پایان نامه ارشد درباره سیستم اطلاعاتی، بهبود عملکرد، خلاقیت فردی، عوامل شخصی

دانلود پایان نامه ارشد

واقعیتی موجود در ارتباطات تلقی نمیشود، بلکه کاملا ناپسند و حامل بار ارزشی منفی است که وجود آن جز ناراحتی و مشکل و کشاکش به بار نمیآورد و لاجرم چنین تعارضی میباید حذف شود، اگر چه حذف آن را با عدم طرح و عدم توجه به آن مطرح میگیریم و عنوان کردن آن را نیز ناپسند میشماریم، اما فرهنگ غرب در این موارد از فرهنگ جامعه ما بازتر برخورد میکند و قبحی را که فرهنگ ما برای تعارض قائل است را در نظر نمیگیرد (فرهنگی، 1369: 16).
به هر حال در کشور ما و بسیاری از فرهنگهای دیگر، در مقابل تعارضها و اختلافنظرها تحمل و بردباری نشان داده نمیشود. از گذشتههای دور تاکنون و در اکثر نهادها، ارزشهای ضد تعارض تقویت شده و همواره تاکید کردهاند که باید با افراد کنار آمد و با آنها ساخت. همیشه هر گونه اختلاف بین پدر، مادر و بچهها تقبیح شده است؛ همواره حق با معلمین بوده است و کس حق نداشته در مقابل آنها بایستد و با آنها مخالفت کند؛ آنها که در مقام پند و نصیحت و موعظه بودهاند، همیشه صحیح گفتهاند و کسی مجاز به پرسش و گفتن چرا نبوده است. این عوامل باعث پرورش نوعی فرهنگ ضد تعارض، ضد انتقاد و مخالفت و ضد دیالوگ شده است (ایزدی یزدانآبادی، 28: 1379). به نظر میرسد نوع نگرش به تعارض در ایران مبتنی بر نظریه سنتی است و هنوز به عنوان یک رویداد نامناسب به آن نگاه میکنند.
2-4- منابع تعارض
عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمانها بسیار متعدداند که در زیر به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد:
رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداشها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و دریافت درجه باهم رقابت میکنند، که یک منبع بالقوه برای تعارض است.
نقض در سیستم اطلاعاتی سازمانها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود، دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد یا ممکن است به علت تنوع و تعدد پایگاههای اطلاعاتی، تصمیم گیرندگان سازمان به نتایج متفاوتی برسند که این باعث ایجاد تضاد در سازمان میشود.
تضاد موقعیت: در حالی که نقشهای سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقشها مطابق اهمیت و ارزش آنها نیز ممکن است منجر به تضاد موقعیت شود (غفوریان، 1384: 40).
وابستگی کاری: هرچه واحدها بهم وابستهتر باشند، تعارض بیشتر میشود. البته منظور وابستگی و نیاز یک طرفه است، زیرا وابستگی دوسویه کمتر به تعارض میانجامد.
توزیع نابرابر قدرت: واحدهایی که قدرت کمتر دارند در برابر واحدهایی که قدرت بیشتر دارند، رفتار تعارضآمیز را بیشتر نشان میدهند و احتمال تعارض بین آنها بیشتر است (عوض ملایری و شعبان مایانی، 1388: 69).
عدم تجانس اعضا: اگر عدم تجانس بین اعضا زیاد باشد، کمتر احتمال دارد که با همدیگر به صورت روان و یکنواخت کار کرده و با هم همکاری نمایند. عدم تشابهات شخصی نظیر پیشینه، ارزشها، تحصیلات، سن، الگوی اجتماعی و غیره باعث احتمال برقراری روابط روابط متقابل شخصی کمتری بین واحدها میشود و احتمال تعارض را بیشتر نشان میدهد (رابینز، 1379: 368)
2-5- فرایند تعارض
تعارض یک فرایند است که طی مراحل مختلف شکل میگیرد. مطالعه این فرایند در شناخت و تحلیل تعارض، نقش مهمی دارد (غفوریان، 1384: 36). فرایند تعارض در چها مرحله شکل به شرح زیر شکل میگیرد.
 2-5-1- مرحله اول: مخالفت بالقوه
اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصتهایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است. 1- ارتباط: تحقیقات نشان میدهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگوهای موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوهای برای تعارض را تشکیل میدهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا میبرد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز، ارتباط بیش از حد صورت میگیرد که نتیجهاش افزایش امکان ایجاد مخالفت است. 2- ساختار: هر قدر گروهی بزرگتر بوده و فعالیتهایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان چنین دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند (میرمحمدی، 1389: 5).
