پایان نامه ارشد رایگان درباره بهبود عملکرد، حوزه آموزش

دانلود پایان نامه ارشد

وكاري مي داند كه به خلق ارزش برا ي مشتر ي منجر شوند . او معتقد است جستجو برا ي يافتن گزينه ها ي استراتژ يك مناسب، كه معمولاً به عنوان بخشي از فرآ يند مد يريت استراتژيك انجام مي گيرد، در واقع نتيجه عملي تفكر استراتژيك است، (مشبکي و خزاعي ،1387، 106-107)، گرتس نيز نقش تفكر استر اتژيك را تلاش بر اي نوآور ي و تجسم آينده اي جديد وبسيار متفاوت براي سازمان مي داند كه ممكن است منجر به تعر يف مجدد استراتژ ي ها ي اصلي و يا حتي صنعتي كه شركت در آن فعاليت مي كند شود (مشبکي و خزاعي ،1387). تفکر استراتژيک مهم ديدن چيزي است که که ديگران نمي بينند،کشف يک نياز نهفته به معناي کشف يک فرصت جديد است و اين مفهوم اساس نوآوري در کسب وکار به شمار مي آيدمنافع اصلي يک نوآوري به کسي تعلق دارد که نيازهاي نهفته در محيط را زودتر از ديگران کشف کند و بهتر از ديگران به آن پاسخ گويد(غفاريان و کياني،1387،46). تفکر استراتژيک عبارت است از: استفاده از چهارچوبهاي مختلف ذهني،که هنوز بسياري از آنها براي بررسي و تحليل و در نهايت تصميم گيري موقعيتهاي استراتژيک ناشناخته اند(استيسي،1387). تفکر استراتژيک به صورت يک فعاليت فردي شناخته شده است که در درون افراد نفوذ و جاي کرده است (liedtka , 1998). گلدمن و کاسي تفکر استراتژيک را به صورت يک تفکر ادراکي، سيستم محور، هدايت کننده و يک تفکر فرصت طلبانه که افراد و سازمان را به سوي اکتشافات جديد و استراتژيهاي آرماني هدايت مي کند تعريف مي کنند. در ايجاد و توسعه توانائي استراتژيکي فکر کردن نياز به اين دارد که واقعاً درک کنيم که و چه چيز اتفاق مي افتد و چه چيز مي خواهيم . آموزش تفکر استراتژيک و بکارگيري آن نياز به يک برنامه ريزي دقيق جهت توسعه استراتژيک منابع انساني و آموزش استراتژيکي دارد ( Casey&Goldman, 2010) .
تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و كداميك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي‌آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي‌كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي‌حاصل خواهدبود. (غفاريان و احمدي، 1382).
بين آموزش استراتژيک و آموزش سنتي بايد تمايز قائل شد. که در آن آموزش منحصر به بهبود عملکرد فعلي افراد مي شد. آموزش استراتژيک يک نوعي آموزش هدفمند است و به همين دليل تمايز بين آنها بر اساس نتايج آموزش پايه گذاري مي شود.آموزش استراتژيک يک تلاشي دارد تا دانش و مهارت فعلي مديران و کارمندان را گسترش دهد تا باعث حصول شرکت به اهداف استراتژيک گردد. در حالي که آموزش سنتي به آن دسته از نيازها مي پردازد که در حال حاضر مديران و کارمندان بدانها نيازمند هستند. راث ول و کازانس اعلام مي کنند که تفاوتهاي اساسي بين توسعه منابع انساني سنتي و استراتژيک وجود دارد در نتيجه بين ماهيت و حوزه عمل آنها نيز تفاوت وجود دارد. آموزش سنتي به افراد آموزش مي دهد که چگونه با سياستهاي و روندهاي مورد نظر روبه رو شوند و بر روي شکاف هاي موجود فعلي در سازمان از لحاظ عملکردي تاکيد دارد. در حالي که آموزش استراتژيک نوعي سيستم تطبيقي است چرا که مديران و کارمندان را براي شرايطي که احتمال وقوع آنها در آينده وجود دارد آماده مي کند و به آنها مي آموزد که چگونه همگام با تغييرات شرايط هماهنگ شوند. تفکر استراتژيک جزء مکاتب توصيفي است و بدين لحاظ به جاي رويه‌ها و متدولوژي‌هاي تجويزي الگو‌هاي متعددي پيشنهاد شده است. هر يک از الگوها به ابعادي از مفاهيم و فرايندها شکل‌گيري تفکر استراتژيک پرداخته‌اند. الگوي پيتر ويليامسون (2001)، الگوي جين ليدكا (1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده‌ترين اين الگوها هستند. هريك از اين الگوها، داراي ويژگي‌هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويكرد نگريسته‌اند، هرچند وجوه مشترك آنها نيز قابل توجه است. تاكيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليت‌ها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شور و شوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه‌هاي جديد استراتژيك توصيه مي‌كند و ليدكا تمركز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي‌داند.
