژیک

دانلود پایان نامه ارشد

تعویض استعداد موجب منافع استراتژیکی میشود؟
استراتژی گروهبندی استعداد
چگونه موقعیت گروه بندیهای مختلف استعداد را تعیین میکنیم؟
به چه حقوقی و فردی از طرف مجریان (الف در برابر ب در برابر پ)نیاز داریم؟
چه سیاست حقوقی و فردی را باید اتخاذ کنیم (بالاتر از/پایین تر از/در بازار)؟
کدام گروهبندی در طبقهبندیهای شغل باید با هم مرتبط باشند؟
آیا باید “آگاهی دهندهی” شغلهای خاصی باشیم؟
سیستمهای مدیریت استعداد
چگونه استراتژیهای گروهبندی استعداد را در شرکت اجرا کنیم؟
ساختارهای شایستگی
سیستم های دادهها در محدودهی کسب و کار
رویههای استعداد
کدام رویهها با اهداف استعداد به طور کارآمد مطابقت دارند و سیستمهای ما میتوانند آنها را به دست آورند؟
انتخاب
استخدام
مدیریت اجرا
نظارت بر حقوق و فرد

2.1.19.2. مدل فلیپس و روپر(2009)
این مدل جدول که برای صنعتreal stste طراحی شده شامل پنج عامل میباشد (بلانچارد105،2007)
جذب کردن
انتخاب
درگیر کردن
توسعه دادن
نگهداری از کارکنان
در مرکز این مدل شایستگیها و ارزشهای اصلی سازمان وجود دارد. این عوامل از طریق فرایند مداوم استراتژی، اجرا و پیادهسازی و ارزیابی به هم متصل هستند، مدیریت استعداد از هسته این مدل آغاز و توسعه می یابد. سازمانهای با عملکرد بالا، از فرهنگ و پیشینه قوی برخوردار هستند. فرهنگ شامل ارزشها، ویژگیها، رفتارها و عملیات اعضای سازمان می باشد(فلیپس و روپر،2009)

