پایان نامه ارشد رایگان درباره عملکرد شرکت

دانلود پایان نامه ارشد

فرايند خود سازمان دهي ( خود تطبيقي) است.برخي افراد امکان دارد فرايند هاي برنامه ريزي ارگانيک را به فرايند هاي خطي مکانيکي سنتي ترجيح دهند. خود سازمان دهي، نيازمند رجوع دايمي به ارزش هاي متداول سازمان، صحبت در مورد ارزش ها و انعکاس دايمي فرايند هاي جاري و سيستم ها به همه ي افراد است. ( همان ماخذ،1384)
8.6.2 رويکرد استفاده از منابع ديگران146:
اگر سازمان داراي منابع انحصاري و ويژه ايي نباشد، برنامه ريزي از ديدگاه منابع براي آن سازمان بي معنا است.اگر بپذيريم براي تحقق يک هدف، مي توان بر منابع ديگران بر حسب اقتضا استفاده کرد، مي توان استراتژي هايي چون توليد بدون کارخانه، فروش و سازمان هاي مجازي را را طرح ريزي کرد. بر مبناي اين رويکرد ( برون سپاري) براي تحقق هدف يا اهدافي خاص، در اختيار داشتن کليه ي منابع و يا وجود مزيت رقابتي انحصاري الزامي نيست بلکه کافي است که يک فرصت طلايي شناخته شود و در راستاي بهره گيري از منافع نهفته بازي برد-برد بين طرفين ايجاد شود. (امير کبيري، 1377)

9.6.2 فرآيند مديريت استراتژيک:
فرآيند مديريت استراتژيک عبارت است از حلقه ي بازخورد ارتباطي ميان مراحل تجزيه و تحليل و شناخت، انتخاب و اقدام. (استيسي147 ،1381)
چنانچه نمایشگر 2.5 نشان مي دهد، تجزيه و تحليل راهبردي، مستقيما با اجراي راهبرد و اين عنصر خود با گزينش راهبردي به طور مستقيم در ارتباط است. علت آن است که تجزيه و تحليل راهبردي يک روند است و هنگامي که راهبرد در حال اجرا است، متوقف نمي شود. بنابراين چنان چه در هنگام اجراي راهبرد دريافت شود که شرايط در حال تغيير است و يا برآوردهاي قبلي واقع بينانه نبوده است، تصميم گيرندگان دوباره بايد به گزينش راهبردي و انتخاب راه حل هاي جديد بپردازند. (رحمان سرشت،1384)

نمایشگر 2.6 مدل ساده روند مديريت راهبردي

منبع: رحمان سرشت، حسین؛ راهبرد های مدیریت؛ انتشارات فن و هنر، پاییز 1384

7.2 تجزيه و تحليل راهبردي:
در جريان تجزيه و تحليل راهبردي، سعي مي شود تا به تصويري تمام نما از عواملي که برحال وآينده سازمان اثر دارد و يا مي تواند اثر داشته باشد، شکل داده شود. اين عوامل را مي توان در سه عنصر خلاصه کرد.
نمایشگر 2.7 عناصر تجزيه وتحليل راهبردي

Resourse: DAY, George S. (1986) Analysis for strategic Marketing Decision.St. Paul , MN: West Publish Company

الف) شرايط محيطي: هر سازماني در متن شرايط اجتماعي، اخلاقي، فنآورانه، سياسي، اقتصادي، بازرگاني خاص خود قرار دارد. يک يا بيش از يکي از اين عوامل ممکن است سازمان و يا سازمان ها را با موانع و يا به عکس گشايش هايي در کسب وکار مواجه سازد. از اين رو اين عوامل و اثرات آن بر سازمان به طور عميق مورد توجه قرار گيرد.
ب) امکانات دروني: همان طور که روشن ساختن عوامل بيروني بر سازمان مهم است، تشخيص نقاط قوت و ضعف خود سازمان نيز اهميت دارد. سازمان بايد بداند آيا از نظر برخورداري از نيروي انساني متخصص و از لحاظ امکانات و تسهيلات کارخانه اي و توليدف از جهت بازاريابي و يا نظام مالي وتشکيلاتي و… قوي است يا ضعيف. مديريت با اين ارزشيابي ها مي تواند تصويري از محدوديت ها و امکانات داخلي، پيش روي خود داشته باشد.

