سرمایه انسانی، ماتریسی حاصل شده است. این ماتریس، چهارچوبی مفهومی برای دسته‌بندی انواع متفاوت سرمایه انسانی موجود در سازمان و نیز مدیریت آنها جهت بهره‌گیری بیشتر در سازمان، ارائه می‌دهد. در حقیقت این چهارچوب بر این نکته تاکید دارد که برای مدیریت انواع متفاوت از دانش و سرمایه انسانی موجود در سازمان، ما به سیستم‌هایی متفاوت در مدیریت منابع انسانی نیاز داریم، به نحوی که استفاده از یک سیستم واحد در مدیریت منابع انسانی پیامدی جز کاهش بهره‌وری در سازمان را در پی نخواهد داشت. منظور از سرمایه انسانی در این مدل، دانش، مهارت‌ها و اطلاعات نیروی انسانی سازمان است.
شکل 1-2: گونه‌های متفاوت سرمایه انسانی
سرمایه انسانی ویژه: اولین نوع از سرمایه انسانی منحصر‌به‌فرد و ویژه است، اما چندان در ارزش‌آفرینی برای مشتریان توانایی ندارد. این نوع از سرمایه انسانی منبعی بالقوه برای ایجاد تمایز نسبت به رقباست، زیرا منبع انحصاری و ویژه خود سازمان است. پس مهم‌ترین کار فهم این مطلب است که چگونه سازمان می‌تواند با حفظ منحصر‌به‌فرد بودن این سرمایه انسانی، آن را توسعه و گسترش دهد. بسیاری از سازمان‌های نوآور به بهره‌گیری، حمایت و توسعه این نوع سرمایه انسانی ویژه جهت نوآوری در سازمان خود پرداخته‌اند. اما با توجه به تمرکز سازمان‌ها به کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت، برخی از سازمان‌ها پس از تحلیل سرمایه انسانی ویژه، تصمیم گرفتند که در این نوع سرمایه انسانی سرمایه‌گذاری نکنند. از این رو مدیران سرمایه انسانی بر سر دوراهی تصمیم در مورد سرمایه انسانی ویژه قرار گرفته‌اند. از یکسو بایستی از سرمایه‌گذاری بیش از حد در سرمایه انسانی ویژه به دلیل محدودیت‌های بودجه در کوتاه‌مدت بپرهیزند، از سوی دیگر در یک دید بلندمدت بایستی با پرورش این سرمایه، رقابت‌پذیری سازمان را تضمین کنند. “اسنل” جهت حل این پارادکس و افزایش ارزش‌آفرینی سرمایه انسانی ویژه، پیشنهاد برقراری ارتباط میان سرمایه انسانی با سایر گونه‌های سرمایه انسانی مانند سرمایه‌های رابطه‌ای و سازمانی را ارائه کرد. جهت هماهنگی و همکاری بیشتر میان اینگونه سرمایه‌های فکری، سازمان‌ها بایستی سیستم‌های منابع انسانی خود را برمبنای تشریک مساعی جهت توسعه روابط افقی، برنامه مبادله اطلاعات، تشویق‌های گروهی و تیم‌سازی گردش شغلی بنا نهند.
سرمایه انسانی عادی: بخش دوم ماتریس شکل 2، سرمایه انسانی بومی عادی سازمان را بیان می‌دارد که نه ارزش‌آفرینی چندانی برای مشتریان دارد و در نوع خود برای سازمان منحصر‌به‌فرد و خیلی ویژه است. بسیاری از سازمان‌ها اینگونه سرمایه انسانی خود را به راحتی پس از مدتی انجام فعالیت بدست می‌آورند. پس توجه زیادی در زمینه سرمایه‌گذاری بر روی این نوع سرمایه انسانی مبذول نمی‌شود. از دیدگاه اسنل، شاید بهترین رویکرد در مدیریت اینگونه سرمایه انسانی، سرمایه‌گذاری نکردن در اینگونه پرسنل و کارکنان است. به سبب اینکه سرمایه انسانی بومی عادی بیشتر از کارکنان نیمه‌ماهر یا بدون مهارت تخصصی تشکیل شده و باعث ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان نمی‌شود، سازمان‌ها به سوی اتوماسیون و خود کار کردن این دانش و جایگزینی فناوری به جای این بخش از نیروی انسانی سوق داده می‌شوند. همچنین ممکن است در صورت اثربخش بودن بازارهای سرمایه بومی عادی، سازمان‌ها جهت کاهش هزینه‌های اداری خود، این نیروی انسانی خود را از بیرون سازمان (و از طریق برون سپاری) تامین می‌کنند. در حقیقت بهره‌گیری از منابع خارجی در این نوع نیروی انسانی این امکان را به سازمان می‌دهد تا هزینه‌های نیروی انسانی را کاهش و انعطاف‌پذیری و تمرکز بر توسعه سرمایه انسانی با قابلیت‌های بیشتر جهت ایجاد مزیت رقابتی را افزایش دهد.
