صنعت اپتیک در این صنعت دارای مزیت رقابتی قابل ملاحظه نسبت به رقبای جهانی هستند. یا وجود نهادهای پولی و سرمایه‌ای کارآمد و نیز نرخ بهره پایین ضمن اینکه دسترسی مناسب و به موقع شرکتهای ملی را به منابع مالی مورد نیاز فراهم می‌کند امکان سرمایه‌گذاری جهت ارتقای قابلیت‌های نوآوری و کیفیت محصول را با قیمت تمام شده رقابتی برای شرکتهای ملی در مقایسه با رقبای جهانی فراهم می‌آورد. بنابراین محیط صنعت و محیط ملی می‌توانند منبع مزیتی مناسب برای سازمانها باشند. همچنین منابع استراتژیک که شامل آن دسته از منابع منحصر به فرد سازمان است باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان با رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، فاصله دست‌نیافتنی برای سازمان ایجاد می‌کند که به وسیله اقدامات رقابتی، به راحتی نمی‌توانند به آن برسند یا آن را پر کنند. البته تقسیم‌بندی بین منابع استراتژیک و منابع رقابتی دقیق نیست. با این حال می‌توان گفت که منابع استراتژیک اشاره به آن دسته از منابع دارد که قوانین و ماهیت بازی را تغییر می‌دهد و منابع رقابتی اشاره به آن دسته از منابع دارد که سازمان را قادر می‌سازد در محیط رقابتی بازی را تا انتها ادامه دهد.
2-30 – مدل الماس پورتر
مدل الماس پورتر، رقابت‌پذیری را حاصل تعامل و برهم‌کنش چهار عامل اصلی می‌داند:
فاکتورهای درونی؛ شرایط تقاضای داخلی؛ صنایع مرتبط و حمایت‌کننده؛ استراتژی، ساختار و رقابت. به اعتقاد «پورتر»، این فاکتورهای چهارگانه به صورت متقابل بر یکدیگر تأثیر دارند و تغییرات در هر کدام از آنها می‌تواند بر شرایط بقیه فاکتورها مؤثر باشد (مرادی، شفایی، 1384) علاوه بر آن، دو عامل بیرونی دولت و اتفاقات پیش‌بینی‌نشده نیز بر عوامل چهارگانه تأثیر غیرمستقیم دارند و از طریق تأثیر بر آنها می‌توانند در رقابت‌پذیری نیز تأثیرگذار باشند.
الف) فاکتورهای درونی: مجموعه‌ای از عوامل مؤثر در تولید کالا یا خدمات، مانند مواد اولیه، کیفیت و میزان دسترسی به آن، نیروی انسانی بدون مهارت و یا ماهر و آموزش‌دیده، بهرهوری و خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی، زیرساخت‌ها، مسائل تکنولوژیک، میزان سرمایه و دسترسی به آن، توانمندی‌ها و قابلیت‌های مدیریتی و … که برای رقابت در عرصه بازارهای رقابتی ضروری است، فاکتورهای درونی را تشکیل میدهند. پورتر فاکتورهای درونی را در دو دسته تقسیم‌بندی می‌کند (مرادی، شفایی، 1384).
• فاکتورهای عمومی: شامل مواردی مانند مواد اولیه، انرژی، نیروی انسانی بدون مهارت خاص.
• فاکتورهای تخصصی: شامل مواردی مانند نیروی انسانی ماهر و متخصص، دانش فنی پیشرفته و فناوری پیشرفته، فاکتورهای تخصصی در مقایسه با فاکتورهای عمومی مزیت رقابتی پایدارتری را ایجاد می‌کند.
ب) شرایط تقاضای داخلی: شرابط تقاضای داخلی ماهیت و چگونگی تقاضا را در بازارهای داخلی برای محصولات یک صنعت مشخص می‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذیری صنایع تأثیر بسزایی دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلی بزرگ و در حال رشد موجب تشویق سرمایه‌گذاران برای توسعه فناوری و بهبود بهرهوری گردیده و این مسئله به عنوان مزیت رقابتی برای آن ملت محسوب می‌گردد. در مقابل، بازارهای داخلی کوچک که دارای رشد پایینی هستند شرکت‌ها و صنایع را به دنبال فرصت‌های صادراتی می‌کشاند.
تقاضای داخلی دارای دو جنبه کمی و کیفی بازار است. اندازه تقاضای داخلی حداقل مقیاس اقتصادی فعالیتهای بنگاه‌های داخلی را تعیین کرده و آنها را قادر می‌سازد تا از یک تقاضای پایدار برخوردار گردند. اما باید توجه داشت که منافع اصلی تقاضای داخلی در رقابت‌پذیری از دیدگاه کیفی است. انتظارات مشتریان از کیفیت محصولات و خدمات می‌تواند انگیزه‌ای برای افزایش قدرت رقابت‌پذیری یک کسب و کار گردد و به عنوان محرکی قدرتمند در جهت توسعه و ارتقای رقابت‌پذیری بنگاه‌ها و حتی از دید کلان رقابت‌پذیری کشورها گردد.