نمایشگر 2.8 عناصر کلي تشکيل دهنده ي محيط

Source:Hofer, C.W. (1975) ‘Toward a Contingency theory of business strategy, Academy of Management Journal, vol 18, No. 4 P. 784
ج) ارزش ها و هدف ها:
نظام ارزشي دست اندر کاران بر راهبرد سازمان اثر مي گذارد، زيرا که شرايط محيطي و نقاط قوت و ضعف سازمان در پرتو اين نظام ارزشي، ارزشيابي و تعبير مي شوند.براي درک موقعيت سازمان، آشنايي با توقعات و هدف هاي مذکور از اهميت زيادي برخور دار است. بنابراين با توجه به ارزشيابي محيطي، منابع داخلي، نظام هاي ارزشي دست اندرکاران و توقعات و هدف هاي افراد ذي نفع و ذي علاقه در امور و مسائل سازمان، مي توان به يک تحليل نسبتا معقول درباره موقعيت و وضعيت فعلي سازمان دست يافت. روش تحليل بايد با شرايط محيط مورد بررسي هماهنگ باشد. شکل زير بيان گر شيوه هاي تجزيه و تحليل متناسب با شرايط محيط هاي متفاوت را نشان مي دهد.
نمایشگر 2.9 تکوین راهبرد در شرایط متفاوت محیطی
شرايط محيطي پويا

ايستا ساده پيچيده
Source: Johnson, G.& k. Scholes (2002) Exploring Corporate Strategy 6th edition P.83, Harlow Printice Hall

