پایان نامه ارشد رایگان درمورد هیأت علمی، اعضای هیأت علمی، ساختار سازمانی، خلاقیت و نوآوری

دانلود پایان نامه ارشد

الزامات محیط تطبیق دهد (واعظی و سبزیکاران، 1389). سازمانها برای زنده ماندن در رقابت شدید و انطباق با شرایط محیط، ساختار خود را تغییر میدهند. در واقع ساختار همراه با اهداف، تکنولوژی و منابع انسانی ارکان اصلی هر سازمان محسوب میشوند (دهقانی سلطانی، ال طاها و طاهری، 2013). بنابراین میتوان ساختار سازمان را شامل تمام عوامل، عناصر، افراد، گروههای مختلف موجود در سازمان و روابط بین آنها دانست که سازمان نسبت به هر یک از این عوامل انتظارات خاصی دارد.

2-1-1-14-3-1-1- ساختار تواناساز
در ساختار تواناساز نقشها منعطف و روشن هستند و مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری تلقی میشوند، تصمیمگیری به صورت مشترک و گروهی انجام میشود، قوانین و مقررات نه تنها مانع رفع مشکل نبوده بلکه رهنمودهای منعطفی نیز برای آن، به حساب میآیند؛ جو حاکم بر چنین ساختاری نیز جو اعتماد، تعهد، استقلال و توانمندی میباشد (هوی و میسکل، 2008، ص 114). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد. در واقع منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضا در آن لازم است، میباشد؛ به علاوه ساختار تواناساز، ارتقا دهنده دانش تواناساز، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی میباشد (هوی و سوئیتلند150، 2001). بنابراین انعطاف به طور كلي، توانايي يك سازمان براي درک تغييرات محيطي، و سپس پاسخگويي سريع و مناسب به آن تغيير را افزایش میدهد. در واقع واژه انعطاف توصيفگر سرعت و قدرت پاسخگويي در هنگام مواجهه با رويدادهاي داخلي و خارجي سازمان است. سازختارهای تواناساز و منعطف نه تنها بايد پاسخگوي تغييرات موجود باشند، بلكه با يك نظم مناسب بايد قادر به كسب مزاياي رقابتي نيز باشند. بنابراین در نهایت میتوان ساختار تواناساز را به معنای ساختاری دانست که میل به سمت مشارکتجویی، تصمیمگیری مشارکتی، توسعه ابتکارات و … را در افراد یک سازمان ایجاد میکند.

