انجام چه تغييراتي ضروري است. سپس فهرستي از نيازهاي آموزشي سازماني را كه از اين تحليل حاصل مي‌شود مشخص كنيد تا در برنامهي آموزشي بدان پرداخته شود. (سلطاني و محمدي،1393)
2-22-4. الگو تحليل وظيفه و الزامات دانشي – مهارتي9
طرح اوليه اين الگو در اوايل دهه‌ي 1960 ميلادي و ظاهراً توسط مك گهي و تاير10 براي بخش نيازهاي آموزشي كاركنان ارائه شده است كه به مرور توسط ديگران از جمله گلدستان و پرين11 و همكارانش تكامل يافته است. وجه تمايز اين الگو علاوه بر جامعيت، خاصيت عملي بودن و تأكيد آن بر پيش‌بيني و تصميم‌گيري درباره‌ي جوانب مختلف كار است. (سلطاني و محمدي،1393)
هدف الگو، شناخت نيازهاي آموزشي كاركنان براساس وظايفي است كه در زمينه‌ي عملي و واقعي سازمان بر عهده دارند؛ با اين هدف كه درون‌دادي مناسب (روا و معتبر) براي طرح‌ريزي‌هاي آموزشي فراهم آورد. با توجه به جامعيت و دقتي كه در اين الگو صرف مي‌شود، درودن‌داده‌هاي مناسبي نيز براي ارزيابي و توسعه‌ي برنامهي آموزشي سازمان فراهم مي‌آورد. (همان منبع)
اين الگو شامل پنج مرحله است كه هر مرحله متشكل از گام‌هاي خاصي است: (همان منبع)
2-22-4-1. حمايت سازماني براي فرايند نيازسنجي
براي طراحي سيستم آموزشي اثربخش، سازمان آموزشي12 نيازمند اطلاعات كافي درباره‌ي سازمان كار است. از اين رو سازمان آموزشي بايد بكوشد همكاري سازمان كار را براي حمايت از سيستم آموزشي به‌دست آورد. از اين نكته استنباط مي‌شود كه اولاً لازم است براي بيشترين استفاده از اهداف و روابط، يك رابطه‌ي متقابل بده و بستان ايجاد شود؛ ثانياً تعارضات سازماني پيش از طرح‌ريزي و اجراي برنامهي آموزشي رسيدگي و اصلاح شود- چه موفقيت طرح وابسته به ميزان اعتماد و حمايتي است كه نيازسنج كسب مي‌كند. اقداماتي كه لازم است در اين راستا انجام شود عبارت‌اند از:
الف) ايجاد ارتباط با مديريت سطح بالا: نيازسنجي نوعي مداخله‌‌ي سازماني است كه اگر مديران رده بالا، اهداف و استراتژي‌هاي آن را به روشني نفهمند ممكن است در مقابل فراز و نشيب‌هاي طبيعي همراه هر مداخله آسيب‌پذير باشند. لذا لازم است حداقل روي چرايي، ياران مداخله و انتظاراتي كه از مديران ارشد مي‌رود توافق حاصل شود. از طرفي توجه به اين نكته ضروري است كه طرح‌ريزي يك برنامه آموزشي اثربخش بدون اطلاع از اهداف و استراتژي‌هاي سازمان ممكن نيست. مديران ارشد بهترين منبع براي ارائه اطلاعات در اين مورد هستند.
ب) ايجاد رابطه با اعضاي سازمان: براي ايجاد و كسب تعهد افراد كليدي (تمامي كساني كه از نيازسنجي تأثير مي‌پذيرند يا بر آن تأثير مي‌گذارند) نسبت به فرايند سنجش نيازها از طريق درگير كردن، توصيه، مشاوره و رايزني و آگاه كردن آنان.
ج) تشكيل يك تيم رابط: اين تيم در سازمان به عنوان كانال شبكه‌ي ارتباطي نيازسنج عمل مي‌كند. رعايت دقت در انتخاب اعضاي تيم، به لحاظ نقش مهمي كه مي‌توانند ايفا كنند، ضروري است. لذا اين اعضا را بايد داراي اطلاعات لازم و مشكل گشا باشند و به توصيه‌ي رهبر سازمان و حتي الامكان از تمام حوزه‌هاي سازمان انتخاب كرد.
