پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، سلسله مراتب، مدیریت عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

فرانگهدارندهها102 تمرکز میکند.
زمانبندی دقیق برای صدور زمانی کافی برای هر انتصاب به منظور کسب شایستگیهای لازم
4
تکمیل فوری- در انتصابات
مثل مورد شماره سه، تعیین تطبیق پذیری و انجام عملکرد در شرایط بحرانی
انتصاب توسط سرپرست تمرکز روی نگهدارندهها، فرانگهدارندهها
در زمان اضطراری به وجود میآید.
5
پروژههای پروژه فردی
توسعه قابلیتها در زمینهای خاص توسعه و افزایش قوتها به عنوان یک شرکتکننده شخصی، آگاه شدن از نیازهای مشخص
توسعه سرپرستی بلافصل تثبیت میشود، روی نگهدارندهها و فرانگهدارندهها تمرکز میکند
هر زمانی که مورد نیاز باشد
6
انتصاب نیروی وظیفهای
مثل مورد 5، توسعه توانایی برای رهبری و شرکت در فعالیتهای گروهی، بهبود مهارتهای مدیریتی
توسط سرپرست بلافصل تثبیت میشود
همه کارکنان را پوشش میدهد
هر زمانی که مورد نیاز باشد
7
دورههای آموزشی شرکتی (شامل یادگیری الکترونیک)
توسط مهارتها و دانش افراد بصورت پایهای در حوزههای خاص
توسط مدیر عالی پیشنهاد میشود
همه کارکنان را پوشش میدهد
به صورت مستمر
8
دورههای خارج از شرکت (شامل یادگیری الکترونیک)
مثل مورد 7
پیشنهاد توسط مدیر عالی تمرکز روی نگهدارندهها و فرانگهدارندهها

9
تدریس دورههای آموزشی
توسعه دانش پایه، توسعه مهارت در تکنیکهای آموزشی و مهارتهای ارتباطی، امتحان دوباره ایده و ارزشها.
انتصاب از طرف مدیر ارشد، براساس درخواست متخصصین آموزشی تمرکز روی نگهدارنده و فرانگهدارندهها و افراد دارای شایستگی بالا
موضوعاتی که برای الزامات توسعه افراد در طول ساعات کاری یا بعد از آن به وجود میآید
10
کمک از جانب مشاور یا روانشناس
یافتن موانع توسعه افراد
پیشنهاد بارز از طرف مدیر ارشد همه کارکنان را پوشش میدهد
زمانی که مشاوران مدیریتی در تحقق اهداف با شکست مواجه میشوند
11
فعالیت فوق برنامه
یافتن و بکاربردن قواعد رهبریت و پیرو بودن در حوزههای مختلف نسبت به صفت مربوط به اتحادیه کار
پیشنهاد باز از طرف مدیر ارشد، به صورت انتخابی برای همه گروهها بکار میرود ،روی نگهدارندهها و فرانگهدارندهها تاکید میشود
فعالیتهایی که اهداف خاصی برای خود توسعهای افراد در گروههای تخصصی و مطالعه زمینهای دنبال میکنند.