.
8.2 گزينش راهبردي:
تجزيه و تحليل راهبردي گزينش راهبردي را فراهم مي سازد. گزينش راهبردي به عنوان دومين بعد از ابعاد مديريت راهبردي، مي تواند داراي سه بخش زير باشد:
– طرح گزينه ها
– ارزشيابي گزينه ها
– گزينش راهبردي
الف) طرح گزينه ها: بايد توجه داشت که ساده ترين و سهل الوصول ترين گزينه لزوما بهترين گزينه نيست و از اين رو انتخاب بهترين گزينه به ارزش يابي هاي بعدي نياز دارد.
ب) ارزش يابي گزينه ها: در هنگام مطرح شدن گزينه هاي راهبردي از ارزشيابي آن ها بايد به شدت خودداري کرد، اما پس از در دست داشتن گزينه ها، تک تک آن ها بايد موردارزيابي قرار گيرد. حداقل سه معيار مي تواند ما را در انتخاب يک گزينه ياري دهد. هر گزينه مي تواند با سه معيار متناسب با فعاليت هاي جاري سازمان، قابليت اجراي آن و قابليت پذيرش آن توسط افراد ذي نفع و ذي علاقه به امور و مسايل سازمان مورد ارزشيابي و انتخاب قرار گيرد. به اين نحو مديريت راهبردي مي تواند به مرحله بعدي انتقال يابد.
گزينش راهبردي:پس از ارزشيابي گزينه هاي راهبردي، گزينه مناسب با توجه به معيار هايي ازقبيل امکان پذيري، پذيريش پذيري ( قابليت قبول از نظر هماهنگي با ارزش هاي ذي نفعان) وقابليت اجرا، انتخاب و براي اجراي گزينه نهايي، برنامه هاي لازم تهيه مي شود.( رحمان سرشت، 1384)
9.2 اجراي راهبرد:
اجراي راهبرد به معني تبديل طرح يا حذف به عمل است. اجرا يا پياده سازي را نيز مي توان شامل چند جز دانست. کليت اين اجزا برنامه ريزي منابع و عمليات، طراحي ساختار و سامانه ها و مديريت تغيير را در بر مي گيرد.
الف) تغيير راهبردي و مديريت تغيير: اصولا اجراي راهبرد به معناي قبول ايجاد تغيير بنيادي است، اگر تغييرات عادي مي توانستند کارساز باشند، شايد کمتر کسب و کاري حاضر مي شد که تغيير مسير دهد و سمت گيري جديد را بپذيرد.بنابراين تغيير راهبردي را بايد با اعمال تغيير راهبردي مترادف دانست. اما تغيير راهبردي ايجاب مي کند که مديريت در راه و روش پيشين خود تجديد نظر کند. اين تجديد نظر صرفا به تغيير ساختار و سامانه ها خلاصه نمي شود. تغييرات با جنبه هاي فرهنگي سازمان نيز ارتباط پيدا مي کند و به اين ترتيب اجراي راهبرد يا ايجاد تغيير راهبردي ايجاب مي کند که موانع سياسي، برطرف شود.
ب) برنامه ريزي منابع و عملياتي: پس از تدوين کليت راهبردها بايد ملزومات اجراي آن ها مشخص شوند و يابد معلوم شود که ملزومات موجود به شکل فعلي يا با چه تغييراتي مي تواند به اجراي راهبرد ها ياري دهند. بديهي است اين برآورد ها منابع جديد مورد نياز اجراي راهبرد ها را مشخص خواهد ساخت.
ج) سامانه ها و ساختار ها: راهبرد عزم کسب و کار يا فعاليت را براي قبول تغيير بنيادي نشان مي دهد. اما تغييرات بنيادي بدون تغيير ساختار که بيشتر جنبه سخت افزاري دارد و سامانه ها که افراد و فعاليت ها را به سوي عملي شدن راهبردها هدايت مي کنند، ممکن به نظر نمي رسد. ( انسف148، 1375)
10.2 شناخت و تحليل محيط داخلي و خارجي:
مجموعه ي فعاليت هاي شرکت در بستر دو محيط داخلي و خارجي آن انجام مي شود. معمولا شرايطي که بر شرکت احاطه داشته و بر آن اثر مي گذارد از نطر نحوه تاثير گذاري به دو دسته تقسيم مي شود. دسته ي اول؛ آن هايي که به طور مستقيم و از درون بر سازمان تاثير دارند. دسته دوم؛ آن هايي که در سطح کلان و از بيرون سازمان اثر مي گذارند. بر همين اساس عوامل داخلي يا دروني، عواملي هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداري و رسمي تحت کنترل سازمان مي باشند. هم چنين عوامل خارجي يا بيروني نيز عواملي هستند که خارج از کنترل شرکت بوده ولي به صورت مستقيم و يا غير مستقيم بر عملکرد شرکت تاثير مي گذارند.
(فتح الله، 1378)
عوامل داخلي: اين عوامل در درون شرکت بوده. پس در عين حال که بر فعاليت هاي سازمان تاثير دارند، سازمان نيز بر آنها تاثير مي گذارد.
عوامل خارجي: عوامل خارجی تمام شرایطی را که بر سازمان اثر می گذارد ولی وابستگی آن ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست. عوامل خارجی می تواند شامل عواملی نظیر شرایط اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی . باید توجه داشت که بخشی از محیط سازمان به طور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش مواجه است. این محیط به عنوان محیط اختصاصی149 شناخته می شود. در هر زمان معین، محیط اختصاصی بخشی از محیط سازمان بوده است که مدیریت با ان مواجه خواهد شد. زیرا این بخش از محیط عوامل موثر مهمی را در بر دارد که می توانند تاثیراتی منفی یا مثبت بر اثر بخشی سازمان بر جای گذارند. محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط تغییر می کند. ( رابینز150،1386)
شناخت عوامل خارجي و داخلي مزايايي از قيبل موارد ذيل را براي شرکت ها به همراه خواهد داشت:
– فراهم آوردن اطلاعات موردنياز براي شناخت محيط داخلي و خارجي شرکت
– تعيين حوزه هاي ترغيب کننده و محدود کننده شرکت
– ايجاد هم زباني و ديدگاه هاي مشترک
– سوق دادن مديريت به سمت تمرکز بر مسائل کليدي وبحراني شرکت
– آموزش تفکر نظام يافته تجزيه و تحليل مسائل سازماي (علي احمدي، فتح الله، تاج الدین،1384)
شناسايي و تجزيه و تحليل هر يک از عوامل داخلي وخارجي شرکت منجر به تهيه فهرست نقاط قوت و ضعف ( ناشي از تجزيه و تحليل عوامل داخلي شرکت) و فرصت ها و تهديد ها( ناشي از تجزيه و تحليل عوامل خارجي شرکت) خواهد شد. با توجه به مواردي که در فوق به آن ها اشاره شد، تعريف ذيل را براي هر يک از نقاط قوت151 و ضعف152 و هم چنين فرصت ها153 وتهديد ها154 مي توان ارائه کرد.
نقطه قوت: موردي است که شرکت در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز مثبت و توانايي قابل ملاحظه اي برخوردار خواهد شد.
نقطه ضعف: موردي است که شرکت در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز منفي و عدم توانايي برخوردار خواهد شد.
فرصت: پتانسيل نهفته اي است که بهره گيري از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزاياي قابل ملاحظه اي براي شرکت خواهد داشت. به عبارت ديگر منفعت بالقوه ايي است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نيامده است.
تهديد: بر عکس فرصت، عاملي است که مانع حرکت، رشد و بالندگي شرکت مي شود. به بياني ديگر ضرر بالقوه ايي است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نيامده است. ( همان ماخذ، 1384)
نمایشگر 2.10 نمودار عوامل خارجي و داخلي يک سازمان را نشان مي دهد.

نمایشگر 2.10 عوامل خارجی وداخلی سازمان

– عوامل اقتصادي -مديريت
– عوامل سياسي و قوانين دولتي – بازاريابي
– عوامل اجتماعي، فرهنگي و ملي – وضعيت مالي
– مسايل بين الملي و منطقه اي – توليد، توانايي هاي فني
– رقابت و رقبا

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره ارزش افزوده، مدیریت استراتژیک، تولید دانش، قرن نوزدهم Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره مدیریت استراتژیک، راهبرد مناسب، منابع سازمان، صاحب نظران