پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی، نیروی انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

که شخص مهارتها، قابلیتهایی دارد اما فرصت برای بروز استعدادش را ندارد و یا ممکن است سه عنصر تشکیل دهنده استعداد یعنی فرصت، قابلیت، و مهارت در یک موقعیت وجود داشته باشند.
2.1.5.3. فرصت51
استعداد برای بروز و ظهور نیاز به فرصت دارد. استعداد تنها منحصر به یک جنس و یا یک نژاد نیست اما متاسفانه در گذشته تنها به گروههای اجتماعی و نژادی خاص و یا تنها یک جنس )مذکر( فرصت داده میشد. فرصتها به دو طریق ایجاد میشوند، اول: افراد به طور انفرادی به دنبال فرصتی برای نشان دادن استعدادهایشان می گردند و دوم: اشخاصی هستند که نقش و کارشان باید به گونهای باشد که فرصتهایی را برای استعداد فراهم آورند این افراد عبارتند از : والدین، معلمین، و بعدها در زندگی اجتماعی، همکاران، سرپرستان و ما فوقها، در نتیجه میتوان بیان نمود که استعداد برای تحقق به مهارتها، قابلیت و فرصت نیاز دارد. تامین مهارتها و فرصتها بخش مهمی از وظیفه هر مدیری ميباشد، استعداد یک ویژگی است، برای اینکه به طور موثر استفاده شود، نیاز به هدایت و راهنمایی دارد(کارت رایت، 1386،25)
2.1.6. رویکردها و رهیافتهای مدیریت استعداد
براساس بررسیهای هارتمن، فیزل و شوبر(2010) سه جریان تحقیق برای مدیریت استعداد وجود دارد، که در طی دهه اخیر حاصل شده است(جدول شماره2-2)
جدول شماره2-2: سه جریان تحقیق مدیریت استعداد
ردیف
جریان تحقیق
نویسنده
سال
تعریف
1
مدیریت استعداد به عنوان مجموعهای از کارکردهای ویژه مدیریت منابع انسانی
اسکویر52
2004
مدیریت استعداد شامل منابعیابی، غربال کردن،انتخاب، نگهداری، توسعه و بازنگری نیروی کار با استفاده از تجزیه و تحلیل و برنامهریزی

مکالی و ویکفیلد53
2006
فرآیندهای مدیریت استعداد دربرگیرندهی برنامهریزی نیروی انسانی، تجزیه و تحلیل شکاف استعداد، کارمندیابی و استخدام، آموزش و توسعه، حفظ و نگهداری، بازنگری استعداد ، برنامهریزی جانشینپروری و ارزیابی است.

بتنگر54
2007
جنبه های متفاوت مدیریت استعداد شامل استخدام و بکارگیری، نظارت، مدیریت عملکرد، توسعه مسیر شغلی، توسعه رهبری، برنامهریزی جانشینی، برنامهریزی مسیر شغلی، شناسایی و پاداش.
2
مدیریت استعداد به عنوان طبقه بندی استعداد
میشلز و همکاران55
2001
تمایز یعنی ارزیابی عملکرد پتانسیل افراد و سپس دادن ارتقا ،جبران خدمات و فرصتهای توسعه به آنها. این امر به معنای سرمایه گذاری در کارکنان سطح آ(عالی)، تصدیق کارکنان سطح ب(خوب) و انجام اقدامات قطعی روی کارکنان سطح سوم(متوسط)
3
مدیریت استعداد به عنوان ذخیره درونی استعداد و برنامه ریزی جانشین پروری
بودریو و رمستاد
2005
رهبران سازمان و منابع انسانی باید تمرکزسنتی خود را توسعه بخشند و ذخایر اساسی استعداد را شناسایی کنند یعنی جایی که سرمایه انسانی بزرگترین تمایز را خلق می کند و موفقیتهای استراتژیک را به بار میآورد.

برایان56 و همکاران
2006
تخصیص منابع به طور اثربخش به معنای آزاد گذاشتن ارزش استعداد به وسیله تجهیز افراد با استعداد برای بهترین فرصت.

