پایان نامه ارشد رایگان درباره مدیریت استراتژیک، راهبرد مناسب، منابع سازمان، صاحب نظران

دانلود پایان نامه ارشد

– سيستم ها و روش ها
– بازار و مشتريان – فرهنگ سازماني
منبع: فرد، آر، دیوید” مدیریت استراتژیک” ترجمه اعرابی، پارساییان، دفتر پژوهش های فرهنگی

11.2 عوامل کليدي موفقيت155:
اولين قدم در تعيين جايگاه، تعريف عوامل کليدي موفقيت است. اين عوامل که معمولا به وسيله ي شرکت ها قابل کنترل نيستند، در اثر بخشي و کارايي شرکت ها اثر بسزايي دارند. اين عوامل ممکن است بر حسب صنايع و حتي شرکت ها متفاوت باشد. تحقيقات بيان گر اين نکته است که موفقيت در هر صنعت در گرو سه تا شش عامل کليدي بوده است. همين تحقيقات نشان داده است که موفقيت شرکت ها در ديگر قلمرو ها نمي تواند ضعف آن ها را در قلمرو ديگر جبران کند. از اين رو تشخيص عوامل کليدي موفقيت در صورت بندي راهبردي داراي اهميت انکار ناپذيري است. مي توان مدعي شد که هر بخش از اقتصاد به صورتي خاص عوامل کليدي موفقيت فعاليت هاي درون سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد. براي مثال عوامل کليدي شرکت هاي خصوصي با عوامل کليدي شرکت هاي دولتي متفاوت هستند و يا نوع ساختار بازار و صنعت بر اين عوامل تاثير مي گذارد. حداقل پنج معيار براي شناسايي عوامل کليدي موفقيت وجود دارد.اين معيار ها عبارتند از:
– اثر بر سنجه هاي عملکردي
– رابطه با تاکيد هاي راهبردي، مانند متمايز سازي، هزينه ها، اقدام پيش گيرانه، احيا، بازسازي و مانند آن ها
– ارتباط با دوره ي عمر؛ مثلا معرفي، رشد، بلوغ، کهولت و افول
– مربوط به يک حوزه در قلمرو يک فعاليت يا کسب و کار
– مستلزم صرف مبالغ هنگفت در مقايسه با ديگر عمليات شرکت
روش هاي فوق، پويش محيطي، تحليل ساختار صنعت، مراجعه با آرا کارشناسان صنعت، تحليل رقبا، داوري نظري يا حدس و گمان صاحب نظران و… را شامل مي شود.( روچارت156، 1979)
12.2 روش هاي تعيين جايگاه و موقعيت سازمان ها
اگر راهبرد را يک مفهوم کلي هماهنگ ساختن سازمان با محيط آن بدانيم، مطالعه ي شرايط بيروني، ذهن را به تجزيه و تحليل فرصت ها، تهديد ها و محدوديت هاي محيطي رهنمون مي سازد. بنابر اين هدف، شرايط اقتصادي، سياسي، اجتماعي، فن آوري و عرصه ي رقابت هاي بازار زير ذره بين قرار مي گيرد. مطالعه ي وضعيت داخلي ايجاب مي کند تا منابع انساني، منابع فيزيکي و مالي، فن آوري و مديريت و سامانه هاي سازمان در معرض تجزيه وتحليل هاي دقيق قرار گيرد. (رحمان سرشت، 1384)