2-22-4-2. تحليل سازمان
اد گتر اچ. شاين13 (1980) سازمان را چنين تعريف كرده است:
«سازمان هماهنگي برنامه‌ريزي شده‌اي از فعاليتهاي تعدادي از افراد براي دست‌يابي به مقصد يا هدفي مشترك و روشن از طريق تقسيم كار و نقش در سلسله مراتبي از اختيار و مسئوليت است». اما مسئله اين است كه اهداف هميشه روشن نيست و حتي گاهي محل اختلاف است. در اين صورت فراگير14 ممكن است با كوله باري از دانش، مهارت‌ها و توانايي‌هايي كه فرا گرفته به سازمان برگردد، ولي چون هدف‌مند و متناسب با موقعيت آموزش نديده، نتواند آن‌ها را مورد استفاده قرار دهد (اتلاف منابع). از اين رو انجام يك تحليل سيستمي از اجزاي سازمان كه ممكن است آموزش را تحت تأثير قرار دهد، به عنوان محيط يا موقعيت مبناي آموزش15 ضرورت مي‌يابد. گام‌هاي عملي اين مرحله عبارت است از:
الف) تصريح اهداف16: وقتي اهداف سازمان روشن نباشد طرح‌ريزي و اجراي برنامه‌هاي آموزشي و نيز تعيين معيار براي ارزش‌يابي مشكل خواهد بود. لذا قبل از هر اقدامي در اين جهت، اهداف در سطوح مقتضي(سازماني، شغلي و فردي) بايد روشن و تحليل شود. بدين منظور لازم است:1. مسئله شناسايي شود؛ 2. برنامه‌هاي مقتضي درباره‌ي آن انتخاب يا تدوين شود؛3. تصميمات لازم اتخاذ شود؛ 4. كانون اجرا17 و نحوه و معيار ارزيابي تحقق اهداف يا فعاليتهاي انجام شده مشخص شود.
ب)تعيين جو آموزشي سازمان:لازم است جو آموزشي سازمان به خاطر تأثير بالقوه‌اي كه بر آموزش و فراگير دارد شناخته شود و حتي در صورت لزوم دست كاري شود.
ج) تعيين محدوديت‌اي بيروني و قانوني: شناسايي و تعيين كليه‌ي موانع از قبيل قوانين، اتحاديه‌ها، مقاومت‌هاي فرهنگي و حتي خود فرهنگ سازماني و موانع و محدوديت‌هايي كه اعمال مي‌كند در ارتباط با پروژه نيازسنجي لازم و مفيد است.
د)تحليل منابع: ايجاد اهداف كاري18 بدون تعيين و تحليل منابع انساني و مادي دشوار است. لذا هر چيزي كه بتواند يك منبع اطلاعاتي يا پشتيباني معطوف به برنامه‌هاي آموزشي باشد- به خصوص تشكيلات و روش‌ها، امكانات و تجهيزات، طرح‌ها و برنامه‌ها، منابع مالي و انساني سازمان و …- مورد تحليل قرار مي‌گيرد.
2-22-4-3. تحليل ملزومات
اين مرحله اساساً بررسي جزئياتي را شامل مي‌شود كه براي انجام نيازسنجي ضروري‌اند. گام‌هاي لازم در اين راستا عبارت است از:
الف) درك شغل در متن سازمان با كمك مديريت، تيم رابط و با استفاده از اطلاعات حاصل از شرح شغل‌ها، تحليل‌هاي قبلي، مدارك موجود و … .
ب) تعريف دقيق شغل مورد نظر و تعيين اين كه چه شغلي و چه بخش‌هايي از فعاليت‌ها يا اجزاي آن مورد تحليل قرار مي‌گيرد. همچنين لازم است ساير عوامل موقعيتي مؤثر بر شغل شناسايي و پيش از تحليل، تعيين و تكليف آن روشن شود. اين امر تأثير مهمي در تصميم‌گيري‌هاي بعدي و ادامه‌ي روند كار خواهد داشت.