استراتژی
استراتژی اجرا اجرا

اجرا اجرا
استراتژی استراتژی

اجرا
استراتژی
نمودار4-2، مدل استعدادهای درخشان فلیپس و راپر،2009

رفتارهایی که با سطح خاصی از عملکرد همراه میشود به عنوان شایستگی تعریف شده و زمانی که اعضای سازمان و ویژگیهای اصلی آن همراه میکنند ارزش نامیده میشود. شایستگی در حقیقت ویژگیهای یک فرد است که به عملکرد بالا و مطلوب او مربوط میشود. در این چارچوب، مدل شایستگی همراه با ارزشهای مشترک در مرکز سازمان قرار گرفته است. براساس این مدل همه فعالیتهای مربوط به مدیریت استعداد میتوانند هدایت شوند.
2.1.19.3. مدل نظری مدیریت استعداد استراتژیک :کالینگ و ملاهی(2009)
این مدل از چند بخش کلی تشکیل شده که شامل فرآیندهای زیر می شود:
1-شناسایی پستهای کلیدی : در اینجا باید بین مشاغل استراتژیک و غیر استراتژیک تفکیک قائل شد. اما تشخیص استراتژیک و غیر استراتژیک بودن مشاغل و عوامل تعیینکننده تفکیک آنها کار سادهای نیست. بطور سنتی شغل، متفاوت از مواردی همچون مهارت، تلاش و شرایط کاری بوده است. در اینجا رویکرد، ارزیابی خروجیها یا خروجیهای بالقوه مشاغل مطابق با اهداف استراتژیک سازمان است. با این حال، تنوع عملکرد بین عملکرد بین کارکنان در نقشهای استراتژیک نیز بسیار مهم است (هوسلیدو همکاران ،2005). برخی از مشاغل استراتژیک آنقدر مهم هستند که مقررات و استانداردهای آموزشی یا شرایط احراز صلاحیت حرفهای به گونهای تعریف شده است که تنها افرادی با استانداردها و عملکرد بالا قادر به احراز آن هستند . بنابراین مشاغل مهم استراتژیکی که برای تصدی آنها باید عملکرد ویژهای داشت، در مرکز سیستم مدیریت استراتژیک استعداد قرار دارد. (کالینگز و ملاهی ،2009)
2-استفاده از ذخایر استعداد : واژه ذخایر اشاره به خزانهای از کارکنان با عملکرد بالا دارد، که سازمان میتواند برای پر کردن مشاغل کلیدی از آنها استفاده نماید. در اینجا نیز تمرکز بر مشاغل کلیدی سازمان است. شامل شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا برای پر کردن مشاغل کلیدی سازمان است که ممکن است در دسترس قرار گیرند.
در واقع، مطالعه مدیریت استعداد جهانی موید این است که، سازمانهای برتر به دنبال استخدام بهترین افراد جهت پر کردن ذخایر استعداد و سپس پیدا کردن مشاغل مناسب برای آنهاست. در این کار باید جوانب احتیاط را رعایت نمود . زیرا کارکنان انتظارات بالایی دارند(کالینگز و ملاهی ،2009).
عوامل زیر توسعه ذخایر استعداد را تسهیل می کند : اول، سازمان باید هم از توسعه داخلی و هم به استخدام از خارج جهت پر کردن ذخایر استعداد توجه نموده و ترکیبی از هر دو روش را داشته باشد(کاپلی ،2008). این امر موجب کاهش ریسک و ایجاد اطمینان از وجود استعداد کافی برای رفع نیازهای سازمانی میشود و به علاوه بر آن نشاندهنده عرضه بیش از حد یا وجود ضایعات در منابع نیز خواهد بود. همچنین سازمان را مطمئن میسازند که مجموعه مهارتهای مورد نیاز در هر زمان در دسترس است. دوم، بهتر است که توسعه استعدادها در چارچوب سازمان باشد و نه برای یک نقش جانشینی خاص، توسعه استعدادها برای یک نقش خاص، به عنوان جانشین، سبب میشود که آنها در برخی شایستگیها رشد یابند، در حالیکه با توسعه استعدادها در چارچوب سازمان میتوان با یک بار توسعه، شایستگیهای گستردهتری را توسعه داد و آنها را برای نقشهای مختلفی آماده نمود(کاپلی ، 2008)
3-ایجاد ساختار متمایز منابع انسانی : در دو دهه گذشته، ردیابی ارتباط بین عملکرد منابع انسانی و عملکرد سازمانی موضوع مهمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است. دو جریان کلیدی را می توان در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی شناسایی نمود، اول، رویکرد بهترین تجارب، فرض بر این است که ترکیب جهانی تجارب منابع انسانی میتواند در بهبود سودآوری سازمان موثر باشد. این تجارب مجموعهای از شیوههای قابل اجرا بدون در نظر گرفتن چارچوب سازمانی است. دوم، نویسندگان “بهترین تجارب” سنتی دریافتند که چارچوب خاص داخلی و خارجی سازمان در اجرای تجارب منابع انسانی موثر است. همچنین این رویکرد پیشنهاد میدهد که سازمانها باید استراتژيهای منابع انسانی خود را با استراتژِی سازمان و حتی محیط تطبیق دهند(کالینگز و ملاهی ،2009)
4-نتایج : واضح است که هدف از سرمایهگذاری در سیستم مدیریت استعداد استراتژیک، مشاهده تاثیر مثبت در نتایج کلیدی در سطح فردی یا سازمانی است. در برخی تحقیقات صورت گرفته تفاوت بین نتایج مالی، نتایج سازمانی و نتایج مرتبط با منابع انسانی بررسی شده است(بوسلی و همکاران ،2005). پاور (2004) بیان کرده است که معیار نتایج منابع انسانی فقط عقلانیت اقتصادی نیست. از این رو رویکرد مدل بر نقش کلیدی نتایج کارکنان در سطح سیستم استعداد مدیریت استراتژیک پرداخته و اهمیت حصول اطمینان از تعهد و انگیزه آنها به سازمان را به عنوان متغییرهای سیستم مدیریت استعداد استراتژیک و نتایج سازمانی در نظر میگیرد.
درک سوابق و عواقب ناشی از عوامل که پل ارتباط بین مدیریت استعداد موثر و عملکرد کلی سازمان است، بشدت با چارچوب مدل همخوانی دارد. مشخص کردن متغییرهای مداخله گر که واسطه ارتباط بین ورودی و خروجی در مدل هستند نیز به دلایل متعدد مهم است. آنها کمک میکنند تا درک ما از ارتباط بین ورودی و خروجیهای مدل بیشتر شود. از طریق انگیزش، تعهد سازمانی و رفتار خارج نقش که میتوان اثرات مدیریت استعداد را در عملکرد کلی سازمان بطور کامل درک و پیش بینی نماید. بویژه انتظار میرود که مدیریت استعداد موثر رابطه مثبت و غیر مستقیم با عملکرد سازمانی داشته باشد، از طریق واسطههایی مانند انگیزش، تعهد سازمانی و رفتار خارج نقش که بصورت جداگانه یا ترکیبی بر هم تاثیر دارند، در نظر گرفته شدهاند.
ایده اصلی برای توسعه تئوری توجه به عملکرد سازمان است، برای بررسی عملکرد سازمان در مرحله اول باید بر عملکرد فرد تمرکز کرد. در زمینه مدیریت استراتژیک مدیریت استعداد سوالی که مطرح است این است که چگونه میتوان سهم ذخایر استعداد را در ماکسیمم کردن عملکرد سازمان تعیین نمود؟ بررسیها نشان داد که عملکرد مجموعهای از رفتارهای مرتبط با اهداف سازمان است. میتوان عملکرد کارکنان (P) را تابعی از توانایی کارکنان (A)،انگیزش (M) و فرصت انجام کار(O)بصورت زیر در نظر گرفت (بوسلی و همکاران ،2005،بوکسال و پورسل،2008)
P=f(A,M,O)
این معادله نشان دهنده این واقعیت است که گرچه ارتباط دقیقی بین متغیرها ثابت نشده، اما هر سه متغییر در عملکرد کارکنان تاثیر دارند. با توجه به مدیریت استعداد استراتژیک، توانایی را میتوان پیشبینی نمود. افرادی که به عنوان کارکنان با عملکرد بالا در ذخایر استعداد انتخاب میشوند. به احتمال زیاد سطح نسبتا بالایی از توانایی را دارند. از طرفی قرار دادن این افراد در مشاغل کلیدی از پیش تعیین شده، فرصت مشارکت در عملکرد سازمانی را نیز افزایش میدهد. از اینرو انگیزش به عنوان یک متغیر کلیدی واسطه در مدل ظهور پیدا کرده است.(کالینگز و ملاهی،2009)