همچنین براساس تعاریف مدیریت استعداد سه جریان فکری در زمینه تعاریف مدیریت استعداد وجود دارد. طرفداران جریان اول صرفا مدیریت استعداد را عنوان جدیدی برای مدیریت منابع انسانی میدانند و تمرکز خود را اغلب به شیوههای خاص منابع انسانی مانند استخدام، توسعه رهبری، جانشین پروری و … محدود نمودهاند. جریان دوم بر توسعه ذخیره استعدادها با تمرکز بر طرحریزی نیازهای کارکنان و مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان، تاکید دارد و به طور معمول بر اولین پژوهشها در حوزه برنامهریزی منابع انسانی و یا جانشینپروری بنا شده است. جریان سوم بر مدیریت کارکنان نخبه یا مستعد تمرکز دارد. این دیدگاه بر شناسایی افراد کلیدی که پتانسیل بالایی داشته و برکسب مزیت رقابتی شرکت تاثیر دارند، تاکید دارد(کالینگز و همکاران،2010،313-304) . این سه رویکرد ذیلا به طور کامل تشریح شده است:
رویکرد اول: مدیریت استعداد اساسا متفاوت از مدیریت منابع انسانی نیست، هر دو شامل قراردادن افراد مناسب در مشاغل مناسب و مدیریت عرضه و تقاضا و گردش کارکنان در سازمان است. در واقع مدیریت استعداد شامل مجموعهای از فعالیتهای معمول منابع انسانی نظیر جذب، انتخاب،آموزش و ارزیابی عملکرد است. مدیریت استعداد ممکن است تنها تغییر واژهها باشد. در واقع تنها واژه “استعدادها” جایگزین واژه “کارکنان”شده است و دلیل آن افزایش اعتبار یا موقعیت منابع انسانی و یا زودتر نشان دادن این رویکرد جدید برای مدیریت استعدادها ارائه نموده است(لویس و هکمن ،2006،154-139). به عبارت دیگر از دیدگاه بسیاری از مدیران، مدیریت استعداد فقط نام جدیدی برای مدیریت منابع انسانی یا توسعه منابع انسانی می باشد(بارلو،2006)
رویکرد دوم: مدیریت استعداد مدیریت منابع انسانی یکپارچه است و بر روی برخی فرآیندهای خاص تمرکز بیشتری دارد، ممکن است مدیریت استعداد از همان ابزارهای مدیریت منابع انسانی استفاده کند اما بر روی بخش نسبتا کوچکی از افراد که به موجب عملکرد فعلی و یا عملکرد بالقوه خود با عنوان “افراد مستعد یا نخبه “شناخته شدهاند، تمرکز دارد. مدیریت استعداد شامل طیف وسیعی از فعالیتها نظیر کارمندیابی، انتخاب، توسعه، ارتقا و نگهداشت برای افراد مستعد است. با فرآیندهای پشتیبان کلیدی و تمرکز بر انتخاب افراد باارزش است. در نتیجه، چالش کلیدی، جذب ،انتخاب و بکارگیری، توسعه و حفظ این کارکنان مستعد است. در اینجا تمرکز بر روی “ذخیره استعداد”هاست که شامل استعداهای داخل یا خارج سازمان است. بخش عمدهای از نظریهها در این دیدگاه، از مفاهیم و تئوریهای بازاریابی نظیر نام تجاری کارفرما57 و بخش بندی نیروی کار58 اتخاذ شده است که بر جذب و نگهداشت افراد کلیدی سازمان تاکید دارد(مارتین و هتریک،2006).
رویکرد سوم : مدیریت استعداد به صورت سازمانی بر توسعه شایستگیها از طریق مدیریت جریان استعداد در سازمان تمرکز دارد، در اینجا بر خط لوله59 و یا صفی از افراد مستعد تاکید می کند تا بر ذخایر استعدادها. در این دیدگاه مدیریت استعداد بیشتر به سمت جانشین پروری و برنامه ریزی منابع انسانی گرایش دارد و بر تداوم استعداد تمرکز می کند. در نتیجه مدیریت استعداد، مدیریت جریان کارکنان مستعد در سازمان از طریق ایفای نقشها و مشاغل مختلف است. برنامههای مدیریت استعداد با ایجاد ذخیره استعدادها طراحی شده است، به گونهای که تامینکننده تصدی مشاغل خاصی باشند و بر توسعه مهارتهای فردی، شایستگیها و رفتارهایی که منجر به موفقیت آینده میشود، تمرکز دارد. در این رویکرد، مدیریت استعداد بیش از مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده و شامل برنامههای توسعه رهبری و یا جانشینپروری است. در این رویکرد نگاهی یکپارچه به فرآیند استخدام، نگهداشت و توسعه استعداد در سازمان برای دستیابی به مزایای آینده دارد.
2.1.7. اهداف مدیریت استعداد
به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از (گای و دیگران ، 1388)
تشخیص پستهای توسعه و شکافهای شایستگی مدیریتی
نگهداری متخصصین کلیدی
شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
تبیین و برنامههای راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیتها و مهارتهای انسانی
تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیتها و مهارتها و یافتن کمبودها و نیازها
اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیتهای موجود و فاصله آن با قابلیتها ومهارتهای مطلوب از طریق استراتژیها و برنامههای آموزشی و پرورشی
