زماني که از او پرسيده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: “زماني که يک سازمان با توليد ديناميت شروع به کار مي‌کند اتفاقاتي مي‌افتد که به ذهن کارکنان اهميت ايمني را القا مي‌کند.” بنابراين عملکرد ممتاز ايمني دوپونت که لااقل تا اندازه‌اي از تاريخچه منحصر به فرد آن ناشي مي‌شود، تقليد را براي رقبا ناممکن مي‌سازد. شرکت هواپيمايي لولوست، نمونه‌اي است از نقشي که پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده مانند فرهنگ در مزيت رقابتي بازي مي‌کنند. طبق گفته‌هاي مدير ارشد اين شرکت، موفقيت شرکت را مي‌توان به “شخصيت” آن نسبت داد: يک فرهنگ مبتني بر تفريح و اعتماد که شور و شعوري در کارکنان ايجاد مي‌کند که هر آنچه براي تأمين نيازهاي مشتريان لازم است، انجام دهند. اين شرکت هواپيمايي، از فرايند گزينش گسترده‌اي براي بکارگيري خدمتکاران پروازي استفاده مي‌کند. متقاضيان بايد در يک تمرين شبيه آزمونهاي بازيگري شرکت کنند که در آن توسط گروهي از خدمتکاران پرواز فعلي، مديران و مشتريان مصاحبه مي‌شوند. متقاضيان در مقابل هيئت داوران و ساير متقاضيان، داستانهايي مانند ناراحت کننده‌ترين تجربه خود را تعريف مي‌کنند. آنهايي که مصاحبه با هيئت داوران را با موفقيت پشت سر مي‌گذرانند، سپس بايد با يک شرح حال روانشناختي‌اي که بين خدمتکاران برتر گذشته و آنهايي که متوسط يا پايين‌تر بوده‌اند تمايز ايجاد مي‌کند، آزموده شوند. علاوه بر فرايند گزينش گسترده ، با يک فرهنگ سازماني قوي که براي رضايت مشتري ارزش قائل است، به کارکنان اين اختيار داده مي‌شود که محيطي تفريحي براي مسافرت ايجاد کنند. اين فرايند گسترده گزينش و فرهنگ غني سازماني سهم بسزايي در خدمات متمايزي دارد که شرکت هواپيمايي لولوست را به لحاظ مالي موفق‌ترين شرکتهاي هواپيمايي در طول بيست سال گذشته کرده است(نصيرزاده،1379). پرسش از حمايت و استفاده سازمان در نهايت، براي اينکه يک ويژگي منابع انساني سازمان، منشأ رقابتي پايدار شود، سازمان بايد به گونه‌اي سازمان يافته باشد که بتواند از اين منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سيستم‌ها ورويه‌ها طوري در جاي خود قرار گيرند که ويژگيهاي منابع انساني اجازه يابند ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند. پرسش از حمايت و استفاده سازماني بر سيستم‌ها، در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع انساني تمرکز دارد. مطالعات اخير بر روي رويه‌هاي منابع انساني و عملکرد سازمان به نظر چنين نشان مي‌دهد که رويه‌هاي منابع انساني زماني که در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثر بخشي را دارند. رايت و اسنل(????) استدلال مي‌کنند که مديريت منابع انساني راهبردي مستلزم يکپارچگي افقي رويه‌هاي مختلف منابع انساني به جاي منفرد ديدن آنهاست. لادو و ويلسون(????) اين فرضيه را مطرح مي‌کنند که هر چه سيستم منابع انساني پيچيده‌تر باشد، احتمال اينکه کار يک منبع مزيت رقابتي را انجام دهد، بيشتر است(طالبي،1389).
مک‌راني(????) در مطالعه‌اي در مورد سازمانهاي توليد خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعي بيشينه است که “بسته‌هايي” از رويه‌هاي منابع انساني با نظامهاي کاري مشارکتي و سيستم‌هاي توليدي منعطف پيوند خورده‌اند. با اين وجود، اطلاعات کمي و کيفي جمع‌آوري شده از يک مطالعه پژوهشي که توسط رايت انجام مي‌شود، نشان مي‌دهد که تعداد بسيار کمي از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ريز وظايف مختلف منابع انساني ( مانند کارمنديابي، جبران خدمات، آموزش و غيره …) با يکديگر صرف مي‌کنند. از ??سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسيدن به يکپارچگي بين نظامها و فرايندهاي جبران خدمات، گزينش، آموزش و ارزش‌يابي توجه مي‌کردند. روشن شد که سازمانهايي که اين اقدامات را انجام مي‌دهند، لااقل برتري موقتي بر ساير رقبا دارند. اين نمونه‌ها نشان مي‌دهد که چگونه چارچوب VRIO مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع مورد استفاده قرار گيرد که از طريق آنها سازمانهاي مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انساني‌شان را به عنوان منبع مزيت رقابتي پايدار توسعه دهند. طبق اين چارچوب، آن جنبه‌هاي منابع انساني که ارزشي توليد نمي‌کنند تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليتها، آنهايي هستند که مديران منابع انساني بايد از بکارگيري آن صرف نظر نمايند. جنبه‌هايي از منابع انساني که ارزش ايجاد کنند، اما کمياب نيستند، منشأ برابري رقابتي هستند . اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ساير سازمانها نيز از آنها برخوردارند، آنها نمي‌توانند در عرصه رقابت، مزيتي فراهم آورند(وارن وکيگان،1380).
