پایان نامه ارشد رایگان درمورد بهبود عملکرد، ارزش افزوده، ارزش سهام

دانلود پایان نامه ارشد

کارخانه چگونه مي تواند بخوبي به ديدگاه و هدف خود دست يابد.
وي ادعا مي کند که سومين بعد – سودمندي، به ندرت مورد استفاده قرار مي گيرد، چرا که معمول ترين ابعاد ارزيابي عملکرد، بازدهي و اثر بخشي هستند. براساس تعريف، مي توان دريافت که بعد سودمندي، هم بعد بازدهي و هم بعد اثربخشي را پوشش مي دهد و يک بعد بسيار وسيع است(Bull,2007)

7-2- تکنيکهاي بهينه سازي تدارکات
در اين بخش تکنيکهايي مورد بحث قرار مي گيرند که به منظور بهبود عملکرد تدارکات و افزايش صرفه جويي ها، مورد استفاده قرار مي گيرند. اين مدلها در سه طبقه تکنيکهاي بهينه سازي مالي ، قرارداد بهينه شده شامل گردش وجوه و فرآيند درخواست بهينه شده؛ و تکنيکهاي مديريت روابط تامين کنندۀ بهينه شده شامل مديريت ارتباطات؛ بخش بندي تامين کننده، که بر انتخاب تامين کننده و SRM تاثير مي گذارد؛ انتخاب تامين کننده –برمبناي بخش بندي تامين کننده، تعادل قيمت و کيفت و ساير فاکتورها؛ درک مدل قيمت گذاري تامين کننده؛
کنترل کيفيت بهينه شدۀ تامين کننده ارائه مي شوند.