ج) صنایع مرتبط و حمایت‌کننده: صنایع مرتبط و حمایت‌کننده می‌تواند شامل تأمین‌کنندگان مواد اولیه یا تجهیزات و ابزارآلات، توزیع‌کنندگان و فروشندگان، سیستم‌های توزیع محصول، مؤسسات تحقیقاتی، سرویس‌های مالی مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سیستم‌های حمل‌و‌نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقیقاتی و صنایعی باشد که از یک نوع فناوری، مواد اولیه و امکانات آزمایشگاهی استفاده می‌کنند. ارتباط و همکاری با این صنایع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهایت ارتقای رقابت‌پذیری مؤثر است.
د) استراتژی، ساختار و رقابت: شرایطی که طبیعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنین راه و روشی که بنگاه‌ها و سازمانها تأسیس، سازماندهی و مدیریت می‌شوند بر رقابت‌پذیری تأثیر بسزایی دارد. بنابراین، ساختار و استراتژی‌هایی که برای مدیریت و راهبری یک بنگاه یا صنعت تدوین و اجرا می‌گردد، تأثیری مستقیم بر عملکرد و رقابت‌پذیری آن دارد (مرادی، شفایی، 1384). پورتر به منظور ایجاد مزیت‌های رقابتی، استراتژی‌های عمومی را پیشنهاد می‌کند. براساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشد:
• ارائه کالا و یا خدمات با هزینه‌ی کمتر (مزیت هزینه‌ای)
• ارائه کالا و خدمات متنوع با ویژگی‌های متمایز (مزیت تمایز)
هر یک از این استراتژی‌ها می‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و یا تنها بخشی از آن را پوشش دهند. هر یک از این استراتژی‌ها موقعیت رقابتی خاصی را برای بنگاه ایجاد می‌ند.
هـ) دولت: دولت به عنوان یک نیروی عمده، همواره در رقابت‌پذیری مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سیاسی، اقتصادی و اجتماعی و اعمال قوانین و مقررات بر رقابت‌پذیری تأثیر مثبت و حتی منفی داشته است. سیاست‌های پولی، مالی و بازرگانی و قوانین مالیاتی، سیاست‌های حمایتی، سیاست‌های اداری و تشکیلاتی، قوانین مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزینه‌های دولت و تصمیم‌گیری‌های دیگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافق‌های رسمی و غیررسمی مقامات سیاسی، برقراری یا توسعه روابط سیاسی تجاری و یا قطع روابط اقتصادی- تجاری با سایر کشورها از جمله بارزترین عوامل تأثیرگذار بر رقابت‌پذیری بنگاه‌ها، صنایع و کشورها هستند که به طور مستقیم با دولتها در ارتباطند.
و) اتفاقات پیش‌بینی‌نشده: اتفاقات پیش‌بینی‌نشده حوادث و مسائلی هستند که بر رقابت‌پذیری تأثیر- مثبت و یا منفی- داشته ولی به صورت تصادفی و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنایع و حتی دولتها رخ میدهند. حوادث غیرمترقبه، جنگ، تحریم‌های اقتصادی، شوک‌های نفتی، بحران‌های اقتصادی- سیاسی و یا نوآوری‌های عمیق تکنولوژیک نمونه‌ای از اتفاقات پیش‌بینی‌نشده هستند.
2-31-نیروهای رقابتی پورتر
مایکل پورتر (1998) در تحقیقات خود نشان داد که رقابت در هر صنعتی تنها ریشه در عملکرد رقبای موجود ندارد، بلکه در ساختار پایه‌ای اقتصادی آن صنعت نیز ریشه دارد. طبق یافته‌های پورتر بین بررسی‌های محیطی و سود شرکت رابطه مستقیم وجود دارد. محیط هر صنعت شامل مجموعه عواملی است که بسیاری از چالش‌های فراروی سازمان را در جذب و بدست‌آوردن منابع لازم یا تلاش برای فروش سودآور کالاها و خدمات از آن ناشی می‌شوند.
پس نیروهای مختلفی در شکل‌دادن رقابت در صنعت اهمیت دارند، هر صنعت ساختار بنیادینی دارد که نیروهای رقابتی را پدید می‌آورد. پورتر نیروهای رقابتی را در یک صنعت معرفی می‌کند که توان جمعی این مجموعه نیروها توان سودآوری در یک صنعت را تعیین می‌کنند (شفیعی و جلیلی، 1389):
الف) رقابت در میان شرکتهای موجود در صنعت: از این نیرو به عنوان هم‌چشمی بین شرکتهای رقیب نیز نام برده‌اند. این نیرو در میان دیگر نیروها دارای بیشترین قدرت می‌باشد.
ب) تهدید ورودی رقبای تازه وارد: هر چه قدر رقبای جدید راحت‌تر بتوانند وارد یک صنعت شوند، می‌توانند به راحتی باعث کاهش قیمت‌ها و سود شوند. نیروهایی که از ورود رقبای تازه وارد جلوگیری می‌کنند و باعث حفظ رقبای کنونی می‌شود را موانع ورود می‌گویند که بعضی از آنها عبارتند از صرفه‌جویی به مقیاس، بالابودن سطح سرمایه‌گذاری تجهیزات، بالابودن سطوح تنوع محصولات، هزینه‌های بالای خروج، فقدان دسترسی به کانال‌های توزیع، قوانین دولتی و فقدان تمهیدات.