2.1.18.4. حفظ استعدادها
حفظ و نگهداری تقلای نهایی در جنگ استعدادهاست، که هدف از آن تشویق کارکنان برای ماندن در سازمان برای بیشترین دوره زمانی میباشد . ترک کارکنان نخبه برای بهرهوری سازمان بسیار مضر است، زیرا هزینه فرسایش نیروها بسیار بالا میباشد . هزینههای مستقیم شامل هزینه ترک، هزینه جایگزینی و هزینه انتقال میباشد و هزینههای غیر مستقیم آن شامل کاهش تولید، پایین آمدن سطح عملکرد، اتلاف وقت بیمورد و کاهش روحیه کارکنان میباشد (کای103 ،2009).
ترک شغل کارکنان اصلی سازمانها، اثر ناگواری بر کسب و کار خواهد داشت. در بسیاری از موارد، کسانی که بیشترین احتمال ترک سازمان را دارند کارکنانی هستند که سازمان مشتاق به حفظشان میباشد. رید (2001) ادعا دارد که : هر کارمند فقط دقایقی اندکی از افعال حضور خویش فاصله دارد، در حالیکه خروج از شرکت و جذب پیشنهاد کار بهتر 150 ساعت فاصله دارد. اما هیچ چیز همانند داشتن یک شغل مادامالعمر و داشتن امنیت شغلی بالا نیست. بیتردید اقدامات محسوس برای حفظ کارکنان ضرورت دارد، اما هر سازمان برای اجرای چنین اقداماتی دچار محدودیتهایی است. به علاوه ضروری است که استعدادهای سازمان به عنوان بهترین مشارکت دهندگان در ماموریتها ترغیب و طبق آن نیز برای آنان ارزش قائل شوند (آرمسترانگ ،2006،367)
سازمانها تنها از طریق استفاده از ابزارهای مناسب میتوانند کارکنان خود را، در سازمان حفظ کنند. وایمن و ونس (2008)دو طبقهبندی به عنوان ابزارهای حفظ و نگهداری کارکنان مطرح کردند که به انتظارات کارکنان بسنده میکنند. مشوقهای بیرونی و درونی، مشوقهای بیرونی شامل انواع مختلف پاداشهای پولی است که نیازهای فیزیولوژی کارکنان را ارضا میکند در حالی که مشوقهای درونی به پاداشهای غیر پولی اشاره دارند که نیازهای روانشناختی کارکنان را ارضا می کند.
پاداش مالی به عوان ابزار ضروری برای نگهداشت استعدادها پذیرفته شده است (وایمن و ونس ،2008). طبق طبقهبندی نیازهای مازلو نیز نیازهای فیزیکی باید قبل از نیازهای سطح بالاتر یعنی نیازهای روانشناختی ارضا شوند. مشوقهای درونی ابزار نگهداری غیر قابل اجتنابی برای ارضای نیازهای سطوح بالاتر افراد مثل نیاز به موفقیت، وابستگی و قدرت میباشد(مک کلند،1962). کارکنان امروزی، چالشها و فرصتهای توسعه، کار در یک شرکت برتر با مدیران عالی و همکاری در سازمان دارای فرهنگ مورد اعتماد و عملکرد محور را درست دارند که این عوامل به عنوان عوامل حفظ و نگهداری کارکنان مستعد هم محسوب میشود (کای،2009)
برای حفظ و نگهداشت کارکنان نخبه که به عنوان کارکنان دانش مدار نیز نامبرده میشوند(اولریچ و اسمالوود، ترجمه پاشازاده ،1383)راهبردهایی مطرح میشود که عبارتند از : بیان واقعیتهای شغلی در بدو استخدام، مشارکت کارکنان در تصمیم سازی، تفویض اختیار به آنها یا استقلال شغلی، تاکید مدیران بر توسعه دانش و شایستگیهای فردی و جمعی، سیستم پاداشدهی متناسب با عملکرد فردی، توسعه ارتباط بین گروههای کاری، تناسب بین توانایی فرد و وظایف محوله، ایجاد فرصتهای مادی و عاطفی در شغل، طراحی شغل، هماهنگی فرهنگی، تقویت اعتبار حرفهای فرد و ساختار مناسب سازمانی (اصیلی قدیریان،1385)

2.1.18.5. بکارگیری استعدادها
در مرحله بکارگیری به تطبیق نقشها با افراد پرداخته میشود، بدین منظور نقشها چنان مدیریت میشوند که با افراد و نیازهای آنها منطبق باشند و نوعی تناسب بین فرد و نقش حاصل گردد. برای همسویی بین فرد و شغل دو گزینه استراتژیک در رابطه با مدیریت استعداد وجود دارد:
1-همسویی افراد با نقشها : در این جا فرض بر این است که نقشها پذیرفته شدهاند و هدف تطبیق افراد با این نقش ها میباشد. اقداماتی که در این رابطه انجام میشود عبارتند از :
1-1-انتخاب، استخدام، انتصاب و ارتقا : افراد براساس نیازهای سازمان این فرآیندها را دنبال میکنند.
1-2-یادگیری و توسعه : طبق نیاز نقشهای موجود در سازمان، آموزشهای لازم به افراد داده می شود .
1-3-جانشینپروری : به موجب ایجاد اتفاقات غیر مترقبه در سازمان ناگهان پستهای کلیدی در سازمان خالی میشوند و سازمان نیازمند برنامهای است که افراد مناسب را برای این نقشهای کلیدی آماده کند.
1-4-هدایت شغلی :برعکس جانشینپروری است، که به افراد و انتخابهای شغلی آنها تاکید دارد نه نقشهایی که نیازمند پر شدن میباشند. یعنی افراد باید مسیر ارتقای شغلی خود در آینده را بدانند و خود را با آنها متناسب کنند.
2-همسویی نقشها با افراد : این حوزه استراتژیک مبتنی بر ثابت ماندن افراد و تعدیل عوامل سازمانی براساس وضعیت افراد میباشد. در اینجا نقشها مدیریت میشوند تا با نیازها و ویژگیهای افراد سازگار گردند و اقدامات زیر بعمل میآیند:
2-1-طراحی سازمان : اگر سازمان بواسطه طراحی نامناسب شغل، بستر توسعه شغل و فرصت های ویژه را برای افراد با استعداد فراهم نکند افراد سازمان را ترک خواهند کرد.
2-2-طراحی نقش : منظور انجام فعالیتهایی فراتر از شرح شغل میباشد. مفهوم نقش شامل ارتباط با دیگران و چیزی بیش از وظایف و مسئولیتهایی است که در شرح شغل افراد میآید.
2-3-پاداش : پاداشها به غیر از پاداشهای مالی باید به پاداشهای غیر مالی نیز توجه شود.
2-4-محیط کار : محیط کار زمانی باعث توسعه افراد میشود، که به راحتی بتوانند با سایر افراد رابطه برقرار کنند .
2-5-رویههای مربوط به شغل : انجام روتین فعالیتها و یا درگیر شدن در بخشی از کار آگاهی مییابد و با علاقه بیشتری به انجام وظایف میپردازد، فرق بین این دو حوزه استراتژیک توجه روی گزینههای استراتژیک خاص و تاکنیکی میباشد اما برای بکارگیری افراد با استعداد در سازمان استفاده از هر دو روش ضروری میباشد.(کانینگهام104،2007،6-4)
آثار نتایج تلاشهای سه گانهای که در جذب، بهسازی و توسعه و نگهداری منابع انسانی انجام میگیرد، عمدتا در بکارگیری موثر این منبع استراتژیک در سازمان متجلی میگردد. این نقش را مهارتهای انسانی و یا دانش بکارگیری منابع انسانی نیز نامیدهاند. در بکارگیری موثر منابع انسانی رعایت تناسب شغلی در انتصابات و مدیریت عملکرد اثر کاملا چشمگیر داشته و باعث تقویت محرکهای درون زا برای کارکنان میگردد.
در بکارگیری موثر منابع انسانی سه عامل کلی نقش موثری ایفا میکند: نقش رهبری اثربخش، ارتباطات و انگیزش و انضباط کار، جابهجایی (میر سپاسی،1382،123)