روش تجزيه و تحليل SWOT مدل تحليلي مفيدي است که به شکل نظام يافته هر يک از عوامل قوت، ضعف، فرصت ها و تهديد ها را شناسايي کرده و استراتژي هاي متناسب به موقعيت کنوني حرفه ي مورد بررسي را منعکس مي سازد. در اين مدل فرصت ها و تهديدها نشان دهنده ي چالش هاي مطلوب و يا نا مطلوب عمده اي است که در محيط صنعت مورد نظر فرا روي شرکت وجود داشته و در برابر ، قوت ها( شايستگي ها، توانايي، مهارت ها وکمبود ها) وضعيت محيط داخلي تشکيلات مورد نظر را به نمايش مي گذارد. (علي احمدي، فتح الله، تاج الدین 1388)
تجزيه و تحليل محيطي/صنعتي اطلاعات لازم براي شناخت فرصت ها و تهديد هاي کليدي در محيط سازمان را به دست مي اورد؛دومين موصع بنيادي در تجزيه و تحليل SWOT، شناخت قوت ها و ضعفهاي کليدي بر اساس آزمون شرح حال موسسه است.
قوت ها: قوت منبع، مهارت يا مزيت ديگري است نسبت به رقبا و نيازهاي بازار هايي که موسسه در ان ها کار مي کند يا خواهد کرد. قوت يک شايستگي متمايز است که سبب ايجاد مزيت مقايسه اي در بازار مي شود. منابع مالي،تصوير ذهني، رهبري بازار و روابط با خريداران وتامين کنندگان نمونه هايي از اين دست هستند. (علي احمدي، 1375)
ضعف ها: ضعف ها يک محدوديت يا کمبود در منابع، مهارت ها و توانايي ها هستند که جدا مانع عملکرد اثر بخش مي شود. تجهيزات، منابع مالي، توانايي هاي مديريتي، مهارت هاي بازاريابي و تصوير ذهني نام تجارتي مي توانند منبع ضعف باشند. (خليلي شوريني، 1377)
درک قوت ها وضعف هاي کليدي سازمان به محدود ساختن گزينه ها و انتخاب يک استراتزي کمک مي کند. شايستگي متمايز وضعف هاي عمده با توجه به معيار هاي کليدي موفقيت در بخش هاي مختلف بازار شناسي مي شوند و اين چارچوب مفيدي براي انتخاب بهترين استراتژي به دست مي دهد. (پيرس ورابينسون157 1388)
اما تجزيه و تحليل شرايط بيروني و وضعيت دورني به تنهايي نتيجه اي ندارد. در واقع با تطبيق دادن هر وضع دروني با هر مجموعه اي از شرايط بيروني بايد راهبرد مناسب با زمان و مکان طراحي شود. مدل SWOT در حالت معمولي متشکل از يک جدول مختصات دو بعدي است که هر يک از چهار نواحي آن نشانگر يک دسته استراتژي است. به عبارت ديگر همواره 4 دسته استراتژي در اين مدل مطرح مي شود.
– راهبرد هاي حداکثر استفاده از فرصت هاي محيطي با بکارگيري نقاط قوت سازمان ( ناحيه 1) استراتژي SO
– راهبرد هاي استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از مواجه با تهديد ها ( ناحيه 2) استراتژي ST
– راهبرد هاي استفاده از مزيت هاي بالقوه که در فرصت هاي محيطي نهفته است براي جبران نقاط ضعف موجود در سازمان (ناحيه 3) استراتژي WO
راهبرد هايي براي به حداقل رساندن زيان ها ناشي از تهديد ها و نقاط ضعف ( ناحيه 4) استراتژي WT ( فردآر158، 1379)