در نهايت، جنبه‌هايي از منابع انساني که با ارزش ، کمياب و به سختي تقليد‌پذير باشند مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند؛ اما تنها زماني که سازمان به گونه‌اي سازماندهي شده باشد که بر اين منابع سرمايه‌گذاري و از آن استفاده کند، حمايت سازمان از منابع به اين معنا است. براي اينکه منابع انساني واقعاً منشأ مزيت رقابتي را ايجاد و حفظ کند، مديران منابع انساني بايد بر فعاليتهايي در جهت آن جنبه‌هايي از منابع انساني که مزيت رقابتي غيرقابل تقليد را فراهم مي‌آورند، متمرکز شوند. الزامهاي مزيت رقابتي
چارچوبVRIO براي هر نوع منابع اعم از اينکه قادر باشند منشأ مزيت رقابتي پايدار قرار گيرند يا خير الزامهايي را به همراه دارد: مزيت رقابتي پايدار بيشتر از مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه ميگيرد تا از مهارتهاي عمومي آن. تئوري سرمايه انساني فلمهولتز و ليسي در ???? بين مهارتهاي عمومي و مهارتهاي ويژه منابع انساني سازمان تفاوت قائل مي‌شود. مهارتهاي عمومي مهارتهايي هستند که برخي از افراد از آنها برخوردار هستند و مي‌توانند براي يک سازمان ارزش توليد کنند و بين سازمانهاي مختلف منتقل شوند. براي نمونه هر سازمان رقيبي اين امکان را دارد که از طريق بکارگيري کارکناني که دانش عمومي دارند، آن تواناييها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزايش دهد. در مقابل مهارتهاي ويژه، تنها براي سازمان خاصي ارزش ايجاد مي‌کنند و هيچ ارزشي براي سازمانهاي رقيب ايجاد نمي‌کنند. براي مثال، دانش چگونگي استفاده از فناوري خاصي که تنها توسط يک سازمان به کار گرفته شده است، يا دانش مربوط به سياستها و رويه‌هاي يک سازمان براي آن سازمان ارزش ايجاد مي‌کند، ولي معمولاً براي ساير سازمانها نمي‌تواند ارزشمند باشد(تريسي و ويزرما،1378).
از آنجا که مهارتهاي عمومي براي همه سازمانها ارزش يکساني ايجاد مي‌کند، انتظار مي‌رود حتي با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، اين مهارتها منشأ مزيت رقابتي براي هيچ سازماني نباشد، پس تلاش براي کسب مزيت رقابتي پايدار از طريق مهارتهاي عمومي بي فايده خواهد بود. از سوي ديگر، به دو دليل اين گفته به اين معني نيست که اين مهارتها مهم نيستند. نخست اينکه مهارتهاي عمومي براي حفظ برابري رقابتي ضروري هستند. براي مثال، توانايي پايه‌اي خواندن و نوشتن از مهارتهاي عمومي هستند که براي هيچ سازمان مزيتي رقابتي ايجاد نخواهد کرد، با اين وجود، سازماني که تعداد زيادي کارکنان بي‌سواد به کار گيرد، نقطه ضعف قابل توجهي در بازار خواهد داشت. دليل دوم اين است که بسياري از سازمانها “تعامل جديدي” بين سازمان و کارکنانشان تعريف کرده‌اند. اين قرارداد رواني را روسو و گريلردر ????چنين توصيف شده است که کارفرمايان اطمينان مي‌دهند که آنها شغل را تضمين نخواهند کرد، اما توانايي مربوط به آن را تضمين مي‌کنند. اين مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه براي کارکنان است؛ به گونه‌اي که براي آنها قابليت عرضه به ساير سازمانها را قطعي کند. (مانند مهارتهاي عمومي) سازمانهايي که در سرمايه‌گذاري بر مهارتهاي عمومي ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شايسته نخواهد بود. افزون بر اين، مهارتهاي عمومي در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراين به احتمال قوي تنها به برابري رقابتي منجر مي‌شوند. اين مانع کسب مزيت رقابتي از طريق بکارگيري بالاترين سطح اين مهارتها نمي‌شود. به عنوان مثال رايت و سايرين(????) نشان دادند که سازمانهايي که قادر به بکارگيري بالاترين سطح توانايي شناختي متوسط بوده‌اند، مزيتي رقابتي (احتمالا پايدار) دارند. نمي شود در مورد ناديده گرفتن اهميت مهارتهاي عمومي استدلال آورد، بلکه اين مهارتها ارزش ايجاد مي کنند و اگر در بالاترين سطح باشند، کمياب هستند. امکان مهمتر براي مزيت رقابتي پايدار از سرمايه‌گذاري در مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه ميگيرد. يک راه رسيدن به مزيت رقابتي پايدار تمرکز بر توسعه پايگاه مهارتهاي ويژه سازمان در سازمان است زيرا اين مهارتها به سادگي توسط ساير رقبا قابل نسخه برداري نيستند. اين مهارتها مزيت رقابتي ايجاد مي‌کنند، چون براي سازمان ارزش توليد مي‌کنند. اما به سادگي توسط کارکناني که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نيستند(شهابي،1386).