1-7-2- معيارهاي مالي
Ellram و همکارانش ، ضمن تحقيق در مورد بهترين فعاليتهاي خريد، موفقيت سازماني را بعنوان کل بازگشت سهامداران، تعريف کرده اند. يکي از کاربردهاي گستردۀ معيارهار عملکرد فعاليتي در متن ارزش سهامدار، ارزش افزودۀ اقتصادي (EVA) است ( Ellram,2002)
به عبارت ساده تر، ارزش افزودۀ اقتصادي، درک اينکه يک کارخانه در راستاي سرمایه ارائه شده چه مقدار ارزش ايجاد کرده يا از بين برده است را ارائه مي دهد. اين امر بسيار مشابه ديگر معيار مالي شناخته شدۀ است، بازگشت سرمايه (ROI)، ارائۀ ارزيابي بازدهي سرمايه گذاري با مقايسۀ سود بدست آمده و سرمایه سرمايه گذاري شده.
معيار بازگشت سرمايه به دليل سادگي، به راحتي مي تواند براي محاسبات مختلف اعمال شود، به هرحال در مورد واحد خريد، بازگشت سرمايه، به اين سادگي محاسبه نمي شود، چرا که اين واحد، خودش بازگشت واقعي را ايجاد نمي کند. بطور عکس، واحد تدارکات، خودش، بدهي هاي بخش ترازنامه ارائه مي کند، مانند : اين واحد، عايدي را ايجاد نمي کند، بلکه هزينه هاي بوجود مي آورد. بنابراين، زمان محاسبۀ سود، مشارکت واحد تدارکات در سوددهي، منفي است(Pooler et al ,1997). .
بنابراين، عملکرد بالاي مالي واحد تدارکات، با کاهش هزينه ها، برابر است. بهرحال، مخارج با مقدار تقاضاي محصول خريداري شده تنظيم مي شود، که توسط کل واحدهاي کارخانه تعريف شده است، تنها معيار مالي مربوطه که عملاٌ عملکرد واقعي واحد خريد را ارائه مي کند، صرفه جويي هاي مالي ايجاد شده است. بنابراين، درصورت محاسبۀ برگشت سرمایه واحد تدارکات، صرفه جويي هايي بايستي بجاي عايدي عملياتي ايجاد شده، مد نظر قرار گيرند. اين فرضيه ها توسط ادبيات آکادميک، پشتيباني شده اند.
Pooler و همکارانش در سال1997 فاکتورهاي متعددي را ارائه کرده اند که عملکرد واحد خريد را شناسايي کرده و در مياير سايرين، معيارهاي مالي، اثربخشي صرفه جويي هاي خريد و بازدهي خريد را در موارد قيمت، شمول مي شود(Pooler et al ,1997)..
علاوه براين، معيار صرفه جويي ها مي تواند براي نشان دادن عملکرد واحد در مقابل بودجه ارائه شده در نظر گرفته شود، مانند: اين امر واقعاٌ نشان دهندۀ ميزان بودجه صرف شده خارج از برنامه ريزي و بودجه مصرف شده است. بطور عادي، مخارج خارج از بودجه، براي به حداقل رسيدن هدف گذاري شده اند.
عملکرد مالي واحد تدارکات، يکي از مهمترين روش هاي بهينه سازي تدارکات بوده و بيشترين توجه را از مديريت ارشد دريافت مي کند. بهرحال، عملکرد مالي فقط نتايج کار انجام شده توسط واحد تدارکات را نشان مي دهد. بنابراين، مديراني که مستقيماٌ به مديريت تدارکات مرتبط مي شوند، فقط بايستي بر معيارهاي مالي تمرکز داشته باشند. تمرکز اوليه بايستي بر فاکتورهايي باشد که معيارهاي عملکرد مالي واحد تدارکات را متاثر مي سازد، که در نتيجه عملکرد مالي واقعي واحد خريد را بهينه سازي مي کند (Cavinato,2006).
2-7-2- استراتژي هايقراردادهاي تدارکات
مطلوبيت قراردادها، در صورت انتخاب بهترين تامين کننده ها، اساسي است، و بايستي آنها را بخوبي مديريت کرد، خريد مستقل، به کاستي هاي چشمگيري در عملکرد تدارکات مي انجامد.
يکي از الزامات مديريت قراردادها، انتخاب شکل درست قرارداد است. در ابتدا، بايستي ريسک مغايرت را در زمان انتخاب نوع قرارداد، پذيرفت، مانند: کارخانه بايستي تصميم بگيرد که آمادگي پذيرش چه سطحي از ريسک در ارتباط با يک تامين کنندۀ خاص، دارند.
علاوه براين، کيفيت محصولات و خدمات تامين کننده بايستي به ترتيبي که بايستي تعريف شده باشد، تعيين شود، که کيفيت چگونه ارزيابي خواهد شد. مطمئناٌ، محصولات و خدمات ارائه شده توسط تامين کنندگان، بطور چشمگيري متفاوت است – برخي از آنها، استاندارد بوده و بنابراين، يافتن معيارهاي کيفي آنها ساده است.
در نهايت، هزينه هاي آتي مديريت قرارداد، بايستي به همين ترتيب مدنظر قرار گيرد. بسته به نوع قرارداد، هزينه ها براي بررسي اطلاعات حسابداري تامين کننده، سطوح مختلف ارزيابي استانداردهاي کيفي، محاسبه و تقويت جريمه ها در موردي که تامين کننده تعهدات خود را انجام نداده است، نظارت بر تطابق قرارداد، غيره، مي تواند متفاوت باشد.
يکي از استراتژي هاي موفقيت قرارداد، که بطور گسترده اي در تجارت امروزي اعمال مي شود، ادغام قرارداد در يک قرارداد گستردۀ کارخانه اي است، بجاي خريدهاي معمول قبلي که باقيمانده است (Godfrey et al,1998).
1-2-7-2- تاثير بر گردش وجوه:
گردش وجوه يکي از بحراني ترين معيارهاي مالي کارخانه است و مي تواند بطور چشمگيري تحت تاثير استراتژي قرارداد در واحد تدارکات واقع شود. صورت وضعيت گردش وجوه، آن را از سه منبع خلاصه کرده است: عمليات، سرمايه گذاري و مالي. گردش وجوه عملياتي، در برگيرندۀ بخشهايي مانند جمع آوري نقدينگي از فروش، ورودي هاي نقدي در فرآيند ساخت يا خرده فروشي، مخارج نقدي عمليات، مخارج سرمايه گذاري نقدي، پرداخت نقدي ماليات(Temte,2004).
از يک رو، واحد تدارکات، مي تواند به سادگي بر گردش وجوه کارخانه با پايين آوردن مخارج، تاثير بگذارد. بعبارت ديگر، شرايط پرداخت، تاثير چشميگيري بر گردش وجوه دارند، اگرچه مانند حسابهاي پرداختني، بصورت بدهي در ترازنامه باشد، موارد مدت دار کالاها يا خدمات دريافت شده در پرداخت واقعي، مقدار افزايش يافتۀ گردش وجوه آزاد را در يک مدت زمان معين، تقويت مي کند. گردش وجوه آزاد، مقدار نقدينگي مقداري نقدينگي است که پس از پرداخت کلیه هزينه هاي ضروري جهت حفظ ظرفيت توليد جاري، براي کارخانه باقي مي ماند. بنابراين، نقدينگي آزاد، مي تواند براي ساير اهداف استفاده شود، مانند: سرمايه گذاري هاي اضافي يا کاهش دادن بدهي ها، و در نتيجه، پرداخت سرمايه(Temte,2004).
بنابراين، موارد پرداختي مدت دار به کارخانه اجازه مي دهد تا ظرفيت توليد را حفظ کند.

