پایان نامه ارشد رایگان درمورد ویژگی های شخصیتی، ویژگی های شخصیت، تعیین مجازات، بهبود عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

شد.(سعادت،1390،ص 322)
-وقتی فاصله بین تخلف و اجرای مجازات طولانی شود، اثر اقدام انضباطی کاهش می یابد. هر قدر پس از تخلف اقدام انضباطی سریعتر انجام شود، احتمال اینکه فرد این انضباط را به تخلف ربط دهد و آن را صرفاً اقدامی از سوی مدیریت نداند بیشتر است. البته این فوریت نباید سبب شتاب بی مورد شود. اگر حقایق هنوز روشن نشده باشد، مدیران اغلب تصمیم به تعلیق موقت می گیرند تا بتوانند بعد تصمیم نهایی بگیرند.( دولان و شولر ،1381،ص 535)

فصل دوم : ادبیات پژوهش

-مدیر باید پیش از آنکه دست به اقدام انضباطی بزند هشدار بدهد، یعنی فرد باید از مقررات سازمان آگاه شود و استانداردهای رفتاری آن را بپذیرد. وقتی هشدارها روشن کند که تخلف به اقدام انضباطی منجر می شود و چه مجازاتهایی در پی تخلف خواهد بود، کارکنان به احتمال بیشتری این اقدام را منصفانه تلقی می کنند.( دولان و شولر ،1381،ص534)
-دست زدن به بخاری داغ، همیشه نتیجه یکسانی دارد. در سازمان نیز همیشه باید مجازات یکسانی برای تخلفات یکسان مقرر گردد. اگر در اجرای قوانین و مقررات انضباطی تبعیض وجود داشته باشد، نه تنها این قوانین تاثیر و اعتبار خود را از دست خواهند داد، بلکه اصولاً لیاقت و کاردانی مدیر زیرسئوال می رود. اگر کارکنان ندانند عواقب خطایی که مرتکب می شوند چه خواهد بود، دچار نگرانی و اضطراب می گردند و این امر معمولاً موجب تضعیف روحیه آنان و کاهش تولید یا پایین آمدن کارآیی می گردد.علاوه بر قوانین و مقررات مدون، برخورد و عکس العمل سرپرست در مقابل تخلفات نیز تا حد زیادی، حد و مرز رفتار مجاز را برای کارکنان معین می کند. اگر در مقابل تخلفات مشابه، مثلاً تاخیر، سرپرست یکی را توبیخ کند و دیگری را توبیخ نکند، کارکنان دچار سردرگمی می گردند و نمی دانند که آیا دیر آمدن، تخلفی قابل مجازات محسوب می شود یا خیر. بنابراین، نکته مهم و اصلی در اینجا این است که مسئولان باید در مقابل تخلفات یکسان رفتار یکسانی داشته باشند.(سعادت،1390،323)
-البته قبلاً به این نکته هم اشاره شد که تعیین نوع و شدت مجازات باید با توجه به موقعیت و شرایط نیز باشد. پس اگر با توجه به این نکته، سرپرستی مجبور باشد برای خطاهای یکسانی دو نوع مجازات تعیین کند، باید علت را توضیح داده، تناقض و دوگانگی ظاهری در مجازات را توجیه کند.(سعادت،1390،ص322)

-همان طور که هر کس بخاری داغ را لمس کند می سوزد، در سازمان نیز نوع و شدت مجازات باید به نوع تخلف بستگی داشته باشد، نه کسی که آن را مرتکب شده است.(سعادت، 1390،ص323)
-در هنگام تعیین مجازات و اعمال آن،سرپرست باید به فرد تنبیه شده بفهماند که عمل وی مورد قضاوت قرار گرفته است، نه شخص وی و منظور از مجازات، اصلاح رفتار نامطلوب فرد است نه توهین به او یا تحقیر وی. بعد از اینکه فرد خاطی به خاطر تخلفی که مرتکب گردید، تنبیه شد،
فصل دوم : ادبیات پژوهش

