پایان نامه ارشد رایگان درباره سهم بازار، چرخه عمر

دانلود پایان نامه ارشد

محيطي سرو کار دارد. اين مقايسه به تقسيم بندي مشخص منجر مي شود که به شرح ذيل قابل توصيف است: ( فرد آر160، 1379)
– محصولات سگ: محصولاتي هستند که خريد يا فروش آن ها رو به افزايش نيست و سهم چنداني نيز از بازار ذي ربط ندارد. معمولا اميدي براي بهبود شرايط محصولاتي که در موقعيت سگ ارزشيابي مي شوند وجود نداردو غالبا اين محصولات نه تنها سودي براي توليد کنندگان ايجاد نمي کنند، بلکه هزينه هايي را نيز براي آن ها به وجود مي اورد. به شرکت هايي که داراي اين توليدات هستند، توصيه مي شود به توليد محصولي ديگر روي اورند. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، 1384)
– محصولات علامت سوال: محصولاتي هستند که انتظار مي روند به شدت مورد تقاضا باشند ولي در عين حال توليد کننده اي که موقعيت ان محصول خود را ارزشيابي مي کند، سهم کمي از بازار ذي ربط را در اختيار دارد. اين محصولات از شانس بالايي براي پيشرفت برخوردار است ولي به سرمايه گذاري و توجه زيادي هم براي آن که سهم خود را از بازار افزايش داده و اسيب پذيري خود را کاهش دهند، نياز دارند. با توليد اين محصول يا خدمت، توليد کننده در موقعيتي قرار مي گيرد که مي تواند با يک اقدام صحيح، سود زياد کسب کند و با يک اشتباه ناچيز سازمان خود را در معرض خطر قرار دهد. ( خلیلی شورینی، 1377)
– محصولات ستاره: محصولاتي هستند که توليد کننده يا توليد کنندگان ذي ربط سهم زيادي از بازار فروش آن ها را دراختيار دارند و در ضمن پيش بيني مي شود که گسترش يابد. اين محصولات مي تواند سود زيادي را نصيب توليد کنندگان خود سازد. ولي براي حفظ موقعيت اين توليد کنندگان ناچار به سرمايه گذاري مجدد هستند تا مقدار توليدات خود را متناسب با تقاضا افزايش دهند. سرمايه گذاري براين نوع محصول توصيه مي شود.( استیسی، 1381)
– محصولات گاو شيرده: محصولاتي هستند که تقاضاي بازار براي تهيه ي آن ها ناچيز است و لي توليد کنندگان سهم زيادي از بازار را در اختيار دارند. اين گروه از توليد کنندگان معمولا بزرگ و شناخته شده اند. رشد تقاضا براي اين محصولات افزايش چنداني ندارد. (پيرس و رابينسون، 1388)
در اين ماتريس معمولا چرخش طبيعي به شکلي است که علامت هاي پرسش تبديل به ستاره مي شوند، ستاره ها به صورت گاو شيرده در مي آيند و گاو شيرده به صورت سگ در مي آيد.ليکن در موقعيتي که يک محصول در گاو شيرده قرار دارد، شرکت از محل اندوخته سود حاصل از فروش اين محصول براي تحقيق و توسعه و طراحي محصول جديد سرمايه گذاري نموده تا قبل از افول تدريجي محصول جاري، محصول جديد به بازار عرضه شود و در موقعيت علامت سوال قرار گيرد وچرخه عمر محصول بدين ترتيب با انجام تهيدات لازم مطابق روند فوق طي شود. در صورتي که به موقع چاره انديشي نشود، چرخه محصول کوتاه تر بوده و قبل از اينکه محول به بلوغ خود در بازار برسد، از رده خارج خواهد شد. ( خلیلی شورینی، 1377)
13.2 شبکه برنامه ريزي نه خانه اي GE