ج) تهدید محصولات و خدمات جایگزین: این نوع تهدید را به عنوان رقبای غیرمستقیم نیز نام برده‌اند. در بسیاری از صنایع، شرکت‌ها با تولیدکنندگان محصولات جایگزین (متعلق به صنایع دیگر) به شدت در رقابت هستند. اگر قیمت نسبی محصولات جایگزین و هزینه‌های مربوط به تهیه این محصولات کاهش یابد، در صحنه‌ای که محصولات جایگزین وجود دارند، رقابت شدت می‌یابد و بر فشارهای ناشی از رقابت افزوده می‌شود (دیوید، 1997). پس می‌توان گفت که جانشین‌های نزدیک می‌توانند تعیین‌کننده قیمت باشند.
د) قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان: تأمین‌کنندگان هر چه قدرت بیشتری داشته باشند می‌توانند سودآوری صنعت را تحت تأثیر و فشار قرار داده به طوری که آن صنعت نتواند افزایش هزینه را از طریق قیمت جبران کند. قدرت هر تأمین‌کننده با اهمیت، به تعداد ویژگی‌های موقعیت بازار مربوط و اهمیت نسبی خرید یا فروش آنها به صنعت در مقایسه با کل فعالیت آنها بستگی دارد. با وجود مواردی همچون وجود تعداد محدودی تأمین‌کننده، تشابه محدود جنس و خدمات، عدم وابستگی تأمین‌کنندگان به افزایش فروش، اطمینان تأمین‌کننده به نیاز تولیدکننده به آنها و نحوه عملکرد ممتاز تأمین‌کننده می‌توان قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را در محیط یک صنعت افزایش داد (شفیعی و جلیلی، 1389).
هـ) قدرت چانه‌زنی خریداران: یکی دیگر از نیروهای محیطی در صنعت، قدرت چانه‌زنی خریداران است. منظور موقعیتی است که بنا به هر دلیلی، مشتری در قبال فروشنده از قدرت بالایی برخوردار می‌باشد. اگر شرایط زیر حاکم باشد مشتری‌ها قدرت چانه‌زنی بیشتری خواهند داشت که عبارتند از: تعداد مشتریان محدود، حجم زیاد خرید، کسب سریع و راحت اطلاعات در مورد میزان تقاضا و هزینه فروش صنعت، قدرت خریدار در تغییر در انتخاب تأمین‌کننده، وجود محصولات استاندارد و تعداد عرضه‌کننده زیاد (همان منبع).
شکل 2-5: نیروهای 5 گانه پورتر(شفیعی و جلیلی، 1389)
شکل 2-6-مدل مفهومی : عناصر بازاریابی سبز در جذب مشتریان شرکت صنعتی رجه
Leonidas C. Leonidou(2013)
2-32-پیشینه تحقیق:
تحقیقات انجام شده در داخل کشور:
رمضانيان و همكاران ( 1389 ) در تحقيقي تحت بررسي تأثير عناصر آميخته بازاريابي سبز بر » عنوان رفتار خريد مصرف كنندگان لامپ كم مصرف شهر رشت كه از طريق نمونه گيري به روش خوشه اي و جمع آوري دادهها از طريق مصاحبه و پرسشنامه انجام گرفت.به اين نتيجه رسيد كه رابطه مثبت و معناداري بين هر يك از عناصر آميخته بازاريابي سبز و رفتار خريد مصرف كنندگان و همچنين رابطه معنادار ي بين هر يك از عناصر آميخته بازاريابي سبز وجود دارد.
شکل 2-7-آمیخته بازاریابی سبز، رمضانيان و همكاران ( 1389 )
عباسعلی دریائی دانشجوي دکتري حسابداري دانشگاه شیراز (1389)مقاله ای با عنوان توسعه پایدار پیامد حسابداري و بازاریابی سبز و مسئولیت پذیري اجتماعی با تاکید بر راهبري شرکتی با بیان نقش اجتماعی سازمان ها و اخلاق تجاري در سطح سازمانی به تبیین ارتباط بین راهبري شرکتی، بازاریابی سبز، گزارشگري اجتماعی، دولت و توسعه پایدارپرداخته است . بررسی ها نشان می دهد که سازمان ها و شرکت ها به عنوان مجریان فرامین و دستورهاي دولتی نقش مهمی در جهت توسعه پایدار ایفا می کنند و رشد و توسعه گزارشگري اجتماعی به عنوان یک ابزار می تواند به دولت ها در فرآیند توسعه پایدار کمک نماید. هدف نهایی این مقاله، ارائه زنجیره اي نو در خصوص تبیین ارتباط بین بازاریابی سبز، مسئولیت اجتماعی شرکت ها، راهبري شرکتی و توسعه پایدار از طریق معرفی دامنه هاي جدید حوزه