يک سازمان مي‌تواند از طريق سرمايه‌گذاري در توسعه آموزش مستمر کارکنان براي انجام فرايندها و رويه‌هاي ويژه سازمان به اين مزيت دست يابد. مفهوم اساسي يادگيري سازماني عبارت است از فرايند توسعه و ترويج دانش ضمني (مانند دانش ويژه سازمان) در ميان سازمان ( ميلر ????) اهميت مهارتهاي ويژه سازمان، امکان کوته‌بيني در برون سپاري بيشتر فعاليتهاي آموزش (واگذاري به بخش خصوصي غير سازماني) و توسعه سازمان را برجسته مي‌سازد. برون سپاري برنامه هاي آموزشي سازمان ،هنگامي که مربوط به مهارتهاي عمومي باشد اثربخشي بيشتري دارد، اما هنگامي که آموزش مهارتهاي ويژه سازمان برون سپاري شود، امکان تقليد آن از سوي رقبا را افزايش مي دهد بدين صورت که مؤسسه آموزشي که برنامه‌هاي سفارشي را اجرا مي‌کند، مهارتها را فرا ميگيرد و مي‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غير اخلاقي و احتمالاً غير قانوني) آنها را براي سازمانهاي رقيب به کار گيرد. بنابراين برون سپاري همه فعاليتهاي آموزشي نمي تواند به عنوان اهرمي براي کسب فرصت رقابتي پايدار از طريق کارکنان به کار آيد. مزيت رقابتي پايدار حاصل فعاليت گروههاست به نظر مي‌رسد بسياري از ادبيات رايج در زمينه مديريت ارشد به مديرعاملاني نظير لي لوکاتا در شرکت کرايسلر، جک ولش در جنرال الکتريک، يالارنس بوسيدي در الايدسيگنال، به عنوان منابع مزيت رقابتي پايدار اشاره مي‌کند. به طور مشابه، بسياري از مطالعات نظري در هماهنگ ساختن منابع انساني با راهبر‌دهاي سازماني بر مديران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پايين‌تر را ناديده گرفته‌اند (جعفري ،1382). فرض ذاتي در اين تحقيقات اين است که مهارتهاي نيروي کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولي مديران با مهارت بالا يا گروههاي مديريت ارشد کمياب‌تر هستند. اين بدين معني است که سازماني که مديرعامل يا رئيس مناسبي دارد از يک منبع رقابتي پايدار برخوردار است. هر چند اين افراد تا حدودي ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلي کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزيت رقابتي پايدار نخواهند بود.معمولا” افرادي که از مهارتهاي ارزشمند و کمياب برخوردار هستند، ممکن است بيشتر سودهايي که مي‌تواند به مهارتهاي آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. با يک مدير ارشد برتر ، به علت نماياني عملکردش، بزودي از طرف ساير سازمانها، باپيشنهاد دستمزدي بالاتر، تماس گرفته مي‌شود. در فرايند پيشنهاد قيمت براي خدمت آن فرد، او ممکن است بيشتر سودها را مطالبه کند و بنابراين اين سودها در نهايت به هيچ کدام از سازمانهايي که از خدمت او بهره‌مي‌برند، نخواهد رسيد.
بسياري از جا به جاييهاي اخير مديران ارشد از سازماني به سازمان ديگر و به همان ميزان افزايش دستمزد مديران ارشد بيانگر بيهودگي تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار از طريق تواناييهاي يک فرد است. از سوي ديگر، بهره‌برداري از ارزش حاصل از هم کوشي گروه بزرگي از افراد که با هم کار مي‌کنند، تقليد آن براي رقبا اگر ناممکن نباشد، بسيار پرهزينه است. گروههاي بزرگ يا تيم‌ها، به دليل ابهام غير رسمي و پيچيدگي اجتماعي‌اي که دارند، امکان