سرپرست باید موضوع را خاتمه یافته تلقی نماید و رفتاری عادی با او در پیش گیرد.(سهادت،1390 ،ص322)
-همچنین، رفتار منصفانه حکم می کند که اقدامها پایدار باشند. وقتی برخورد با نقض مقررات ناپایدار باشد، اثر آن از بین می رود، روحیه افراد تضعیف می شود آنان نسبت به صلاحیت مدیران دچار تردید می شوند، و بر اثر احساس عدم امنیت و نگرانی که در افراد پدید می آید بهره وری کاهش خواهد یافت. هر یک از کارکنان میل دارد بداند محدوده رفتار مجاز چیست و برای دریافت چنین بازخوردی حرکات مدیران را در نظر می گیرد. اگر فردی یک هفته پیش عمل خلافی انجام داده باشد ولی به جای اینکه بی درنگ با او برخورد شود هفت روز بعد سرزنش شود، تنبیه در پرده ای از ایهام قرار می گیرد. همین طور، اگر از بین فرد “الف” و فرد “ب” که هر دو در محل کار وقت را بیهوده می گذرانند فقط فرد “الف” سرزنش شود، “ب” بی تردید مدیر خود را بی انصاف خواهد شمرد. پس این نکته نشان می دهد که مجازات باید پایایی داشته باشد. البته نه بدان معنا که با همه یکسان برخورد کرد، چرا که این نیز نوعی بی توجهی به عوامل اقتضایی است که بیشتر بحث آن شد، اما این مسئولیت بر دوش مدیران است که هرگونه اقدام انضباطی را که ممکن است به نظر کارکنان ناپایدار برسد برای انها توجیه کنند.( دولان و شولر ،1381،ص535)
-آخرین رهنمود قانون ” آهن گداخته ” آن است که اقدام انضباطی جنبه شخصی نداشته باشد. مجازاتها باید بر اساس تخلف تعیین شود و نه شخصیت متخلف. یعنی، هدف باید رفتار فرد باشد نه خود او. شما به عنوان مدیر باید برای کارکنان روشن کنید که از هر گونه قضاوت شخصی درباره ویژگی های شخصیتی آنان خودداری می کنید، یعنی نقض مقررات را تنبیه می کنید نه خود فرد را. و تمام کارکنانی که چنین خطایی مرتکب شوند باید انتظار تنبیه داشته باشند. افزون بر این، وقتی مجازات اعمال شد، مدیر باید ماجرا را فراموش کند. یعنی باید با فرد مجازات شده همان رفتار پیش از بروز خطا را داشته باشد. خلاصه فرایند انضباط در نمودار 1-15 ارائه شده است. باز هم هدف باید در نظر گرفته شود: می خواهیم رفتار فرد را درست کنیم نه اینکه به او حمله کنیم.( دولان و شولر ،1381،ص535)

فصل دوم : ادبیات پژوهش

2-1-3 تنبیه (اعمال مجازات)
2-1-3-1تعریف تنبیه: محروم ساختن افراد از چیزی که به ان علاقه دارند(رضاییان،1385، ص 436)
تعریف دیگری از تنبیه:هر عملی است که رفتاری را تضعیف کند و احتمال وقوع و تکرار ان را کاهش دهد.(سعادت ،1390،ص 310)
3-1-3-2 انواع تنبیه (اعمال مجازات)
اِعمال انضباط اغلب شامل یک توالی چهار مرحله ای است: اخطار شفاهی، اخطار کتبی، تعلیق و اخراج. دو گام دیگر (تنزیل درجه و کسر حقوق) که به طور منطقی باید از پی تعلیق بیاید، در عمل چندان مرسوم نیست، اما آن قدر اهمیت دارد که شرح داده می شود. در این قسمت این شش مرحله توضیح داده می شود(دولان و شولر ،1381،ص535)
در جدول 2-3 فرایند سرزنش و توبیخ مختصرا بیان شده است.
جدول 2-3 فرایند سرزنش و توبیخ
سرزنش و توبیخ زمانی کارساز است که:
از پیش به فرد بگویید که قصد دارید به او بفهمانید طرز رفتارش مشخصاً چگونه است.

