پایان نامه ارشد رایگان درمورد ارتباط مؤثر، پرسش نامه

دانلود پایان نامه ارشد

حال هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی هم به تحقیق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و مافع طرف مقابل را در نظر بگیرند، جهت گیری آنان به سمت همکاری خواهد بود. این استراتژی به راه حالی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمین نماید اظاره دارد.
به عبارت دیگر همکاری عبارت است از برخورد با مسأله، مطرح ساختن کلیه مسایل مورد تعارض و رسیدگی به آنها در یک فضای باز و آزاد و نهایتاً دستیابی به راه حلی که افراد مختلف و متفاوت را یكسان و متحد سازد. بنابراین، در این شیوه است که علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر مورد بررسی قرار گرفته، تشخیص داده می شود و نهایتاً مورد رسیدگی قرار می گیرند. و لذا نهایتاً باید خاطر نشان کرد که این استراتژی تأکید به رضایت حداکثر برای هر دو طرف دارد. از ویژگی های این استراتژی، نگریستن به تعارض به عنوان عامل طبیعی نشان دادن اعتماد و صداقت به طرف مقابل، تشویق به بیان احساسات و توجه به نگرش دیگران است. هر بخش در طیف رفتار همکاری و قاطعیت را دارد (282: 1999، Gordon).
2-17-3- استراتژی اجتناب:
اجتناب هنگامی که یکی از طرفین درگیری نه به منافع خود توجه دارد و نه به منافع طرف مقابل، جهت گیری وی به سمت ” کناره گیری” و اجتناب خواهد بود، یعنی به سادگی تعارض را نادیده مي گيرنند.
افرادی که در سازمان پیرو این سبک هستند به طرق زیادی از تعارض دوری می جویند، گریز از موقعیت هایی که منجر به اختلاف و کشمکش می شوند، به تعویق انداختین کارهایی که ایجاد دردسر می کند، اتخاذ رویه بی طرف و انزوا به هنگام تعارض، پرهیز از بحث و مجادله با طرف مقابل، عدم ابراز عقیده به منظور حفظ بی طرفی و غیره … نمونه هایی از این روش های است. لذا باید خاطر نشان کرد که در استراتژی اجتناب افراد یا گروه ها ممکن است از وضعیت تعارض کناره گیری کنند بنابراین تنها نگرانی خود را ارضا می کنند (282: 1999، Gordon).
2-17-4- استراتژی مصالحه:
سازش، نرمش، مدارا کردن و از خود گذشتگی را که در قطب مخالف رقابت قرار دارد، عبارتست از تلاش برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود فدا شود، افرادی که پیرو این استراتژی هستند به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرا ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف دیگر را بر منافع خود مقدم می شمارند؛ یعنی از خود گذشتگی و فداکاری نشان می دهند. به هنگام مواجعه با یک موقعیت تعارض، هدف عمده این گونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرف های دیگر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض یا تأکید بر اهداف مقرره مشترک که به منظور تحقق یافتن آنها لازم است. طرف های متعارض با یکدیگر مساعدت و همکاری داشته باشند لذا باید خاطر نشان کرد که در این استراتژی افراد و گروه ها به مصالحه و سازش می پردازند که تمایل به مشارکت در ارضای نگرانی های دیگران داشته باشند، و برای برطرف کردن نیاز آنان تلاش می کنند (282: 1999، Gordon).
2-17-5-استراتژی رقابت:
استراتژی که در این جا تحت عنوان رقابت بررسی می شود در متون مختلف با اصطلاحاتی تحت عنوان، کنترل، زور و اجبار و رقابت و قاطعیت نشان دادن، که همه به نحوی مبین به کارگیری از شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکم آمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است . هنگامی که شخص یکی از طرفیت را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی رقابت یا کنترل جهت گیری کرده است . لذا باید خاطرنشان کرد افرادی که از الگوی رقابت استفاده می کنند، سعی در ارضا کردن نیازهای خود دارند. آنها حتی به میزان کم هم به فکر منافع طرف مقابل نیستند (282: 1999، Gordon).
2-18- تحریک تعارض62:
تحریک تعارض عبارت است از خلق و استفاده سازنده از تعارض به وسیله مدیریت که ممکن است این انگیزه و فرصت را در کار کنان ایجاد کند تا اختلاف نظرهای خود را مشخص نگه داشته اند آشکار سازند، وقتی که تعارض خیلی کم است مدیارن برای ایجاد تعارض سازنده یا کارکردی ملزم به ایجاد تضاد هستند. راه های تحریک تعارض عبارتند از:
2-18-1- ارتباطات63:
مدیران می توانند پیام ها و مجاری ارتباطات را تحریف و بدین طریق تعارض ایجاد کنند. ابهام در پیام ها، و ارسال پیام های تهدید آمیز تعارض را تشویق و ایجاد می کند.