سرمایه انسان محوری: زمانی که سرمایه انسانی ارزش‌آفرین و منحصر‌به‌فرد باشد، برای سازمان منافع استراتژیکی ایجاد می‌کند، که البته توسعه و استقرار این سرمایه انسانی باعث افزایش هزینه‌های اداری و بوروکراتیک می‌شود. انگیزه سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری و توسعه این نوع از سرمایه انسانی، بیشینه کردن پتانسیل ارزش‌آفرینی سازمانی و ایجاد ویژگی‌های متمایزکننده در درون سازمان است. بنابراین، برای دستیابی به چنین هدفی، سازمان‌ها سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر تعهد را درون خود استقرار می‌دهند. این سیستم‌ها، روی توسعه درونی مهارت‌ها و روابط بلندمدت سازمانی تکیه دارند. از جمله اقدامات و ویژگی‌های این سیستم‌ها عبارت است از:
بنا نهادن تصمیمات جذب نیرو با تکیه بر توان کارکنان (از جمله توانایی شناختی و استعدادها) و با توجه به مهارت و دانش کنونی آنها.
برنامه آموزشی جامع جهت گسترش مهارت‌های منحصر‌به‌فرد سازمانی در بین کارکنان.
برنامه‌های اجتماعی کردن کارکنان
غنای مشاغل سازمانی
و ایجاد مسیرهای ارتقای شغلی میان شغلی، جهت ترغیب کارکنان به مبادله اطلاعات و تولید دانش ویژه سازمانی
همچنین میتوان از سیستم‌های پرداخت مبتنی بر مهارت و ارزیابی عملکرد توسعه‌ای کارکنان جهت تسهیل فرایند رشد و توسعه دانش و شایستگی‌های ویژه سازمانی بهره برد.
سرمایه انسانی الزامی: سرمایه انسانی الزامی گرچه ارزش‌آفرین است ولی منحصر‌به‌فرد و ویژه خود سازمان نیست. بنابراین تصمیماتی که برای سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی اتخاذ می‌شود با سرمایه‌محوری و دیگر موارد متفاوت است. سرمایه انسانی الزامی ویژه یک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز این سرمایه) در یک محدوده معین آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازمانی که منافع بیشتری بر ایشان ایجاد می‌کند، این استعداد و ارزش‌آفرینی خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند. به سبب سهولت و امکان جابجایی این نیروی انسانی، تئوری سرمایه انسانی می‌گوید که سازمان‌ها چندان مایل در سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی نیستند. بنابراین سازمان‌ها جهت بهره‌گیری نیروی انسانی با توانایی بالقوه و مهارت‌های لازم برای دستیابی سریع به بهره‌وری بالا، تنها کافی است به انتخاب صحیح نیروی انسانی بپردازند. این سازمان‌ها برای بهره‌گیری سریع از مزایای استعدادهای ارزش آفرین این کارکنان، این افراد را با پرداخت معادل یا بیشتر از نرخ بازار، استخدام می‌کنند و به کار می‌گیرند. اینگونه اقدامات باعث تعریف یک سیستم مبتنی بر بازار در منابع انسانی می‌شود. با این وجود در برخی از موارد، فرصت جهش به گوشه راست بالای جدول (سرمایه انسان محوری و ارتقای سرمایه انسانی به بهترین شکل) وجود دارد. پس میتوان سرمایه انسانی عادی را از طریق منحصر‌به‌فرد کردن برای سازمان و سرمایه‌گذاری در توسعه مهارت‌های افراد سازمان، در جهت خلق ارزش استراتژیک هدایت کرد (چیت سازیان، 1385).
2.3.9. اهمیت سرمایه انسانی در بیمه
در مقایسه با فعالیت‌های تولیدی كه پیشرفت‌های تكنولوژیك نقش مهمی در كیفیت تولید و قدرت رقابتی آنها دارد، در صنعت بیمه، سرمایه انسانی اهمیت ویژه‌ای داشته و مهم‌ترین عامل موفقیت و عدم‌موفقیت شركت‌های بیمه در یك محیط رقابتی است.
یك شركت بیمه به دلیل اینكه كلیه كاركنان در ارائه خدمات دخیل هستند نمی‌تواند با استخدام چند كارشناس متبحر بیمه‌ای موفق شود و اصولا خریدوفروش دانش در بخش خدمات در مقایسه با خریدوفروش دانش و تكنولوژی در حوزه‌های تولیدی مشكل بوده و فقط در سایه توجه به اصول مدیریت دانش است كه یك شركت بیمه می‌تواند امكان موفقیت خود را افزایش دهد. بررسی تحولات دنیای امروزی نشان‌دهنده این واقعیت است كه در مقایسه با گذشته سرعت تغییرات به‌طور سرسام‌آوری افزایش یافته است؛ بنابراین، عوامل موثردر پایداری و رشد بنگاه‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی نیز دچار تغییر اساسی شده است. در گذشته پایداری یك بنگاه اقتصادی به عواملی ازجمله تاكید بر نتایج كوتاه‌مدت، تكیه بر حفظ شرایط موجود، محدود شدن در قوانین انعطاف‌ناپذیر مدیریتی و … بستگی داشت، ولی امروزه تفكر سیستمی دچار تغییرات زیادی شده و عواملی مثل تكیه بر نتایج بلندمدت، استفاده از سیستم‌های مدیریت مشاركتی و … كه اكثرا مرتبط با سرمایه انسانی هستند، نقش مهمی در دوام و بقای یك سازمان دارد. اهمیت سرمایه انسانی در یك شركت بیمه به دلایل مختلفی است كه به مهم‌ترین آنها اشاره می‌شود:
1- با تكیه بر نوآوری نیروی انسانی میتوان با طراحی محصولات وخدمات جدید بیمه‌ای امكان موفقیت شركت را افزایش داد. یك شركت بیمه ممكن است در كوتاه‌مدت با استفاده از سایر ابزارها بتواند موفق شود، ولی شكی نیست كه امكان تداوم موفقیت در بلندمدت تكیه بر سرمایه انسانی است.