نمایشگر 2.11 تجزيه و تحليل SWOT معمولي
عوامل داخلي
عوامل خارجي

فهرست قوت هاS-
فهرست ضعف هاW-

فهرست فرصت هاO-

ناحيه 1 – استفاده از فرصت ها با استفاده از نقاط قوت(SO)
ناحيه 3- براي جبران نقاط ضعف از مزيت هايي که در فرصت ها نهفته است، بهره گرفته مي شود. (WO(

فهرست تهديدهاT-

ناحيه 2- استفاده از نقاط قوت براي جلوگيري از تهديد ها(ST)
ناحيه 4- به حداقل رساندن زيان هاي ناشي از تهديد ها و نقاط ضعف (WT)
منبع: فردآر؛ دیوید؛ ” مدیریت ریسک”ترجمه اعرابی و پارساییان، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1379
لازم به ذکر است که تجزيه و تحليل فوق تنها، موقعيت استراتژيک را در يک مقطع زماني مشخص، روشن مي سازد. لذا به منظور دنبال نمودن روند زماني، با توجه به اين موضوع که شرايط محيطي ( داخلي و خارجي) پويا بوده و دائما در حال تغيير و دگرگوني مي باشد، لازم است روند تحولات مورد بررسي قرار گيرد تا در مقاطع زماني مختلف استراتژي مناسب استخراج شود. دنبال نمودن اين روند کمک مي کند تا بتوان حالت هاي مختلفي را که در آينده ممکن است رخ دهند، بررسي و پيش بيني نمود. پيچيدگي هاي موجود در تجزيه و تحليل اين گونه مسائل ايجاب مي کند از روش هايي استفاده شود تا نسبت به درستي کار اطمينان حاصل شود. (رحمان سرشت، 1384)
در مدل SWOT پس از ليست کردن هر يک از عوامل قوت، ضعف، فرصت ها و تهديد ها ونوشتن ان ها در سلول هاي خود ، از محل تلاقي هر يک از آن ها، استراتژي هاي مورد نظر حاصل مي شوند. بنابراين همواره اين ماتريس منجر به چهار دسته استراتژي WT، SO، WOو ST مي شود.
مواجهه دادن عوامل اصلي داخلي و خارجي و تدوين استراتژي ها از مشکل ترين بخش هاي ماتريس SWOT است و به قضاوت و قدرت تجزيه وتحليل خوبي نياز دارد. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، 1384)
رحمان سرشت در کتاب راهبرد هاي مديريت، چهار راهبرد منتج از تجزيه و ترکيب شرايط بيروني و اوضاع دروني را اين گونه تشريح کرده است:
الف) راهبرد مناسب با نقاط ضعف دروني و تهديد هاي بيروني: راهبرد WT ايجاب مي کند که نقاط ضعف و تهديد ها به حداقل رسد.بنابراين شرکتي که ضعيف است و با تهديد هاي شديدي روبرو است براي مثال مي تواند در ديگر شرکت ها ادغام شود يا حجم فعاليت هاي خود را کاهش دهد، يا در نهايت منحل شود.
ب) راهبرد متناسب با نقاط ضعف دروني و گشايش هاي بيروني: در راهبرد WO ، سعي مي شود نقاط ضعف به حداقل و گشايش ها به حداکثر رسد. از اين رو شرکتي که از بعضي جنبه ها ضعف هايي دارد يا بايد آن ضعف ها را با استفاده از امکانات دروني يا با بهره گرفتن از مقدورات بيروني مرتفع يا به نقاط قوت بدل سازد.براي مثال اگر امکان افزايش توانايي هاي کارکنان موجود با آموزش دادن آن ها نباشد يا اگر زمينه اي براي بهبود فنآوري مورد استفاده وجود نداشته باشد، بايد مهارت ها و فن آوري مناسب از خارج از سازمان کسب شود تا امکان بهره گيري از فرصت هاي بيروني پديد آيد.
ج) راهبرد متناسب با نقاط قوت دروني وتهديد هاي بيروني: اين راهبرد (ST) با تاکيد بر استفاده از نقاط قوت دروني سازمان براي مقابله با تهديد هاي محيطي طراحي مي شود. منظور از اين کار افزايش آثار نقاط قوت و به حداقل رساندن تاثير تهديد ها است. به اين لحاظ ممکن است يک سازمان توانايي هاي خود را براي مثال در زمينه هاي فني، مالي، مديريتي يا بازاريابي براي مقابله با محصولات رقيب به کار بندد.
د) راهبرد متناسب با نقاط قوت وگشايش هاي بيروني:
مطلوب ترين شرايط هنگامي رخ مي دهد که بهره گيري از نقاط قوت دروني براي استفاده از فرصت هاي بيروني امکان پذير باشد. هدف همه ي شرکت ها رسيدن به اين مرحله است.در.اقع سازمان ها تلاش مي کنند تا بر مشکلات فايق آمده وآن ها را براي استفاده از فرصت ها به نقاط قوت تبديل کنند.اگر سازمان ها با تهديد هاي محيطي روبرو شوند، با اميد به رسيدن به روز هاي بهتر با آن ها کنار مي ايند. (رحمان سرشت، 1384)
در نمایشگر های 2.12 و 2.13 متغير هاي قابل توجه در تعيين فرصت ها و تهديد هاي هر دو محيط کلان و محيط داخلي بيان شده است.
نمایشگر 2.12 متغير هاي راهبردي قابل توجه در تعيين فرصت ها و تهديد هاي محيطي
شرايط اقتصادي
نفوس، ترکيب و توزيع جمعيت
دگرگوني هاي فن آوري
روند هاي اجتماعي- فرهنگي
عوامل سياسي، قانوني و زيست محيطي
-روند هاي توليد ناخالص داخلي و ملي
-حجم پول
-نرخ تورم
-وضعيت اشتغال
-کنترل قيمت و درآمد ها
-کاهش يا افزايش ارزش پول