2-18-2- عدم تجانس64:
یکی از راه های ایجاد تحرک در واحدی که رکورد و بی تحرکی بر آن حاکم است افزودن افرادی به آن واحد هستند
که دارای پیشینه،تجربه و ارزش های خیلی متفاوت تراز اعضای فعلی آن واحد هستند.ورود چنین افرادی به واحد یا گروه، موحب به هم خوردن وضعیت موجود خواهد شد(رابینز، 1381: 376).
2-18-3- رقابت:
مدیریت می تواند به وسیله ایجاد موقعیت های رقابتی بین واحدها تعارض را تحریک کند.یکی از بهترین راه ها برای ایجاد تعارض تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی است (رابینز، 1381: 376).
2-19- شیوه های رفع تعارض:
وقتی تعارض مخرب یا غیر کارکردی باشد بر اثر بخشی سازمانی تأثیر منفی می گذارد. بنابراین اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. استفاده از شیوه های مشروع در زیر موجب رفع تعارض می شود:
2-19-1- اهداف فراگیر مشترک:
هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد، و چنان جالب توجه و جذاب باشد که نتواند تنها از طریق به کارگیری منابع یک واحد به تنهایی محقق شود. این هدف بدون مساعدت و مشارکت همه واحدها نمی تواند حاصل شود. این اهداف بایستی از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر، و به صورت متقابل محقق شود.
2-19-2- کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها:
موقعی که وابستگی های دو طرفه و یک طرفه موجب تعارضاتی می شوند. کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن در نظر گرفته شود (رابینز، 1381: 374-370).
2-19-3- توسعه منابع:
موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن، نوعی تعارض ایجاد می کند، ساده ترین روش برای حل آن و راه حلی
که طرفین تعارض را راضی کند این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند.
2-19-4- حل مسأله به صورت دو طرفه:
حل مسأله به صورت دو طرفه به عنوان معتبر ترین روش برای حل تعارض بین گروهی توصیه شده است. این فن طرفین تعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوع های مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده گیرند.
2-19-5- اختیار رسمی65:
اختیاری که ما فوق بر طرفین درگیر دارد بسیار مهم است.
2-19-6- افزایش روابط متقابل:
در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با یکدیگر به احتمال زیاد موجب می شود که آن ها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که می توانند همکاری را تسهیل کنند (رابینز، 1381: 375).
2-19-7- معیار ها و سیستم های پاداش جامع سازمان:
اگر تفاوت در ارزشیابی و پرداخت ها باشد ایجاد تعارض می کند، مدیریت بایستی معیارهایی برای عملکرد مورد نظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاری شان مورد ارزشابی قرار گیرند و پرداخت بر این اساس صورت گیرد.
2-19-8- ادغام واحدها تعارض:
پیشنهاد نهایی برای حل تعارض این است که واحدهای متعارض مرزهای خود را گسترش دهند منبع محرک تعارض را جذب کنند (رابینز، 1381: 376).
2-29- رابطه هوش فرهنگي66 و مديريت تعارض:
امروزه يكي از مسايل اساسي در مديريت سازمانها، رويارويي با تفاوتها و تعارض سازماني است چرا كه تعارض، اجتناب ناپذير است و كسي نميتواند ادعا كند كه با آن روبرو نشده و با نخواهد شد. از سوي ديگر،‌ با رشد تعامل توأم با تفاوتهاي فرهنگي، احتمال بروز تعارض بيشتر خواهد شد و كساني كه نميدانند چگونه يك ارتباط مؤثر برقرار كنند، چگونه تعارضها را شناخته و مديريت كنند، منافعي را از دست خواهند داد (جانسون و برت، 2006 :46).
برعكس، كساني كه از هوش فرهنگي و راهبردهاي حل تعارض به خوبي استفاده ميكنند فرصت خلق مسير پيدا خواهند كرد. چرا كه افراد داراي هوش بالا، تصميم گيرندگاني مذاكره كننده،‌ شبكه ساز و حتي رهبران بهتري براي دنياي جهاني شده نوين هستند و از اين رو است كه سازمانهاي امروزي خواهان جذب كاركناني با هوش فرهنگي بالا هستند (راميرز،2010 :4).