نمودار2-2: نظام کاربرد(بکارگیری)منابع انسانی (میرسپاسی ،1382)

موفقیت در برنامه مدیریت استعداد، نیازمند یکپارچگی سیستماتیک در موارد زیر است :
یک تعریف مشترک و موافقت شده بر روی تعریف استعداد و مدیریت استعداد
یک زبان مشترک برای فعالیتهای مدیریت استعداد
یک نگرش استراتژیک و فعالانه به مدیریت استعداد
درگیر کردن مدیران صنفی در مراحل اولیه
استفاده از مفهوم مدیریت استعداد برای توسعه تصویر سازمانی و حمایت از نام صنعت
توسعه فعالیتهای مدیریت استعداد همراه با دیگر اصول و مهارتهای منابع انسانی
توسعه استعدادها بر پایه روشهای رسمی و غیررسمی .
درگیر کردن کردن فعالانه کارشناسان منابع انسانی
دنبال کردن عملکرد و پیشرفت افرادی که به عنوان استعداد در صنعت شناخته شدهاند(اسکوت و رویز، 2008).
2.1.19. مدلهای مدیریت استعداد
مدلهای متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد، توسط کارشناسان و نظریهپردازان مختلف ارائه شده که مهمترین آنها عبارتند از:
2.1.19.1. مدل جامع مدیریت استعداد درخشان DDI
این مدل بر پایه چشمانداز سازمان و اهداف تعیین شده و تقاضا را برای استعداد مشخص میکند، که این تقاضا نیز براساس اولویتهای فرهنگی و استراتژیکی سازمان تعیین شده است. پس از تعیین استعدادهای مورد نیاز در مرحله مدیریت استعدادها، موجودی استعدادهای سازمان اداره میشوند که شامل مراحل زیر می‌باشد:
شناسایی پتانسیلهای موجود
ارزیابی میزان آمادگی آنها
توسعه دادن استعدادها
انتخاب و بکارگیری استعدادها
در نهایت تاکید بر عملکرد آنها(روگرز و همکاران،2006)

چشم انداز تجاری

استعداد مورد نیاز

موجودی استعداد اطمینان از آمادگی
بازی

بیمه
نمودار3-2، (توسعه ابعاد بین المللی) مدل جامع مدیریت استعداد درخشان DDI

مدل بعدی(جدول2-4)یک چارچوب مفهومی است که سوالات مربوط به ادبیات مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را برای ایجاد یک چشم انداز مشخص، از هم جدا میکند. اجزای سلسله مراتب در ستون سمت راست و سوالاتی که مفاهیم این سیستم سلسله مراتبی را مشخص میسازد در ستون سمت چپ قرار گرفته است سوالات در هر طبقه، حاصل تصمیمگیری براساس سوالات مرحله قبل است. این چارچوب با ستادههای مورد علاقه بیشتر سازمانها، استراتژی و مزیت رقابتی آغاز میشود. سازمانها براساس تصمیمگیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین میکنند، پس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد براساس زمان و محل مناسب قرار گرفتن آنها تعیین و در راستای استراتژیهای سازمان آنها را تقسیم بندی میکنند. پس از استعدادها، شناسایی و تقسیم بندی باید توسعه داده شوند. مرحله بعد در این سلسله مراتب سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح زیر میباشد:
انتخاب
استخدام
مدیریت عملکرد
جبران خدمات(لوییز و هکمن،2006)

جدول4-2 : ترسیم سطح بالای سلسله مراتب مدیریت استعداد
مولفه مدیریت استعداد
سوالات مرتبط از سطح بالا به سطح پایین
استراتژی سود رقابتی بادوام
چه فرصتهایی برای بازار وجود دارد؟
کدام منابع سازمانی سودآور است؟
دلالتهای استراتژی برای استعداد
در چه موقعیتی ترقی در کیفیت استعداد موجب منافع استراتژیکی میشود؟
در چه موقعیتی ترقی در قابلیت

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، نیروی کار، نیروی انسانی، عوامل داخلی Next Entries پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، عملکرد سازمان، مدیریت استراتژیک