پایان نامه ارشد رایگان درمورد ارتباطات مؤثر، زمان چرخه، حمل و نقل

دانلود پایان نامه ارشد

بيشترين اثرات را بر روي رضايت مشتريان و دستيابي به اهداف مالي سازمان دارد، تمركز مي كند. ديدگاه فرآيند داخلي كسب و كار دو اختلاف بنيادين بين روشهاي سنتي و كارت امتيازي متوازن را در اندازه گيري عملكرد نشان مي دهد. روشهاي سنتي تلاش در پايش و بهبود فرآيندهاي موجود دارند. آنها ممكن است در كنار سنجه هاي مالي عملكرد به سمت سنجه هاي كيفيت و بر مبناي زمان بروند. اما آنها هنوز هم بر روي بهبود فرآيندهاي موجود تمركز دارند. براساس رويه كارت امتيازي، معمولا به طور كامل فرآيندهاي جديدي شناسايي مي شوند كه سازمان بايستي براي برآوردن نيازهاي مشتريان در اين موارد برتري جويد.(Lamotte et al, 2000)
براي بسياري از شركت ها، توانايي مديريت موفقيت آميز يك فرآيند توسعه محصول جديد و يا توسعه يك توانمندي براي دستيابي به حوزه هاي جديدي از مشتريان ممكن است، نسبت به مديريت كارايي، يكنواختي و پاسخ دهي (واكنشي) عملكرد موجود، بحراني تر باشد چرا كه اين مورد بر روي عملكرد اقتصادي آينده آنها تأثير بيشتري خواهد داشت.(Papenhausen et al,2006)

د) منظر رشد و يادگيري
چهارمين ديدگاه كارت امتيازي متوازن، يادگيري و رشد است، كه زير ساخت هايي كه سازمان بايد براي بهبود رشد بلند مدت به وجود آورد را شناسايي مي نمايد. مشتري و فرآيند داخلي كسب و كار بحراني ترين فاكتورها را براي موفقيت جاري و آينده سازمان، شناسايي مي نمايند. بعيد است كه كسب و كارها توانايي برآوردن اهداف بلندمدت خود براي مشتريان و فرآيندهاي داخلي را با استفاده از تكنولوژي ها و توانمندي هاي موجود خود داشته باشند(.(Kaplan et al,1992

11-2- توازن در ميان كارت امتيازي متوازن
اولين نكته در رابطه با توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي است. در حالي كه به صورت مجازي تمامي سازمان ها سنجه هاي مالي و غيرمالي را مد نظر قرار مي دهند، بسياري از اين سازمان ها از سنجه هاي غير مالي خود براي بهبودهاي محلي استفاده مي نمايند، از طرفي سنجه هاي مالي تنها در سطوح بالا قابل درك مي باشد. كارت امتيازي متوازن تأكيد مي كند كه سنجه هاي مالي و غيرمالي بايد بخشي از سيستم اطلاعات براي كاركنان در تمامي سطوح سازمان شوند. كاركنان خط مقدم مي بايست نتايج مالي تصميمات و فعاليت هايشان را درك نمايند، مجريان ارشد نيز بايد موفقيت مالي درازمدت ناشي از نتايج سنجه هاي غيرمالي را درك نمايند (.(Kaplan et al,2005
يك كارت امتيازي متوازن خوب بايستي همچنين يك تركيب از سنجه هاي خروجي و محرك هاي عملكرد را داشته باشد. سنجه هاي خروجي بدون محرك هاي عملكرد درباره چگونگي دستيابي به خروجي ها معناي كاملي ندارد. خروجي ها دلالت بر آن دارد كه استراتژي با موفقيت انجام خواهد شد يا نه. از طرف ديگر محرك هاي عملكرد، از قبيل زمان چرخه و نرخ هاي خطا، بدون سنجه هاي خروجي ممكن است واحدهاي تجاري را براي دستيابي به بهبود عملياتي كوتاه مدت توانا سازد و ليكن براي آشكارسازي آنكه بهبودهاي عملياتي به كل سازمان، مشتريان جديد و موجود توسعه يافته، در نهايت براي افزايش عملكرد شكست خواهد خورد. اين توازن منجر به اين مي شود كه بين اهداف كوتاه مدت و بلندمدت، اهداف سخت و منعطف تر، خروجي هايي كه تمايل داريم به آنها دست يابيم و محرك هاي عملكرد اين خروجي ها تعادل به وجود آيد. لذا يك كارت امتيازي متوازن خوب بايد يك تركيب مناسب از خروجي ها (نشانگرهاي پس افت) و محرك هاي عملكرد (نشانگرهاي پيش افت) استراتژي واحد كسب و كار باشد (.(Kaplan et al,1996
سنجه هاي اين سيستم همچنين توازني را بين نتايج گذشته، حال و آينده برقرار ميسازد. همان گونه كه ذكر شده است سنجه هاي مالي نشان دهنده گذشته است. اين سنجه ها بيانگر روز گذشته يك سازمان است. وضعيت فرآيند داخلي و مشتريان يك سازمان نشان دهنده وضعيت جاري يك سازمان است و داستان امروز آن را بيان مي كند. روند رشد و يادگيري و نيروي انساني يك سازمان نيز منجر به درك آن چيزي مي شود كه سازمان احتمالا در آينده به آن دست خواهد يافت. به عبارتي فرداي يك سازمان را نيز مي توان از روي اين اندازه ها پيش بيني نمود(.(Kaplan et al,2005