جنرال الکتريک صورتي از رويکرد BCG را ترويج کرد که سعي دارد برخي از محدوديت هاي ماتريس فوق را بر طرف سازد. نخست، شبکه GE براي اريابي نقاط قوت و ضعف کسب و کار ا عوامل چندگانه استفاده مي کند، نه از معيار واحد ( رشد بازار وسهم بازار) که در ماتريس BCG به کار مي رود. دوم، GE ماتريس را از 4 خانه به 9 خانه گسترش داد، پيوستار زياد وکم را به زياد، متوسط و کم تبديل کرد تا تفاوت دقيق تري بين موقعيت هاي واحد کسب و کار در سبد سرمايه گذاري پديد آيد. براي استفاده از شبکه ي برنامه ريزي GE هر يک از واحد هاي کسب و کار موسسه را بايد در راستاي مجموعه ي چندگانه عوامل استراتزيک هر پيوستار شبکه ارزيابي نمود:( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، 1384)
عوامل قوت کسب و کار: سهم بازار، حاشيه ي سود، توانايي رقابت، مطلع بودن از مشتري و بازار، موقعيت رقابتي، تکنولوژي و استعداد مديريت از جمله عوامل تشکيل دهنده ي موقعيت هستند. ( همان ماخذ، 1384)
عوامل جذابيت صنعت: رشد بازار، اندازه و سودآوري صنعت، رقابت، کيفيت هاي فصلي، صرفه مقياس، تکنولوژي، عوامل اجتماعي، محيطي، قانوني و انساني جذابيت صنعت را تعيين مي کنند. ( استیسی، 1381)
سپس جايگاه کسب وکار در شبکه ي برنامه ريزي از طريق کمي کردن ذهني دو پيوستار شبکه محاسبه مي شود. براي اندازه گيري جذابيت صنعت، استراتژيست ابتدا عوامل مربوط به اين جنبه را انتخاب مي کنند. سپس هر يک از عوامل با توجه به درجه ي اهميت آن نسبت به ساير عوامل وزن اختصاص مي يابد. وضعيت هاي مطلوب و نامطلوب آينده براي اين عوامل پيش بيني مي شود و بر پايه ي مقياس درجه بندي مي شود. ( مقياسي از 0 تا 10 ) سپس يک نمره ي ترکيبي از عوامل و وزن ها براي جذابيت کل صنعت مورد نظر به دست مي آيد. بسته به جايگاه کسب و کار در شبکه، سه رويکرد استراتژيک براي هر کسب و کاري در سبد سرمايه گذاري موسسه پيشنهاد مي شود: 1. سرمايه گذاري براي رشد، 2. سرمايه گذاري گزينشي فعاليت براي درآمد و يا3. بهره برداري يا سلب مالکيت براي منابع با کسب و کار هايي که به عنوان بهره برداري اسلب مالکيت طبقه بندي مي شوند، مثل سگ ها در ماتريس BCG رفتار مي شود. آنها استراتژي هايي را تعقيب مي کنند که منابعي براي ساير واحد هاي کسب و کار فراهم نمايند. با کسب وکارهايي که در جايگاه گزينشي/درآمدي قرار مي گيرند يا مثل گاو شيرده ( تامين حداکثر درآمد براي استفاده در سطح موسسه) يا مثل علامت سوال ( سرمايه گذاري يا سلب مالکيت بسته به مورد) رفتار مي شود. ( رحمان سرشت، 1384)
14.2 آرايه ي جايگاه راهبردي وارزشيابي اقدام ( اسپیس161)
يکي ديگر از ابزار هايي که مي توان براي تعيين جايگاه شرکت در بازار و يافتن راهبردي مناسب با آن جايگاه به کار برد، آرايه يا محور هاي مختصات اسپيس است. چنانکه در نمودار زير مي بينيد، اين آرايه چهار بخش يا قطعه دارد که با توجه به بررسي هاي قبلي شرکت مي توان شرکت را به يکي از راهبرد هاي تهاجمي162، حفظ وضعيت موجود محافظه کارانه163، تدافعي164 يا رقابتي165 رهنمون ساخت. محور هاي مختصات اسپيس يا فضا شامل دو قطب دروني قوت مالي166 و مزيت رقابتي167 ودوقطب بيروني، قوت صنعت168 و ثبات محيطي169 است.(دراکر170، 1375)
– خانه اول: استراتژي تهاجمي ( توسعه اي) را توصيه مي کند.
– خانه دوم: استراتژي تنوع را توصيه مي کند.
– خانه سوم: استراتژي با گرايش تغيير جهت را حمايت مي کند.
– خانه چهارم: استراتژي تدافعي را توصيه مي کند. ( ديويد فرد آر، 1379)
نمایشگر 2.14 آرایه اسپیس و راهبرد های متناسب
فرصت هاي محيطي متعدد
استراتژي تهاجمي (1) استراتژي تغيير جهت (3)