گري هامل يکي از سرشناس‌ترين نظريه پردازان رويکردهاي نوين استراتژي است. وي الگويي را براي تفکر استراتژيک ارائه داده است که درون مايه اصلي آن نوآوري است. هامل نوآوري استراتژي را با دو مشخصه “خلق ارزش‌هاي جديد” براي مشتريان و ” خلق ثروت‌هاي جديد ” براي سهامداران تعريف مي‌کند و آن را شرط بقاء و رشد بنگاه‌ها در محيط پر تحول و ناپيوسته امروز مي‌داند. هامل تاکيد مي‌کند که اين رويکرد به مفهوم راهکارهاي پيچيده نيست، برعکس در محيط‌هاي پيچيده، نظم از قواعد ساده ولي عميق برمي‌خيزد.(غفاريان ، 1387).
مدلي براي آموزش استراتژيک
مثالي از يک مدل براي آموزش استراتژيک که در نوشته ها و منابع يافت مي شود به راث ول وکازانس مرتبط است. اين مدل شامل11 مرحله است که عبارتنداز :
مرحله اول- شناسايي فرصت هايي که در طي آن مي توان از آموزش استراتژيک استفاده کرد: مرحله اول توضيح مي دهد که آموزش استراتژيک بايد به صورت پيش فعال استفاده شود تا يک مشکل يا موضوعي که بايد در آموزش استراتژيک بدان پرداخته شود، پيدا شود. آموزش استراتژيک بيشتر بر شناخت مشکل تمرکز دارد تا حل مشکل.
اين موضوعات يا مشکلات با طرح سؤالات زير شناسايي مي شوند :
* کارمندان بايد در آينده چه کاري انجام دهند؟
* کارمندان در واقع در حال انجام چه کاري هستند؟
* چه تفاوتهايي بين اين دو حالت بالا وجو دارد؟
* اين تفاوتها تا چه حد مهم است؟
* در مورد نيازهاي آموزش داده نشده مورد انتظار در آينده چه کاري بايد انجام داد؟
* منبع اين تفاوتها چه چيزي مي تواند باشد؟
* در صورت نيازهاي آموزش استراتژيک چه کاري بايد انجام داد؟
در طي اين مرحله نوعي مقايسه بين عملکرد فعلي و آتي عوامل صورت مي گيرد.
راث ول و کازاناس1 با بررسي اين مرحله اعلام کرده اند که جهت گيري استراتژيک شرکت در حال حاضر بايد معلوم شود چرا که مسئوليتها و فعاليتهاي کداميك از عوامل در آينده در طي اين مرحله معين مي شود.
مرحله دوم – شناسايي نيازهاي مديران، کارمندان و عوامل اجرايي به آموزش استراتژيک : هدف از هر دو نوع آموزش ، تعيين نيازهاي اجرايي عوامل است. اگر چه قبل از پرداختن به اين نيازها، بايد آنها را به صورت صحيح شناسايي کرد. شناسايي نيازهاي آموزشي کارمندان و به ويژه عوامل اجرايي و مديران در مرحله دوم گنجانده شده است. چنانچه نيازهاي آموزشي به درستي شناسايي شوند، باعث بهبود عملکرد عوامل در هر چهار حوزه استراتژيک شرکت در آينده خواهند شد. معيارهاي متفاوتي براي ارزيابي عملکرد فعلي عوامل در مقابل عملکرد آتي آنها وجود دارد. معياري که براي ارزيابي عملکرد فعلي عوامل استفاده مي شود از استانداردهاي اجرا و اعمال شده براي عملکرد موثر نشات گرفته اند. عملكرد عوامل از طريق توانايي آنها براي سهيم شدن در بازارهاي رقابتي سنجش مي شود و چنانچه عوامل، مهارتهاي کافي نداشته باشند، آموزش معيني را نياز خواهد داشت. شرايط تغيير کننده ايجاب مي کند که روش عمل عوامل نيز براي تطابق با اين شرايط تغيير يابد. مديران، کارمندان و عوامل اجرايي بايد خود را براي تغيير با اين شرايط مجهز کرده و مهارتهاي لازم را فراگيرند.
استانداردهاي معين شده براي سنجش کارآمدي عملکردهاي تغيير يافته در آموزش استراتژيک گنجانده شده اند. راث ول و کازاناس اعلام کرده اند که اين استاندارد ها از لحاظ ماهوي غير قطعي هستند. براي پيش بيني معيار آينده، عوامل توسعه منابع انساني و سايرين بايد نوع تاثير تغييرات بر روي شغل و عملکرد شغلي را تعيين کنند.
در مرحله دوم اين مدل چنين فرض شده است که مديران و عوامل اجرايي دخيل در فرآيندهاي استراتژيک و افراد مسئول آموزش استراتژيک قادر به تفسير جهت گيري استراتژيک و تبديل آن به آموزش استراتژيک هستند. شناسايي نيازهاي آموزشي بايد منجر به ارائه طرح يا برنامه درسي آموزشي شود. بنابراين مرحله دوم يکي از مهم ترين مراحل اين مدل است چرا که ماهيت و حوزه نيازهاي آموزش استراتژيک در اين مرحله تعيين مي شود.