نكته قابل تأمل اين جاست، كه رابطهي بين هوش فرهنگي و تعارض در عرصه مطالعههاي تجربي مورد بيمهري واقع شده است و خلاء و نبود تحقيق در اين خصوص، به ويژه در كشور ما ايران، به وضوح ديده ميشود. لذا محققان‌در اين مقاله تلاش كردند اين رابطه را مورد بررسي قرار دهند، بنابراين با مرور مباني نظري و پيشينهي مطالعاتي پيرامون تعارض و راهبردهاي حل تعارض، هوش فرهنگي و ابعاد آن، فرضيه هاي تحقيق مبني بر رابطهي بين هوش فرهنگي و ابعاد آن با توان حل تعارض را مطرح كرده واين روابط را در مدل ساختاري مورد آزمون قرار دادند(ليورمور، 2011 :16).
فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد بين غرايز با اخلاق و ايدهآلهاي ديني و اخلاقي تعريف ميكنند. جن (1997-1995) براي تعارض سه شكل مهارتي، ارتباطي و فرآيندي قابل است و آمازون (1996) براي سازهي تعارض دو شكل كاركردي و غير كاركردي عنوان كرده است كه مفهوم سازي اصلي تعارض بر شكل غير كاركردي آن متمركز است (پاندي، 1967 :54) و به عنوان سلامت ضعيف، رفتارهاي مضر، نارضايتي، عملكرد فردي و گروهي ضعيف تعريف ميشود كه با خروجي هاي منفي از قبيل تحريف اطلاعات، عدم اعتماد (توماس، 1990) و (زيلمان، 1998)؛ رفتار فرصت طلبانه (باركلي، 1991) و … همراه است و تعارض كاركردي/مفيد، به عنوان تعاملهاي مشاركتي و مفيد كه نتايج سودمندي براي سازمانها دارند، تعريف شده است (مسي و داوز، 2007 :14).
مديريت تعارض يكي از مشكلترين و در عين حال مهم ترين و ظايف هر مدير محسوب ميشود و كوزا و دانت (2007) توانايي حل تعارض را مهارت حل مؤثر تعارض با انتخاب مناسبترين راهبرد حل تعارض در هر موقعيت تعريف كردهاند (راميرز، 2010). كه بر اساس تقسيم بندي پرسش نامهي روابط سازماني
بليك و موتون (1946) در گونه شناسي خود اعلام كردند كه افراد، يا تمايل به كسب اهداف فردي (توليد محصول) دارند يا مايل به حفظ رابطه (تمايل به ديگران) هستند. اين محققان بر اين اساس، پنج راهبرد حل تعارض را معرفي كردند شامل:
– راهبرد هموار سازي (تمايل بالا به ديگران و تمايل پايين نسبت به خود)
– راهبرد كناره گيري (تمايل كم به خود و ديگران)
– راهبرد مصالحه يا توافق (تمايل متوسط به خود و ديگران)
– راهبرد حل مسأله (تمايل بالا به خود و ديگران)
– راهبرد اجبار (تمايل بالا به خود و تمايل كم به ديگران)
توماس و كيل مان (2007) ماتريس دو بعدي خود را شامل همكاري (تلاش براي رضايت از خواستهها و علايق ديگران) و قاطعيت (تلاش براي رضايت از خواستهها و علايق فردي) معرفي كردند و رويكرد حل تعارض بر اين اساس كه تا چه ميزان همكاري گونه / غير همكاري يا قاطع / غير قاطع است تعريف شد (رفتار رقابتي يك رفتار غير همكاري، قاطع است).
نكته مهم اينجاست كه هيچ راهبردي نسبت به ديگري برتري ندارد و شاخص تعيين كنندهي راهبرد قوي،‌اين است كه توسط غالب افراد درگير تعارض انتخاب شده باشد، اين است كه توسط غالب افراد درگير تعارض انتخاب شده باشد.
اما محققان عناصري از قبيل ويژگيهاي شخصيتي،‌ جنسيت، گذشت، مهارت دو زبانه بودن و … را به عنوان عوامل پيش بيني كننده راهبردهاي حل تعارض معرفي كردهاند (رامبرز،2010 :221).
2-21- هوش فرهنگي، مفاهيم و تعاريف :
دانشمندان مختلف براي تعريف هوش، تلاشهاي بسياري كردهاند. از زماني كه پديدهاي به نام هوش توسط آلفرد بنيه (1905) در فرانسه به صورت عدد و رقم نمود كمي يافت و اصطلاح بهره هوشي توسط ترمن (1916) معرفي شد نزديك به يك قرن ميگذرد. از آن زمان تا كنون بسياري از روانشناسان تعاريف و طبقهبنديهاي مختلفي از هوش به دست داده و بر آن اساس به تهيه ابزارهايي پرداختهاند،‌كه مدعي سنجش اين كيفيت ذهني هستند. به طور كلي هوش عبارت است از

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد ناسازگاری، عدم اطمینان، تحقیق و توسعه، مدیران عالی Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد هوش فرهنگی، فراشناختی، مزیت رقابتی، میزان آشنایی