قوت اساسي ضعف با اهميت
استراتژي تنوع (2) استراتژي تدافعي (4)

Source: H.Rowe R. Mason and K. Dickel, Strategic Management and business policy: A Mathodoligical approach ( Reading Massachusetts:Addision-welsey Publishing Co. Inc. 1982) The strategic Position and action Evolation.
براي مثال اگر شرکت در ربع تهاجمي قرار گيرد، شرکت در موقعيت ممتازي براي بهره گيري از توانمندي هاي دروني جهت سه مورد استفاده از فرصت هاي محيطي، غلبه بر ضعف هاي دروني و اجتناب از تهديد هاي بيروني قرار مي گيرد. دراين صورت شرکت مي تواند به رخنه بيشتر در بازار،توسعه ي بازار، توليد محصول جديد، متنوع سازي و … بينديشد. (رحمان سرشت، 1384)
توصيه ي خط جهت نمايي که در ربع محافظه کاري ( ربع سمت چپ بالا) قرار گيرد به مديران شرکت پرهيز از خطر پذيري است. اين خط جهت نما به مديران مي گويد از توانمندي هاي فعلي شرکت بيشترين بهره را ببرد و دست به کار هاي جديد بزنند. راهبرد هاي محافظه کارانه عده عبارتند از رخنه يا نفوذ در بازار، توسعه ي بازار، توليد محصول جديد و متنوع سازي متمرکز. ممکن است خط جهت نما در پايين سمت چپ محور مختصات يا ربع تدافع قرار گيرد. در اين صورت به شرکت مربوط توصيه مي شود به تقويت ضعف هاي داخلي بپردازد يا از تهديد هاي محيطي بپرهيزد، راهبرد هاي تدافعي مانند تحديد فعاليت ها، تقليل سرمايه، تبديل به احسن، متنوع سازي متمرکز است. و در نهايت اگر خط جهت نما در ربع سمت چپ پايين مختصات اسپيس واقع شود رقابت مقرون به صلاح خواهد بود. راهبرد هاي رقابتي معمول عبارتند از توسعه ي عمودي به پس و به پيش و توسعه ي افقي، رخنه در بازار، توليد محصول جديد و در نهايت مشارکت.( همان ماخذ، 1384)
15.2 روش رقابت:
يکي از روش هاي جديد برنامه ريزي راهبردي روشي است که به وسيله ي مايکل پورتر171، استاد دانشگاه هاروارد172 در اوايل دهه ي 1980 ابداع شد و تا اواخر آن دهه تکامل يافت. اين روش برنامه ريزي به رقباي بالقوه و بالفعل سازمان يا به عبارت بهتر توليدات آن ها توجه دارد. به همين جهت به روش رقابتي براي طراحي راهبرد معروف شده است. ( فتح الله، 1378)
به نظر پورتر عناصر عمده اي که سازمان را محصور ساخته و آن را تحت تاثير قرار مي دهند عبارتند از:
– تهديد هاي ناشي از ورود رقباي جديد به بازار
– قدرت فروشندگان مواد اوليه در تحميل خواسته هاي خود به يک يا چند خريدار
– توانايي خريداران محصولات در تحميل اراده خود به فروشندگان
– تهديد ناشي از ورود يا رونق يافتن محصولات جايگزين در بازار
– تلاش هاي شرکت هاي رقيب در قلمرو صنعت براي پيشي گرفتن از يکديگر ( پورتر173، 1985)
پورتر معتقد است که ماهيت رقابت هاي درون يک صنعت را عناصر فوق تشکيل مي دهد وچون طراحي راهبرد بدون توجه به رقابت مفهومي ندارد، هر راهبرد مي بايد در بطن خود چگونگي رويارويي با عناصر فوق را داشته باشد. پورتر با انتقاد به روش تجزيه و تحليل بدره ( پورتفوليو) سازماني به دليل اين که آن دوش سازمان را بيهوده به سوي متنوع ساختن محصولات خود سوق مي دهد،خاطر نشان مي سازد که چارچوبي که او عرضه داشته است مي تواند به طراحي راهبرد هاي قابل اعتماد تر، کمک موثري کند. استفاده از روش رقابتي براي تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف درون سازمان و فرصت ها، تهديد ها و محدوديت هاي محصور کننده آن ايجاب مي کند، عناصري که در خارج از سازمان آن را به مبارزه دعوت مي کند، مشخص شوند. (رحمان سرشت، 1384)
در سال هاي اخير با توسعه ي استفاده از تجارت الکترونيک پنج نيروي پورتر نمي توانسته است از پيامد هاي تجارت الکترونيک در امان بماند. ( حسيني، 1383)
پورتر با استفاده از چارچوب مذکور و بر اساس تحقيقات ميداني خود سه راهبرد عمومي را پيشنهاد مي کند. اين راهبرد ها مي تواند مزيت هاي راهبردي لازم را در سازمان ها به وجود آورد. راهبرد هاي مذکور عبارتند از:
الف) متمايز سازي: متمايز سازي عبارت است از ايجاد يک ويژگي در يک محصول يا خدمت به طوري که به واسطه ي آن خصوصيت، آن کالا يا خدمت از کالاها و يا خدمات مشابه متمايز شود.منظور از ايجاد وجه تمايز در يک کالا يا خدمت اين است که در متقاضيان آن کالاها و يا خدمات نوعي احساس وفاداري نسبت به توليد کنندگان وعدم تمايل نسبت به رقبا برانگيخته شود. متمايز سازي لزوما با کاهش هزينه توليد يا قيمت فروش ارتباطي ندارد و عمدتا به ويژگي ظاهري،کيفيت و کاربرد هاي کالا و خدمات مربوط است. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین،1384)
ب) پيشگامي در کاهش هزينه ها: کاستن از هزينه هاي اصلي ( چگونگي خريد و فروش، عمليات بازارشناسي، توليد، بازاريابي، تبليعات و خدمات پس از فروش) و عمليات پشتيباني ( ايجاد بنيان هاي لازم، برنامه ريزي و مديريت منابع انساني،اجاد فنون و روش هاي پيشرفته و بکارگيري سامانه هاي تدارکاتي خطا ناپذير) به طوري که به کيفيت محصولات توليد شده لطمه اي وارد نشود، مي تواند يک توليد کننده را در قياس با توليد کنندگان ديگر در موقعيت بهتري قرار دهد. ( رحمان سرشت، 1384)
ج) تمرکز:

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره مدیریت استراتژیک، راهبرد مناسب، منابع سازمان، صاحب نظران Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره قهوه خانه ها، حقوق و دستمزد، زبان فرانسه، رضایت مشتری