مرحله سوم- تعيين ويژگيهاي کليدي يادگيران صورت مي گيرد. هم مديراني که فعلاً درگير فرآيندهاي استراتژيک هستند و هم مديران و کارمنداني که داراي قابليت ارتقاء شغلي هستند، بايد در معرض آموزش استراتژيک قرار گيرند و آموزش استراتژيک بايد بر روي آموزش اين دسته از افراد بيش از ساير کارمندان تاکيد کند. راث ول و کازانس توضيح مي دهند کارمنداني که در حال حاضر مشغول انجام شغلي هستند احتمال دارد که دچار تغيير در وظايف و نيازهاي عملکرد خود در اثر تغيير شرايط محيطي خارجي يا استراتژي تجاري شوند. اما چنانچه تاکيد بر روي آينده است، در آن صورت احتمال تغيير پستهاي شغلي وجود دارد. بنابراين شناسايي يادگيرندگان الزامي است.
اين دو صاحبنظر چهارجنبه براي پايه گذاري اين کار ارائه کرده اند:
* توانايي : آيا يادگيرندگان قادر به يادگيري نيازهاي پيش بيني شده هستند.
* انگيزه : انگيزه آنها براي آماده شدن براي تغييرات آتي در شغلشان چقدر است؟
* پايه اساسي مهارتها : يادگيرندگان تا چه حد دانش و مهارت قبلي دارند؟
* مهارتهاي تفکر استراتژيک : تا چه حد يادگيرندگان نسبت به آينده و کار در آن محيط علاقه مند و کنجکاو هستند؟
بنابراين در مرحله سوم چنين فرض شده است که بين جزئيات متفاوت عملکرد توسعه منابع انساني و به ويژه بين مديريت توسعه منابع انساني و عملکرد توسعه منابع انساني تعامل وجود دارد.
مرحله چهارم- تجزيه و تحليل موقعيتهاي کاري آتي صورت مي گيرد، ماهيت و حوزه آموزش استراتژيک بايد نمايانگر محيط يا شرايط کاري آتي سازمان باشد. راث ول و کازاناس علت لزوم وقوع اين کار را توضيح داده اند اين ايده براي شبيه سازي آينده است به نحوي که يادگيرندگان بدون وقوع نتايج پرهزينه وقوع چنين حالتي، آن را تجربه کنند. اين مرحله نيازمند آن است که فرآيند و زير ساخت هاي آموزشي بايد براي يادگيرندگان هدايت کننده باشند.
مرحله پنجم – هدايت يک تجزيه و تحليل کاري مبتني بر آينده: تجزيه و تحليل ماهيت کاري که عوامل در آينده مسئول آن خواهند بود بايد با تجزيه و تحليل شرايط کاري آينده همراه باشد. مرحله 5 به شرکت اين اطمينان را مي دهد که عملکرد عوامل در آينده، باعث حصول به جهت گيري استراتژيک آينده شرکت در تنظيمات کاري آينده گنجانده خواهند شد. بنابراين در اين دو مرحله چنين فرض شده است که عوامل قادر به اجراي اهداف استراتژيک يک شرکت در آينده هستند.
مرحله ششم – آماده سازي اهداف آموزشي و تعليمي استراتژيک : هدف از آموزش يا نتايج آن در طي مرحله شش معين مي شود. راث ول و کانزاس توضيح مي دهند که اهداف تعليمي استراتژيک بايد اختلاف ها در مهارتهاي عوامل را مورد توجه قرار دهند. از نظر آنها اين اختلاف ها عبارت اند از : به جاي توصيف يک اختلاف بين آنچه که هست و آنچه که بايد وجود داشته باشد، يک هدف تعليمي استراتژيک بر اختلاف بين آنچه که هست و آنچه که بايد در آينده وجود داشته باشد، پايه گذاري شده است. مرحله ششم نيازمنديهاي کاري آتي را که در مرحله پنجم معين شده اند را در اهداف آموزشي يا مهارتي که بايد در طي فرآيند آموزشي استراتژيک بدانها دست يابيم، مي گنجاند.
مرحله هفتم- آزمونهاي مرتبط با استراتژي ارائه مي شوند تا ميزان کارآمدي يا همبستگي آموزش استراتژيک سنجيده شوند. اين روشها بايد براي سه جنبه وظيفه ، هدف تعليمي و يک واحد براي آزمايش، انجام شوند. راث ول و کازاناس اين سه جنبه را به صورت زير توضح مي دهند :
– وظيفه : چه کاري بايد در آينده از لحاظ شغلي انجام داده شود؟

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره بانک تجارت Next Entries پایان نامه ارشد رایگان درباره استراتژيک، ريزي، تفكر