2-1-1-14-3-1-2- ساختار بازدارنده
در ساختار بازدارنده، نقشها و رویهها اجباری بوده و مشکلات به عنوان فشار تلقی میشوند، تصمیمگیری در این نوع ساختار به صورت فردی و یکجانبه صورت میپذیرد و تعارض جای اعتماد و مشارکت را میگیرد؛ جو حاکم بر این نوع ساختار ناسازگاری، حس ناتوانی، عدم اعتمادمیباشد (هوی و میسکل، 2008، ص 114). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفهای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان میشود. در واقع این نوع ساختار، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بیمیل به کار و بی مسئولیت نسبت به خواستههای مدیریت را فراهم میآورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب مینماید (رجائیزاده، 1392). البته از طرفی دیگر این نوع ساختار احساس بیقدرتی در کارکنان را موجب میگردد (هوی و سوئیتلند، 2001). بنابراین این نوع ساختار در نقطه مقابل ساختار تواناساز قرار دارد؛ چنین ساختاری با اعمال قوانین و مقررات سخت تا حدودی مانع رشد و پیشرفت افراد سازمان خواهد شد.
ساختار سازمانی یکی از اجزا سازمان را تشکیل میدهد که از عناصر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و سسله مراتب تشکیل شده است. پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان میدهد. همچنین میزان تقسیم کار، به تخصص گرایی و تعداد سطوح سلسله مراتب اشاره دارد. رسمیت حد و اندازهای است که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین و مقررات تکیه میکند. هر چند شرکتهای بزرگ قادرند به خاطر میزان موقعیت مالی بر روی نوآوریهای جدید با سرعت بیشتری نسبت به شرکتهای کوچک سرمایهگذاری کنند، اما بزرگی، دیوانسالاری و پیچیدگی موجود نسبت به سازمانهای کوچکتر، از موانع نوآوری در سازمانهای بزرگ میباشد (سیلوای، 2008). روابط ارگانیکی یا طبیعی که دارای کمترین مقررات و تقسیم کار براساس تخصیص و بیشترین عدم تمرکز است، زمینههای خلاقیت و نوآوری را فراهم میسازند. وفور منابع این امکان را به مدیر میدهد که ابتکارات را خریداری و هزینههای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و همچنین شکستها را تحمل کند (محبوبی و توره، 1387).
دفت (2006) نیز ابعاد ساختار سازمانی را بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان میداند و موارد زیر را به عنوان ابعاد ساختار سازمانی معرفی میکند:
1-رسمیت: بیانگر قوانین، خط مشیها و رویههای موجود در سازمان است که برای عملیات سازمان به کار میرود.
2-تمرکز: اشاره به چگونگی توزیع قدرت در سازمان دارد.
3-تخصص: بیانگر درجهای است که سازمان به تفکیک فعالیتها و کارهای خود پرداخته است.
4-تعیین استاندارد: بیانگر مواردی است که بسیاری از کارها مشابه به روش یکسان و هماهنگ انجام میشود.
5-سلسله مراتب اختیار: اشاره به حیطه کنترل پاسخگویی افراد دارد.
6-بیانگر تعداد کارها یا سیستمهای فرعی موجود در درون یک سازمان است.
براساس پژوهشهای گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری میتوانیم سه گزاره را بیان کنیم؛ اول اینکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایینتر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها یشتر از ساختارهای مکانیکی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسانتر میکند، بیشتر میکنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را میدهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کنند و شکستها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد میرساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند (جرجانی، 1392). بنابراین لازم به ذکر است که عامل ساختار به عنوان یک عامل کلیدی ایجاد کننده نوآوری در هر سازمان باید به گونهای باشد که حول محور تخصص تنظیم نشده باشد، امور در آن بسیار رسمی نبوده و کارکنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند.

2-1-1-14-3-2- افراد ذینفع
در واقع ذینفعان در یک سازمان به گروه یا تعدادی از افراداطلاق میشود که توسط اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار گرفته و یا دستیابی به اهداف سازمانی را تحت تاثیر قرار میدهند. در واقع این افراد کسانی که در تصمیمگیریها، سیاستها، رویهها و روشها، شیوهها، اقدامات و اهداف سازمان تاثیر گذار هستند (گودپاستر151، 1991). اگر افراد و گروههایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذینفع باشند، امکان نوآوری محدود میشود. افراد و گروههای ذینفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح میدهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار دارند؛ امروزه دانشگاهها با توجه به رسالت خود در دنیای رو به رشد و پیچیده تغییرات تکنولوژیکی، رقابت و بقا در عرصه ملی و بین المللی، و رفع مشکلات و نیازمندیهای ملی و جهانی تلاشهای گستردهای به منظور پاسخگویی به نیازهای ذینفعها در دستور کار خود قرار دادهاند (کوچکی، 1391).
بسیاری از شبکههای آموزشی ذینفعهای متفاوتی را گردهم میآورند، کسانی که علی رغم، نقشهای عملکردی متفاوتشان درون سیستمهای آموزشی، ملاحظهای، همکاری و درک تبادل متقابل حرفههایشان در سیستم آموزشی سودمند میباشد.
معمولا ذینفعها شبکههای آموزش و پرورش شامل موارد زیر میباشند:
1-مدیران152 و معلمان نوآور153
2-دانشگاهها، موسسات تحقیقاتی، بنیادهای خیریه154 و سازمانهای دولتی
3-مدیران شبکه155، کسانی که خودشان میتوانند ابتکار عمل داشته و یا برخی فرمهای مدیریت حرفهای را که توسط موسس در شبکه قرار داده است را بکار گیرند.
4-مشاوران و مربیان که برای اعضای سیستم آموزشی آموزش حرفهای، تامل156 و مشاوره را به دنبال دارند.
5-ارزیابان157 و محققان جمعآوری داده کسانی که مرتبط با فرایند و شواهد موثر سیستم هستند.
6-سیاستمداران و سیاستگذاران158 کسانی که سیستم را به آینده برای بهبود سیستم آموزشی دعوت میکنند (بارلنگا، 2010). بنابراین میتوان گفت که ذینفعان به عنوان کسانی که از بازده دانشگاه استفاده کرده و بر آن تاثیرگذار هستند نیز یکی از عوامل مهم برای ایجاد زمینه نوآوری در دانشگاه میباشند و در واقع دانشگاه برای پاسخگویی به نیازهای ذینفعان خود و بقا در شرایط متغیر جامعه، دست به نوآوری خواهد زد.