2-2-7-2- روند تقاضا
عمدتاٌ، انتخاب بين حراج هاي اينترنتي و روند معمول تدارکاتي، به نوع مورد خريداري شده، امکان استاندارد نمودن روند تدارکات و ويژگي آن مورد، بستگي دارد، که آيا اين مورد يک مورد استراتژيک است يا نه، آيا نگهداري ارتباط انحصاري با تامين کنندگان اين مورد مهم است يا مي توان تامين کننده را به راحتي جايگزين نمود، غيره(Dimitri,2006).
3-7-2- استراتژي هاي مديريت ارتباط تامين کننده:
بطور کلي مديريت ارتباط تامين کننده، همانگونه که نام آن مشخص مي کند، برمبناي ارتباط درون سازماني خريدار-تامين کننده است. بنابراين، بخش اعظم استراتژي هاي ارتباط تامين کننده، بر هدف ايجاد يک ارتباط موفق و درون سازماني سودمند، هدف گذاري کرده است. (Bozarth,2006).
بطور کلي، جنبه هاي متعددي از مديريت ارتباط تامين کننده وجود دارد، که مي توانند مدنظر واقع شوند. بهرحال، در خصوص بهينه سازي، اين فاکتورها، برماهيت مديريت ارتباط تامين کننده در هر کارخانه اي تاثير مي گذارند، که بيشتر مورد بحث قرار مي گيرند:
بخش بندي تامين کننده
انتخاب تامين کننده
ارتباطات
نزديک شدن به تامين کننده، برمبناي توسعه
علاوه براين، مديريت کيفيت، به همين ترتيب، يکي از مهمترين تعيين کننده هاي SRM است.بهرحال، به دليل پيچيدگي اهميت آن، اين مورد بطور جداگانه در بخش بعدي مربوط به مديريت کيفيت در خريد، مورد بحث قرار خواهد گرفت (Trent,2007).
1-3-7-2- روش عمومي SRM
سه روش اساسي وجود دارد که مي توانند در مديريت ارتباط تامين کننده اعمالشوند:
روش تبادل اطلاعات دوجانبه، در مشارکت با نزديک شدن به مديريت ارتباط
انتخاب بين منبع يابي متعدد و منبع يابي از يک تامين کننده، ايجاد شالوده اي براي تامين برمبناي استراتژي توسعه
تصميم گيري در مورد تداخل در ارتباطات قراردادي رسمي با تامين کنندگان يا ارتباطات مشارکتي غيررسمي، در مشارکت با نزديک شدن به مديريت ارتباطات (Bozarth,1998).
2-3-7-2- استراتژي هاي بخش بندي تامين کننده
همانگونه که در بخش قبلي تعريف شد، سه جنبۀ اصلي که بايستي در زمان انتخاب استراتژي ارتباط تامين کننده مدنظر قرار داد، عبارتنداز: تبادل اطلاعات، منبع يابي متعدد در مقابل منبع يابي واحد، و انتخاب سطح ارتباط قراردادي. بهرحال، بطور عادي فرض مي شود که يک کارخانه يا سازمان، نبايستي کورکورانه روش تدارکات استراتژيک ارائه شده را در جهت SRM اعمال کند، چرا که مطمئناٌ اين امر يک دستورالعمل است، نه يک قانون. بنابراين، استراتژيهاي مختلف SRM مي توانند براي تامين کنندگان مختلف يا گروههاي مواد مختلفي اعمال شوند (Gelderman,2005)
مطمئناٌ، يک فاکتور مهم که بر بخش بندي تامين کننده تاثير دارد، ماهيت عملي کارخانه است. ماهيت کارخانه در مورد اينکه از چه محصولاتي براي ساخت استفاده مي کنند، تاثير بسزايي بر انتخاب مدل ارتباط تامين کننده دارد. بطور کلي، خاطرنشان شده است که کارخانه ها، در جهت خريد محصولات و خدمات تدارکاتي گرايش دارند که ارزش افزوده و انطباق با نظرمشتري، بالايي دارند، که براي داشتن تامين کنندگان استراتژيک تر، توصيه مي شود. بعبارت ديگر، کارخانه ها، برمبناي فعاليتهاي ساخت خود در تامين مواد خام و ساير محصولاتي که ارزش افزودۀ بالايي ندارند، غالباٌ ارتباطات طول بازو را ارائه مي کنند(Dyer,1996).