نمودار2-5:مدل مدیریت استعداد استراتژیک کالینگ و ملاهی

2.1.19.4. مدل مدیریت استعداد کنونی و مک گی (2007)
پس از ارزیابی عملکرد کارکنان پیش بینی افراد بالقوه، گروه کارکنان نخبه یا با استعداد مشخص میشوند. پس از رویارویی افراد با معیارهای مشخص و در سطح عالی میتوانند برچسب افراد با استعداد را دریافت کنند یا اینکه این گروه از افراد با استعداد به سه گروه استعدادهای عالی، استعدادها و استعدادهای بالقوه تقسیم شوند. طبقهبندی استعدادها در سازمان بستگی به دیدگاههای طبقهبندی سازمان در این مورد دارد. واژه “قابلیت” برای مشخص کردن یک مفهوم وسیع تر نسبت به “شایستگی” استفاده شده است. قابلیت در برگیرنده همه عواملی است که یک شخص با خود به شغل میآورد در حالیکه شایستگی به مفهومی دقیقتر و جزئیتر اشاره دارد. این مدل یک مدل کلی است و به جای برچسبهای “ستاره”،”افراد با پتانسیل بالا”،”شهروندان قوی” ،…… از واژه افراد با استعداد استفاده کرده است.

زیاد

خروجی
ارزیابی
عملکرد

کم
زیاد قابلیت-ورودی کم
نمودار6-2: مدل مدیریت استعداد کنونی و مک گی (2007)

2.1.19.5. مدل دینش کابولت و همکاران(2012)
دو عامل اساسی در فرآیند مدیریت استعداد نقش مهمی بازی میکند. نخست، سازمانها باید افراد مستعد را در بازار تقاضای کار جذب کنند و بکار گیرند. بنابراین کاری که آنها باید انجام دهند، این است که آنها باید ظرفیتهای استراتژیک خود را از طریق استفاده از کارکردهای ویژه و متنوع منابع انسانی افزایش دهند(جذب و بکارگیری). این امر متضمن این نکته است که استعدادهای خاص شناسایی شوند و هویت خود را با سازمان تطبیق دهند. دوم اینکه، سازمانها در تلاش‌ هستند، تا کارکنان با استعدادهای ویژهای را شناسایی کنند که بتوانند در زمینههای خاص و مورد نیاز سازمان توسعه یابند. این امر نیز نیاز به اجرای کارکردهای متنوعی جهت تربیت و توسعه فرد با استعداد دارد. در اینجا سطوح و منابع عملکردی جهت رشد و پیشرفت مورد نیاز است. فرض بر این است که بین پتانسیل افراد و محیط حرفهای کار که فرد در آن مشارکت میکند و استعدادش در آن به صحنه ظهور میرسد رابطه وجود دارد. محیطی که فرد در آن به طور حرفهای توسعه مییابد بسیار دارای اهمیت میباشد. مسئله طول عمر خدمت نیز در اینجا مهم است زیرا در سراسر مسیر شغلی شخصی و از طریق تجارب متوالی که استعداد توسعه مییابد، ظهور مییابد.
در زمینه کارکردهای مدیریت استعداد این دو بعد (سازمان و بازار تقاضا) بسیار دارای اهمیت میباشند. در مجلات مختلف مدیریت که روی ابزارها و روشهای مدیریت استعداد بحث میکنند، این دو بعد به کارکردهای ویژه منابع انسانی مربوط میشوند.این کارکردها اساسا همان انواع کارکردهای “کلاسیک” منابع انسانی میباشند، که در ادبیات موجود میباشد اما در مورد مدیریت استعداد کارکردها دوباره فرمولبندی میگردند. به این خاطر که استعدادها همان استعدادهای ویژه هستند، پس لازم است که کارکردهای ویژه و

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، سلسله مراتب، مدیریت عملکرد Next Entries پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، عملکرد سازمان، منابع انسانی، بهبود عملکرد