ج) انتخاب روش مناسب براي نيازسنجي. هدف اصلي نيازسنجي فراهم‌آوردن اطلاعات براي برنامه‌ريزي آموزشي است. در اين راستا لازم است وضعيت شغل وشاغلين شناخته شود. اين مهم ممكن است به روش‌هاي مختلف – كه هريك مباني، خصوصيات و كاربردهاي خاص خود را دارند – انجام شود. از اين رو بايد با توجه به هدف نيازسنجي، موقعيت سازماني كه نيازسنجي در آن انجام مي‌شود و ماهيت روش‌ها، روش يا تركيبي از روش‌هاي مناسب(روا و معتبر) انتخاب شود و از اين رهگذر اطمينان نسبي حاصل شود كه كم‌ترين انحراف ممكن در اطلاعات حاصله وجود دارد.
د) تعيين ياران در فرايند نيازسنجي. مشاركت اعضاي سازمان در فرايند نيازسنجي از دو جهت مهم و ضروري است. نخست از آن جهت كه ياران در واقع منابعي از طرح نيازسنجي محسوب مي‌شوند كه اطلاعات، حمايت‌‌ها و تسهيلات و… لازم را فراهم مي‌آروند. دوم آن‌كه مشاركت هرچه بيشتر اعضاي سازمان حمايت‌هاي مفيدي براي نيازسنجي، طرح‌ريزي مي‌شود، به وساطه‌اي تعلق خاطرشان با برنامه‌ها از آن حمايت خواهند كرد.
هـ) تعيين نقاط تماس در سازمان. فعاليت ديگر در اين مرحله تعيين نقاط تماس(رابط) در سازمان و مسئوليت آن‌هاست. اين‌ها ممكن است اعضاي تيم رابط يا خارج از آن باشند كه به هرحال نقاط تماس و رجوع براي گردآوري اطلاعات لازم يا انجام پاره‌اي فعاليت‌ها خواهند بود.
و) پيش‌بيني مشكلاتي كه بايد حل شود. علاوه بر محدوديت‌هايي كه در مرحله تحليل سازمان بدان اشاره شد، ممكن است بروز برخي رويدادها يا مشكلات – نظير تغيير خط مشي‌هاي پرسنلي، تغيير ساختار سازماني و … – روند كار نيازسنجي را مختل و حتي قطع كند.
ز)تدوين پروتكل19. پروتكل بر اساس اطلاعاتي كه تاكنون به دست آمده تدوين مي‌شود و اهميت آن در استاندارد و يكسان كردن گام‌ها و روش‌هاي عملياتي است كه توسط افراد مختلف درگير در طرح انجام مي‌شود. پروتكل ارائه‌دهنده‌ي گام‌هاي استاندارد شده‌اي است كه بايد براي جمع‌آوري اطلاعات نيازسنجي دنبال شود.
2-22-4-3.تحليل وظيفه، دانش، مهارت و توانايي
تحليل وظيفه منتج مي‌شود به بياني از فعاليت‌ها يا عمليات كاري شغل و شرايطي كه تحت آن انجام مي‌شود. از طرف ديگر تحليلي كه اصطلاحاً K.S.A20 (د.م.ت يا د.م.ن) ناميده مي‌شود. توصيف‌گر دانش، مهارت و تواناييهاي ضروري براي انجام اين وظايف است. روند تحليل شامل گام‌هاي زير است:
الف) تهيه‌ي شرح وظيفه21 كه به طور خلاصه بيان‌گر تأكيدات و وظايف اصلي شغل است. تمامي فعاليتهاي ضروري شغل (اقدامات كاركنان و نتايج مورد نظر آن‌ها)، ماشين آلات، تجهيزات و وسايل مورد استفاده، مواد، توليدات و خدماتي كه ارائه مي‌شود، ويژگي‌هاي محيطي، و هر بعد خاص ديگر مانند سروصدا، استرس و … به طور كامل مشخص شود.