12-2- تعداد مناظر در يك كارت امتيازي متوازن
چهار ديدگاه كارت امتيازي متوازن در ميان دامنه وسيعي از شركت ها و صنايع مختلف موثر يافته شده است. اما نبايد به اين چهار ديدگاه بعنوان يك الگوي يگانه و بدون قابليت تغيير نظاره كرد. هيچ تئوري رياضي در پس اين چهار ديدگاه موجود نيست كه بيان كننده اين باشد كه اين چهار ديدگاه لازم و كافي هستند. در حال حاضر شركت هايي وجود دارند كه با كمتر از اين چهارديدگاه كار مي كنند، و برخي ديگر از سازمان ها نيز بسته به شرايط مختلف صنايع و يا واحد كسب و كار استراتژي ممكن است يك يا چند ديدگاه ديگر كه لازم به نظر رسيده است را افزوده اند. به عنوان مثال برخي افراد اين نكته را بيان مي كنند كه اگر چه كارت امتيازي متوازن به صورت واضح علايق سهامداران و مشتريان را مشخص ساخته و در كارت امتيازي در نظر مي گيرند، اما به صورت آشكار علايق ساير ذينفعان از جمله كاركنان و تأمين كنندگان و جامعه را در نظر نمي گيرد (2002 Laitinen,).
آنچه در پاسخ به اين نكته مي توان بيان داشت آن است كه اين نكات ذكر شده در اين چهار ديدگاه لحاظ شده است. ديدگاه كاركنان در واقع به صورت مجازي در ديدگاه رشد و يادگيري وجود دارد، به صورت مشابه اگر روابط قوي تأمين كنندگان بخشي از استراتژي براي پيشرفت در حوزه مشتريان و يا عملكرد تجاري باشد، نتايج و محرك هاي عملكرد روابط تأمين كنندگان بايد در ديدگاه فرآيند داخلي كسب و كار ديده مي شود.
البته پروفسور كاپلان تأكيد مي نمايد كه تمامي ذينفعان مي توانند به عنوان يك جايگاه در كارت امتيازي واحد تجاري در نظر گرفته شوند و ليكن خروجي ها و محرك هاي عملكردي كه در كارت امتيازي متوازن لحاظ مي شوند بايستي آن فاكتورهايي را كه موجب به وجود آمدن مزيت رقابتي و پيشرفت در ميان سازمان مي شود را اندازه گيري نمايند(2004 Paplaxandris et al,).
در سال 1997 شركت اسكانديا در سوئد يك كارت امتيازي متوازن طراحي كرد و آن را هدايتگر ناميد. در اين نمونه از كارت امتيازي متوازن، عملكرد سازمان در پنج بخش مورد هدف قرار مي گرفت. اين پنج بخش عبارت بودند از: مالي، مشتري، فرآيند داخلي، نيروي انساني و توسعه و ابتكار. همانند مدل كاپلان در اين مدل نيز بر اهميت اين موضوع كه يادگيري و ابتكار ريشه نتايج مالي مي باشند، تأكيد شده است(2006Decoene et al,).
در همان زمان در كانادا، در بانك مونترال يك تيم بر روي اندازه گيري عملكرد كار مي كرد. اين افراد عقيده داشتند كه براي موفقيت در يك بانك مديران بايد عملكردي مطلوب در برابر چهار گروه از ذينفعان داشته باشند. اين چهار گروه عبارت بودند از: سهامداران، مشتريان، كاركنان و جوامع . لذا اين تيم، سنجه هايي براي ارزيابي عملكرد براي هر گروه به وجود آوردند(2004 Andersen et al,).