نیمه نخست سرزنش:
بی درنگ وی را سرزنش کنید.
به روشنی به او بگویید که خطا کرده است.
احساس خود را درباره خطایش به روشنی بیان کنید.
چند لحظه ای در سکوت توأم با ناراحتی بگذرانید تا احساس شما را دریابد.

نیمه دوم سرزنش:
با او دست بدهید یا دستی بر شانه او بگذارید تا احساس کند که شما با صداقت برخورد می کنید.
به او خاطر نشان کنید که برایش ارزش قایل هستید.
باز تاکید کنید که خود او را تایید می کنید، اما نه رفتارش را در این وضعیت.
توجه داشته باشید که وقتی سرزنش به پایان رسید، آن را از ذهن خود بزدایید.
(دولان و شولر ،1381،ص536)
2-1-3-2-1اخطار شفاهی
ملایم ترین شکل انضباط، تذکر و اخطار شفاهی است. تذکر نوعی اخطار شفاهی بدون ثبت در پرونده می باشد، در حالی که اخطار شفاهی ممکن است بر مبنای تاریخ و نوع اخطار تا مدتی در پرونده ثبت گردد که اگر در یک محیط غیررسمی و خصوصی انجام شود، اثربخش تر خواهد بود. در این اقدام مقام مافوق، باید به طور روشن و واضح فرد متخلف را از پیامدهای نقض قوانین و رویه ها آگاه ساخته و تأثیر سوء رفتار فرد متخلف را از نظر کار فردی، گروهیوسازمانی برای وی تشریح نماید و از او بخواهد که رفتارش را توجیه نموده و برای آن برنامه ریزی. و توصیه هایی را در جهت کمک به فرد ارائه دهد. ضمن آنکه مدیر باید به قوه درک کارمند توجه داشته باشد و چنانچه مدیر به این تشخیص رسید که به رغم ادراک کارمند از توصیه های او اخطار شفاهی تاثیر نداشت، باید دست به اقدام بعدی بزند.(سیدجوادین،1387،ص385)
تذکر شفاهی در واقع، شکوه سرپرست از کارمند است و هنگامی از اثربخشی بیشتری برخوردار است که سرپرست در جلسه ای خصوصی و دوستانه، خطای کارمند را گوشزد کند و پیامد آن را با وی درمیان بگذارد. برای مثال، اگر کارمندی چندین بار دیر بر سر کار حاضر شود،سرپرست باید او را احضار کند و یادآوری نماید که مقررات سازمان ایجاب می کند کارکنان در ساعت مقرر در اداره حضور داشته باشند و تذکر دهد که در نتیجه دیر آمدن او، کار روی هم انباشته شده و به همکارانش فشار وارد آمده است و این امر موجب اعتراض آنها و به وجود آمدن اختلالاتی در روند عادی کار گردیده است. بعد از تشریح مساله و عواقب ناشی از آن، سرپرست باید به کارمند اجازه صحبت دهد تا معلوم گردد آیا اصولاً کارمند متوجه مشکلی که ایجاد کرده هست؟ آیا شرایط خاصی وجود دارد که تاخیر وی را اجتناب ناپذیر می نماید؟ و آیا او به فکر هست که مشکل را به ترتیبی رفع کند و به موقع در اداره حاضر شود؟چنانچه این گفتگو نشان دهد کارمند از مشکلی که به وجود آورده آگاه است و راه حل نیز برای رفع آن دارد، باید به جلسه خاتمه داد؛ ولی اگر معلوم شد که کارمند متوجه مساله نیست یا پیشنهاد مناسبی برای حل آن ندارد، سرپرست باید
فصل دوم : ادبیات پژوهش