ب) تدوين گزاره‌هاي وظيفه. تحليل وظيفه و د.م.ن براي تعيين محتواي لازم براي يك برنامهي آموزشي استفاده مي‌شود. تحليل وظيفه به بياني حاصل فعاليتهاي اصلي يا عمليات كاري شغل و شرايط انجام آن است. بدين منظور لازم است تمامي وظايفي كه در شغل انجام مي‌شود با استفاده از فنون مختلف و با توجه به قواعد زير تعيين شود:
– رعايت اختصار و ايجاز؛
– شروع هر جمله با يك فعل كاركردي به گونه‌اي كه دقيقاً نشان‌گر عمل شغل و اقداماتي باشد كه صاحبان وظيفه بايد انجام دهند؛
– جملات بايد آنچه را صاحب وظيفه22 انجام مي‌دهد، چگونه و براي چه يا كي و چا آن را انجام مي‌دهد توصيف كند. تعيين دقيق اين موارد براي شناسايي دانش، مهارت و تواناييهاي لازم، ضروري است.
– حتي الامكان وظايف بايد جدا از يكديگر نوشته شوند مگر آن‌هايي كه هميشه با همديگر انجام مي‌شوند.
– وظايف بايد كامل نوشته شوند ولي نه آن قدر جزئي كه به صورت كشنده‌هاي زمان و حركت23 در آيند و جزئيات ناچيز نگاشته شود.
ج) تدوين خوشه‌هاي وظيفه24: مقصد خوشه‌بندي كمك به سازمان‌دهي اطلاعات و ويرايش وظايف است. در اين گام ابتدا خوشه‌هاي وظيفه تعريف مي‌شود؛ سپس تعدادي كارشناس به‌طور مستقل وظايف را در هر يك خوشه‌ها دسته‌بندي مي‌كنند؛ پس از آن كار طبقه‌بندي با استفاده از فنون توافق‌يابي تا حصول موافقت اكثريت ادامه مي‌يايد. نكته‌ي مهم در اين گام، تعريف دقيق و كاركردي خوشه‌هاست.
د) تحليل دانش، مهارت و توانايي(د.م.ن): تحليل وظيفه، تصريحي از عمليات شغلي لازم را فراهم مي‌آورد بدون آن كه اطلاعاتي درباره‌ي دانش، مهارت و تواناييهاي لازم براي انجام آن ارائه دهد. در حالي كه در اين مدل و بسياري مدل‌هاي ديگر يكي از مسائل كليدي تعيين قابليت‌هاي انساني لازم براي انجام اثربخش وظايف است. پس از تعيين اين قابليت‌ها، مي‌توان عملكرد جمعيت مورد نظر را براي تعيين نياز به آموزش تحليل كرد.
سيستم‌هاي مختلفي براي تعيين قابليت‌هاي مذكور وجود دارد كه از جمله معروف‌ترين آن‌ها تحليل دانش، مهارت و توانايي (نگرش25) است كه از پذيرش نسبتاً گسترده‌اي برخوردار است. اجزاي اصلي اين سيستم را مي‌توان چنين تعريف كرد:
– دانش: به معني پيكره‌ي شناخت لازم براي انجام كار است. دانش اگر به كار گرفته شود عملكرد غلي مناسب را ممكن مي‌سازد اما صرف داشتن دانش، استفاده از آن را تضمين نمي‌كند.
– مهارت: به قابليت انجام عمليات شغلي به آساني و با دقت اشاره دارد. مهارت غالباً در حوزه‌ي فعاليتهاي رواني- حركتي قرار مي‌گيرد و تعيين آن دال بر استاندارد عملكردي است كه معمولاً براي عمليات شغلي اثربخش لازم است.
توانايي: در اين سيستم به قابليت‌هاي شناختي براي انجام نقش شغلي اشاره دارد. لذا توانايي غالباً مستلزم كاربرد مباني دانش است.
تهيه‌ي شرح د.م.ن‌ها مستلزم استنباط درباره‌ي دانش، مهارت و توانايي (نگرش‌هايي) است كه افراد براي كارشان بدان نياز دارند. در اين زمينه غالباً سرپرستان به دليل موقعيتي كه دارند منبع مفيدي خواهند بود. در تدوين شرح (بيانيه)د.م.ن لازم است تعادلي منطقي بين عام بودن و خاص بودن آن‌ها برقرار شود، براي تشخيص و تدوين د.م.ن‌هاي گوناگون تلاش شود و در عين حال از تكرار يا وارد كردن اطلاعات بسيار ناچيزخودداري شود.
هـ)