-نرخ رشد جمعيت
– توزيع سني جمعيت
-جابجايي تراکم جمعيت
– اميد به زندگي
نرخ تولد

-بودجه تخصيص يافته براي تحقيق و توسعه
-بودجه ي صنايع براي تحقيق و توسعه
– تمرکز فعاليت هاي فنآورانه
-حمايت از حق اعتراعات
-تغيير در شيوه ي زندگي
-اميد به کاريابي و اشتغال
جايگاه و قدرت مصرف کنندگان
-نرخ باسوادي و بي سوادي و سطح عمومي تحصيلات
-نرخ ازدواج و طلاق

-قوانين ضد انحصار
-قوانين حفاظت از محيط ريست
قوانين مالياتي
-قوانين تجاري داخلي و خارجي
منبع: خلیلی شورینی، سهراب، ” برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک” انتشارات یادواره ، 1377، ص 324

نمایشگر 2.13 عوامل عمده قابل توجه در تعيين نقاط قوت و ضعف درون سازمان
سرمايه انساني
منابع مالي
منابع فيزيکي
قابليت هاي فني
منابع سازماني
منابع انساني
مديران بازايابي و فروش
جريان نقدي سالم
نسبت بدهي به درايي
نقدينگي
موجودي
ابنيه
کارخانه، انبار
تجهيزات توزيع
محصولات با کيفيت
توانمندي
سامانه هاي کارآمد
مديريت نقدينگي
برخورداري از اعتماد
منبع:خلیلی شورینی، سهراب، ” برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک” انتشارات یادواره، 1377، ص 324
12.2 ماتريس رشد و سهم بازار BCG159
اين چارچوب براي اولين بار به وسيله ي گروه مشاورين بوستون با تاکيد بر نرخ رشد بازار ( که معمولا با پيش بيني نرخ افزايش فروش يک محصول سنجيده مي شود) و سهم نسبي از بازار ( که معمولا نسبت فروش يک محصول به فروش همان محصول به وسيله ي قوي ترين رقيب با توجه به ميزان کل فروش محصول در مدتي معين ملاک قرار گيرد) عرضه مي شود. اين الگو براي سازمان هايي که چند محصول توليد مي کنند يا در چند رشته فعاليت دارند، مفيد است. مديريت سازمان با استفاده از اين ماتريس مي تواند موقعيت کلي محصولات خود را در بازار رقابتي مشخص و سود يا زيان آوري ان ها را نسبت به يکديگر بسنجد. اين گونه ي تجزيه و تحليل نيز به شکل خاصي با تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف دروني سازمان و فرصت ها و تهديد هاي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره عملکرد شرکت Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره سهم بازار، چرخه عمر