2- در 10 سال گذشته به دلیل نبودن سیستم رقابتی اكثر شركت‌ها به فكر حفظ شرایط موجود بوده و كمتر به‌دنبال خلق فرصت‌های جدید بودند؛ ولی امروزه با فعالیت شركت‌های بیمه خصوصی شرایط حاكم بر بازار فرق كرده است و اگر شركتی صرفا به امتیازها و پرتفوی فعلی خود توجه كند و نتواند از خلاقیت نیروی انسانی خود استفاده كند، در بلندمدت احتمال عدم‌موفقیت آن افزایش می‌یابد.
3- نقش نیروی انسانی شركت‌های بیمه صرفا در رابطه با شبكه فروش نبوده و كلیه كاركنان در رده‌های مختلف در موفقیت شركت دخیل هستند. به‌عنوان مثال، اگر ارزیاب خسارت یك شركت اطلاعات كافی نداشته یا بنا به دلایل مختلف میانگین خسارت‌های وارده را كمتر اعلام كند، در كوتاه‌مدت ممكن است با عدم‌پرداخت خسارت واقعی یا تاخیر در پرداخت خسارت، ضریب خسارت خود را كم كند ولی در یك محیط رقابتی نمی‌تواند در بلندمدت موفق شود.
حتی در یك محیط غیر‌رقابتی نیز اگر شركت بیمه‌ای بتواند بدون اتكا به توان نیروی انسانی خود، صرفا با استفاده از برخی رانت‌ها و انحصارات خاص موفق شود، اگر به حقوق مشتری خود توجه نكند، در نهایت به كل صنعت بیمه لطمه وارد می‌كند و یكی از مهم‌ترین عوامل پایین بودن ضریب نفوذ بیمه در برخی كشورها همین موضوع است (پیشنماززاده، 1393).
در این مطالعه منظور از سرمایه انسانی، توجه به شاخص‌هایی همچون سال‌های تجربه کاری، مهارت‌های حرفه‌ای و شایستگی‌های مرتبط با کار می باشد. این شاخص‌ها برگرفته از مدل چیانگ‌جو لیانگ می باشد. توجه به این شاخص‌ها و به عبارت دیگر توجه به کیفیت سرمایه انسانی از سوی شرکت‌های بیمه، منجر به بهبود عملکرد تک‌تک افراد سازمان گردیده و رشد و پویایی کل سازمان را در پی خواهد داشت.
2.4. تاریخچه شایستگی
کرستید23 (1998) معتقد است رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی‌های قدیمی، در تلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی “سرباز خوب رومی” از آن استفاده می‌کردند. ادبیات رهبری، سرشار از پژوهش‌هایی است که تلاش می‌کردند تا ویژگی‌های یک “رهبر خوب” را تعریف کنند. روان‌شناسان صاحب‌نظر در امور پرسنلی نیز در زمینه شناسایی روابط موجود میان خصیصه‌های افراد، رفتار و خروجی‌های کار، مدت‌های مدیدی است که به فعالیت و پژوهش پرداخته‌اند. در هر حال متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی– مکبر24 که موسس آن دیوید مک‌کللند25 روان‌شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 ارائه شد (مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1385). در واقع ﺩﻳﻮﻳﺪ ﻣﻚکللند ﻓﻜﺮ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻭ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﺮﺩ. وی ﺩﺭ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1973 انجام شد، نشان می‌داد که شایستگی‌هایی همچون حساسیت بین‌فردی، ملاحظات مثبت چندفرهنگی و مهارت‌های مدیریتی در سطوح مختلف، تفاوت‌هایی را بین افراد به وجود می‌آورد (McClelland, 1973). وی همچنین به این نتیجه رسید که شایستگی، توانایی و دانش سنتی آکادمیک که شامل آزمون‌ها و نیز مدارک و اعتبارنامه است، عملکرد شغلی یا موفقیت در زندگی را پیشگویی نمی‌کند و معتقد بود عملکرد شغلی را باید از طریق شایستگی پیشگویی کرد. پس از آن ادبیات مراکز ارزیابی و توسعه مطرح شد که به سنجش و پیشگویی شایستگی و عملکرد شغلی از طریق مشاهده موقعیت‌های واقعی شغلی یا