تشخیص ، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
تقویت برداشت تلقی سهامداران و مشتریان
کاهش هزینههای نیرویابی بیرونی
برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی
2.1.8. فرآیند مدیریت استعداد
اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:
بیان روشن نیاز سازمانها به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود سازمان
ارزیابی میزان آمادگی استعدادهای موجود سازمان
سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها (کارت رایت ،1387)
2.1.9. شرایط اجرای مدیریت استعداد
اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگیهای آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد، که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهمترین اصل در مدیریت استعداد این است، که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:
راه حل های خود را بیابند
مهارتهای خود را توسعه دهند
رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند
نگرشهایشان را متحول سازند
به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند(کارت رایت، 1387)
2.1.10. نکاتی در مورد تحقق فرآیند مدیریت استعداد
برای تحقق فرآیند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود(مایکلسون و اندرسون،2010)
برنامه سازمان60 : این عنصر تعیینکننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سر گذاشتن برنامههای کسب و کار در آینده هم چنین مهارتهای تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.
سیاستهای استخدامی61 : بر پایه برنامه سازمان، این سیاستهای رسمی استخدامی هستند که تعیین می کنند چه زمانی فرآیند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.
برنامه توسعه62 : این عنصر اطمینان میدهد، که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی و مسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیدهاند.
برنامه نگهداری63 : این عنصر پاداشها را با سیستمهایی که به وسیله عملکردهای منحصر به فرد و برنامههای توسعه انجام شدهاند، مطابقت می‌دهد، و همچنین تشخیص میدهد که پاداشها به چه کسانی باید داده شود.
برنامه ارزیابی64 : این عنصر اطمینان میدهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دورهای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار میگیرد.
برنامه کنار گذاری65 : این عنصر زمانی تعیینکننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.
2.1.11. استعداد در سازمان
اینکه چگونه استعداد سازمانی برای هدف مدیریت استعداد به تعریف در میآید و اینکه در عمل باید این استعداد برای توصیف چه چیزی بیان گردد، یک بحث دقت برانگیز است (تانسلی و همکاران ،2007،273-266) برخی معتقدند که سازمانها حتی نمیدانند چگونه استعداد را تعریف یا حتی آن را مدیریت کنند . اختلافات مشخصی در حوزه ی کارکرد استعداد در سازمانها وجود دارد. برخی از این اختلافات عبارتند از:
– در سیاستها یا در فرآیندها هیچ استفادهای از واژه استعداد نمی شود و در تعاریف سازمانی نیز وجود ندارد.
– استفاده محدود در سیاستها و فرایندها و ظهور تعریف سازمانی از استعداد در سطوح مشخص شده سازمان.
– کاربرد گسترده واژه استعداد در استراتژی ، سیاست، فرآیندها و ایجاد فهم مشترک از تعریف سازمانی آن.
آنچه از یافتههای تحقیق موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در سال 2007 آشکار گردید و تا حدی با سایر مطالعات مشترک بود، این است که چگونه استعداد به صورت کلی تعریف میشود:
– از نظر سازمانی ،تحت تاثیر نوع صنعت و ماهیت کار فرد
– دارای معانی و مفاهیم در سطوح گروهها
– عمدتا متمرکز بر افراد
– پویا و با احتمال تغییر زیاد در طول زمان براساس اولویتهای سازمانی (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه 2007)
بنابراین میتوان سه سطح استعداد در سازمانها تعیین کرد:
2.1.12. بررسی استعداد در یک سطح سازمانی مشخص
سازمانها به دنبال یافتن ارزش بیشتری برای فرموله کردن مقصودشان از اینکه استعداد دارای تعریف پذیرفته شده جهانی است،

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با موضوع مدیریت استعداد، منابع انسانی، لنگرهای مسیر شغلی، حفظ کارکنان Next Entries پایان نامه با کلمات کلیدی حقوق تجارت، استان تهران، دانشگاه تهران، اسناد و املاک