13-2- كارت امتيازي متوازن ابزاري براي بهينه سازي
مديران مي توانند از كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي تجزيه استراتژي، ارتباطات ميان جزئيات آن و انگيزش افراد براي اجراي برنامه ها استفاده نمايند، همچنين به مديران توانايي پايش نتايج را مي دهد. فوايد استفاده از مجموعه متمركزي از اندازه هاي مالي و غير مالي به اين شيوه بسيار زياد است. اولين فايده آن اين است كه يك مجموعه گسترده از شاخص ها مي توانند موجب بهبود تصميم گيري شوند كه موجب موفقيت استراتژي، در سازمان هاي كوچك و يا بزرگ، انتفاعي و يا غيرانتفاعي چه در سطح مديريت و چه در سطح تيم ها شوند. سنجه هاي غير مالي مديران را قادر مي سازد كه فاكتورهاي بحراني بيشتري را براي عملكرد بلندمدت در نظر بگيرند. فاكتورهايي كه مستقيما از استراتژي سازمان سرچشمه مي گيرند(2003Achtenberg et al,).
يكي از دلايل كليدي مديران براي اندازه گيري غير مالي آن است كه سنجه هاي مالي به تنهايي تصوير ناقصي از عملكرد سازمان را ارائه مي دهند. از كاركناني كه تنها براساس توانايي شان در دستيابي به اهداف كوتاه مدت ارزيابي مي شوند نمي توان انتظار آن را داشت كه بهترين تصميم هاي بلندمدت امكان پذير را اتخاذ نمايند. به عنوان مثال يک سازمان در تلاش براي دستيابي به اهداف درآمد سه ماهه خويش، به سرعت حمل و نقل برخي از محموله هاي محصولات با ارزش بالا ،توجه نمود و خطرات مربوط به شكسته شدن تعهدات مربوط به محموله هاي كم ارزش را نايده گرفت. خطري كه براي اعتبار سازمان به وجود خواهد آمد در بودجه سه ماهه ديده نخواهد شد بلكه در آينده، در نارضايتي مشتريان ديده خواهد شد. دليل ديگر اين است كه سنجه هاي مالي سنتي يك ديد گذشته از عملكرد را مي دهند، همانند تصاويري كه در آينه اتومبيل ديده مي شود از آنها مي گذريم. نشانگرهاي پس افت همانند حجم فروش، به شركت ها اين امكان را مي دهد كه امتياز گذشته خود را نگاه دارند. آنها معمولا داده هايي براي پيش بيني كيفيت يا عملكرد مهيا نمي كنند. به عبارت ديگر، سنجه هاي مالي معمولا اطلاعات پيش بيني را كه در بسياري از سنجه هاي غير مالي وجود دارند را در بر نمي گيرند. آنها مديران را تنها قادر مي سازند تا براساس گذشته حدس بزنند، كه اين امر امروزه براي سازمان ها يك عمل خطرناك است. علاوه بر اين با شكستن اندازه هاي استراتژيك براي سطوح كوچك سازماني، بيان نمودن شاخص هايي كه بيانگر ميزان هر هدف مي باشد به صورت عدد و همچنين ارتباطات مؤثر، كاركنان را قادر مي سازد كه هدف خودشان را در رابطه با عملكرد نهايي مالي سازمان تشخيص داده و موجب مي شود تا فعاليت هاي مؤثري را براي افزايش ارزش در شركت انجام دهند(2006, Fernandes et al).
با تمركز بر روي سنجه هاي كارت امتيازي متوازن مي توان فرآيندهاي بحراني مديريت را به نتيجه منتهي نمود. به جاي تمركز مديران بر روي اهداف مالي سازمان ابزاري براي تصميم گيرندگان مهيا مي سازد تا اثرات تصميمات استراتژيك بر روي پرسنل، مشتريان و عمليات سازمان را نيز در نظر بگيرند(2003 Reisinger et al,).
كارت امتيازي متوازن براي مديران يك ساختار جامع را براي ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به يك مجموعه منسجم از سنجه هاي عملكرد در چهار ديدگاه مختلف مالي، مشتري، فرآيند داخلي كسب و كار و يادگيري و رشد سازمان را فراهم مي سازد. كارت امتيازي متوازن يك ساختار و يك زبان براي ارتباط مأموريت و استراتژي فراهم مي آورد. اين مدل از اندازه گيري براي اطلاع كاركنان درباره راهبردهاي موفقيت جاري و آينده و هم چنين براي بيان واضح خروجي هايي كه مجريان ارشد اميدوارند كه انرژي ها و توانمندي ها و اطلاعات بخصوص افراد را در ميان سازمان به سمت دستيابي به اين اهداف بلندمدت بكار گيرند، استفاده مي كند. بسياري از افراد فكر مي كنند كه اندازه- گيري به عنوان يك ابزار براي كنترل رفتار و ارزيابي عملكرد گذشته است. همان گونه كه بحث شد سنجه ها در كارت امتيازي متوازن بايد در مسيري متفاوت بكار گرفته شود، براي اظهار واضح استراتژي كسب و كار، براي ارتباط استراتژي كسب و كار و براي كمك به متناسب سازي هر فرد، مهياسازي مقدمات ميان سازماني و سازمان براي دستيابي به اهداف معمول. با حركت در اين راه كارت امتيازي متوازن كوشش مي كند واحدهاي سازمان و افراد را در مسير برآوردن برنامه هاي از پيش تعيين شده نگه دارد (هدف سيستم كنترل سنتي)، در كنار آن كارت امتيازي متوازن بايد به عنوان يك سيستم يادگيري، اطلاع دهنده و ارتباطي نيز بكار برده مي شود(2007 Richards,).
با بكارگيري اندازه هاي جديد در كارت امتيازي متوازن مديران يك سازمان خودشان را براي رقابت در قرن 21 تجهيز مي نمايند. سازمان ها مي توانند با استفاده از اين روش هم داخل و هم خارج سازمان را مديريت نمايند.
براي بهبود مداوم عملكرد، بهبود نتايج مالي وابسته به بهبود كيفيت، رضايت مشتريان، نوآوري در محصولات و بقيه نتايج در اين زمره است. مديراني كه فاكتورهاي غيرمالي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد عصر اطلاعات، ارزش افزوده، سهم بازار، بازار هدف Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درمورد طرح پژوهش