2-1-1-14-3-2- 1- ذینفعهای درونی و بیرونی
یکی از عوامل کلیدی در حوزه ذینفعها برای تبدیل به دانشگاه نوآور شدن ذینفعهای درونی و بیرونی هستند (بارلنگا، 2010).
بارلنگا (2010) پنج گروه از مهمترین افراد ذینفع درونی را شامل کادر مدیریتی، کادراعضای هیأت علمی، کادر اجرایی دانشگاه، کادر تحقیقات و کادر دانشجویان میباشند.
1-کادر مدیریتی از دیدگاه بارلنگا به عنوان ذینفع درونی و مهم دانشگاه معرفی شده است. بارلنگا نقشها و وظایفی مثل ارتقا آگاهی کل جامعه دانشگاهی، به کارگیری شفاف نوآوریهای دانشگاهی، داشتن رویکرد کارآفرینانه و نوآورانه به آموزش و پرورش و پژوهش، ارزیابی مستمر فرایندها، رویهها و روشها، تشویق اعضا به تعامل با عوامل بیرونی، ساخت موسسات ارتباطی، تشویق اعضا به پژوهشهای میانرشتهای، مشارکت مداوم با فناوریهای جدید را از وظایف کادر مدیریتی میداند.

شکل2-3: وظایف کادر مدیریتی دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، 2010).

2-کادر اعضای هیأت علمی: از نظر بارلنگا (2010) اعضای هیأت علمی در دانشگاه نوآور نقش های مهمی بر عهده دارند مثل: رهبری پویا و دینامیک کلاسی با مباحثه فعال، تشویق تعامل و مشارکت دانشجویان با محققان، تمرکز بر مهارتهای مدیریت پروژه، فراهم ساختن فرصت مشارکت و همکاری دانشجویان با تجارت، دریافت مستمر و مداوم آموزش، آشنایی با تکنولوژی و روشهای جدید تدریس و تدریس مهارتهای کارآفرینی

شکل2-4: وظایف کادر اعضای هیأت علمی دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، 2010).

3-کادر تحقیقاتی: از نظر بارلنگا (2010) به عنوان ذینفع درونی دانشگاه معرفی شده است که دارای ویژگیهایی مانند پیشینه بین المللی و ناهمگون، ویژگی ارتباطی باز و گسترده، برنامههای تشویقی و دادن پاداش به آنها برای نوآوری، همکاری با بازیگران متنوع ملی و بین المللی، تناوب حرفهای، کار کردن در گروه و دارای ویژگی منعطف بودن برای سازماندهی مجدد گروههای تحقیقاتی.

شکل2-5: ویژگیهای کادر تحقیقات دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، 2010).

4-کادر کارکنان اجرایی دانشگاه: کادر کارکنان اداری دانشگاه از نظر بارلنگا (2010) به عنوان ذینفع درونی دانشگاه معرفی شده است که دارای وظایفی مثل تخصص در فناوری اطلاعات و مدیریت تغییر سازمانی، پشتیبانی و توسعه روشهای آموزشی جدید، حمایت از محققان در جست و جو و کار با شرکای خارجی، کمک و پشتیبانی دانشجویان در پیدا کردن فرصتهای همکاری با سازمانهای خارجی، حفظ جریان ارتباطات و مدیریت تحرک و انگیزه و تبادل برنامهها.

شکل2-6: وظایف کادر اجرایی دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، 2010).

5-دانشجویان: بارلنگا (2010) دانشجویان را به عنوان ذینفعان اصلی دانشگاه نوآور میداند که در تصمیمگیریها، اکتشافها، تجارب و در پروژهها و کلاس درس شرکت کرده و براساس تکالیف عملی (درجه

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد دانشگاهها، ساختار سازمانی، آموزش عالی، بوروکراتیک Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد مدیریت دانش، فرایند مدیریت دانش، دانش محتوایی، مستندسازی