با راهنمایی کارمند و ارائه توصیه هایی، گفتگو را تا جایی که کارمند بتواند راهی برای جلوگیری از وقوع مجدد تخلف بیابد ادامه دهد. در پایان، سرپرست باید کاملاً برای کارمند روشن سازد که تکرار خطا چه عواقبی به دنبال خواهد داشت.توصیه شده است که از مطالب این جلسه و تذکراتی که به کارمند داده شده است، یادداشتی تهیه و به طور موقت در پرونده وی نگهداری گردد. اگر عملکرد بعدی کارمند نشان داد مشکل رفع گردیده است، یادداشت از پرونده خارج می شود. در غیر این صورت در پرونده باقی می ماند و پایه و اساس اقدامات انضباطی بعدی درباره کارمند را تشکیل می دهد.(سعادت،1390،ص330)
این شیوه توبیخ زمانی اثربخش است که در موقعیتی غیررسمی و خصوصی انجام شود. مدیر باید با دادن اطلاعات روشن درباره مقرراتی که نقض شده و دشواریهایی که این تخلف پدید آورده است کار را آغاز کند. برای مثال، اگر فرد چندین بار پی در پی تاخیر ورود داشته است، مدیر باید مقررات سازمان را در این مورد که همه باید در ساعت 8 صبح در محل کار خود حضور یابند بازگو کند و سپس شواهد روشنی مبنی بر اینکه عدول از این قاعده به افزایش مقدار کار دیگران منجر شده و روحیه آنها را در واحد مربوط پایین آورده است ارائه کند. پس از آنکه مسئله روشن شد، مدیر باید در انتظار واکنش فرد زیردست بماند. آیا او از مسئله آگاهی دارد؟ شرایط و دلایلی وجود دارد که رفتار او توجیه کند؟ درنظر دارد برای اصلاح رفتار خود چه کند؟مدیر پس از آنکه به فرد فرصت داد مشکلات خود را مطرح کند، باید ببیند آیا وی توانسته است راه حل مناسبی برای حل مسئله ای که پدید آمده است ارائه دهد یا خیر. اگر چنین نشد مدیر باید گفتگو را به سمتی هدایت کند که فرودست با یاری او به راههایی برای جلوگیری از تکرار تخلف بیندیشد. وقتی در مورد یک راه حل توافق شد، مدیر باید اطمینان یابد که فرد می داند در صورت تکرار مسئله چه پیامدهایی را باید بپذیرد.اگر همین اخطار شفاهی موثر افتاد، اقدام انضباطی، دیگری ضرورت ندارد. ولی اگر فرودست نتواند خود را اصلاح کند، لازم است مدیر اقدام شدیدتری را درنظر بگیرد. یک نکته نهایی را نباید در مورد اخطار شفاهی ناگفته بگذاریم و آن اینکه خوب است سابقه موقتی از این توبیخ تهیه و در پرونده فرد ذیربط نگهداری شود. این سابقه باید دربردارنده هدف، تاریخ و نتیجه گفتگو با وی باشد. هنگامی که نشانه های اصلاح در فرد دیده شد می توان سابقه را از پرونده خارج کرد.( دولان و شولر ،1381،ص537)

فصل دوم : ادبیات پژوهش

2-1-3-2-2اخطار کتبی
دومین اقدام در تنبیه گام به گام اخطار کتبی است که در واقع نخستین گام رسمی در جریان تنبیه به شمار می آید زیرا اخطار کتبی در پرونده رسمی زیردست نگهداری می شود.( دولان و شولر ،1381،ص536)
تذکر مطروحه در اخطار شفاهی به صورت مکتوب و با قید ثبت در پرونده کارمند به فرد ابلاغ می گردد. چنانچه فرد در یک دوره زمانی دو یا سه ساله بهبود عملکرد در راستای رهنمودهای مدیریت و روابط رسمی و هنجارهای سازمانی از خود نشان دهد، ممکن است اخطار کتبی از

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد رفتار کارکنان، جامعه پذیری، سابقه خدمت، عملکرد کارکنان Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد تغییر رفتار، وحدت رویه، تنبیه کننده، رفتار کارکنان