3-3-7-2- انتخاب صحيح تامين کننده:
عموماٌ، زماني که يک تامين کننده انتخاب مي شود، چهار معيار مختلف که برمبناي آنها تامين کننده ارزيابي مي شود، بايستي روند را هدايت کند – قيمت، کيفيت، قابليت انعطاف توليد و زمان تحويل .مطمئناٌ، ساير جنبه ها بايستي به همين ترتيب مدنظر قرار گيرند، مانند شايستگي تامين کننده، ثبات مالي، فرهنگ سازماني تامين کننده و پتانسيل نوآوري (Goffin et al 2006).
4-3-7-2- درک قيمت گذاري:
مطمئناٌ، قيمت يکي از مهمترين فاکتورهايي است که در زمان انتخاب تامين کننده مدنظر قرار مي گيرد، اگرچه، در بسياري موارد انتخاب تامين کننده اي که پايين ترين قيمت را ارائه مي کند، مي تواند بعنوان کوته بيني در نظر گرفته شود. روشهاي متعددي براي ارزيابي قيمتي وجود دارد که يک تامين کننده ارائه مي کند، از ميان آنها، معمول ترين روش، محک زني و ارزيابي مدل قيمت گذاري تامين کننده است.
محک زني قيمت توسط تامين کننده ، به دليل موضوعاتي که در قابل اعتماد بودن و به روز بودن منبع و اطمينان از انطباق اطلاعات وجود دارد، عموماٌ يک ابزار پيچيده است.( Buchanan,2008)
5-3-7-2- کنترل کيفيت:
8 جنبه وجود دارد که توسط Saraph و همکاران در سال 1989 شناسايي شده اند که بايستي به منظور دستيابي به مديريت موفق کيفيت، مورد تاکيد قرار گيرند: نقش رهبري مديريت و سياست کيفي، نقش واحد کيفيت، آموزش، طراحي محصول/خدمات، مديريت کيفي تامين کننده، مديريت فرآيند، اطلاعات کيفي و گزارش دهي و روابط کارکنان. در متن واحد خريد، بزرگترين مشارکت در مديريت کيفيت سازماني، مي تواند از طريق مديريت کيفي تامين کننده انتظار رود.

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد عرضه کنندگان، رقابت در بازار، عملکرد سازمان، منابع سازمان Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد کسب و کار، بهبود عملکرد، خانواده گسترده، سلسله مراتب