3- متغيرهاي شخصي: عوامل شخصی، نظامهای ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها را که باعث به وجود آمدن خصوصیات اخلاقی فرد میگردد را شامل میشود. همه میدانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیتهای به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دم دمی مزاج میباشند. 
اینکه فردی خیال میکند که باید ماهی 3 میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این مقاله برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بیارزش بودن مقاله است، همه و همه قضاوتهای ارزشی بوده و اختلافات موجود در نظامهای ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.
2-5-2- مرحله دوم: شناخت
اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی در خواهد آمد و این زمانی صورت میگیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شدهایم. احتمال دارد شخص از اینکه خود و همکارش با هم توافق ندارند آگاه باشد. با این وجود چه بسا که این امر برای وی ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر میشود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت میشوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود (همان منبع).  
2-5-3- مرحله سوم: رفتار
اگر یکی از طرفین تعارض به طور اگاهانه و از روی عمد دست به اقداماتی بزند که طرف درگیر را از رسیدن به هدف یا نیازهای خود باز دارد، مرحله رفتاری تعارض به وجود میآید.
2-5-4- مرحله چهار: نتیجه
تاثیر متقابل رفتار تعارضآمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند (غفوریان، 1384: 39).
2-6- شیوههای مقابله با تعارض
به طور کلی پنج روش برای مقابله با تعارض وجود دارد که در زیر به آنها خواهیم پرداخت.
2-6-1- رقابت
اگر کسی در صدد تامین هدفهای خود برآید و یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید، بدون توجه به تاثیرات رفتارش بر دیگران، در حالت رقابت خواهد بود. این نوع رقابتها معمولا توسط مقامات رسمی سازمان در کارکنان ایجاد میشود. افراد در حال رقابت میکوشند تا مسایل را به نفع خود تمام کنند
2-6-2- همكاري
وقتی هر یک از طرفین درگیر میل به ارضای کامل مسائل مورد علاقه همه طرفین درگیر را داشته باشند، همكاري برقرار کرده است. در این حالت طرفین در پی آنند که بازده کار برای هر دو طرف مفید باشد. به این ترتیب طوری رفتار میکنند که به هدف حل مشکل برسند، یعنی به جای آنکه خود را با نظرات گوناگون تطبیق دهند، سعی در روشن کردن اختلافات دارند (شریفی و اسلامیه، 1391: 71).
2-6-3- اجتناب
بی اعتنایی یا میل به طفره رفتن از تظاهر به مخالفت، کار را به عقب نشینی میکشاند. در این حالت طرفین درگیر اجتناب میکنند و هر یک از آنها در قلمرویی که از قلمروی دیگری جدا است، خود را محدود میکنند. در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد، طرفین ممکن است به سرکوب بپردازند، یعنی اختلافات خود را نشان ندهند (مقدسی، 1389: 48).
2-6-4- سازش
زمانی که طرفین درگیر بخواهند مخالفین خود را آرام کنند، ممکن است حاضر شوند منافع آنها را بر منافع خود مقدم بشمارند. یعنی اینکه یکی از طرفین برای حفظ رابطه، فداکاری نماید. این رفتار را سازش می گوییم.

2-6-5- مصالحه
وقتی قرار بر این باشد که هر یک از طرفین چیزی را از دست دهد، نتیجه کار به مصالحه می کشد. در مصالحه برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد. بنابراین وجه مشخصه مصالحه این است که هر یک از طرفین از چیزی بگذرند. مذاکره بین مدیران و اتحادیهها از جمله موقعیتهایی است که جهت رسیدن به توافق نیاز به مصالحه دارد (جادری، 1391: 56).
2-6-6- پیامدهای تعارض
پیامد مثبت تعارض: تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی میشود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیلهای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد.
تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیمگیری، موجب افزایش کیفیت تصمیمگیری میشود. تعارض به گروه اجازه نمیدهد که به گونهای انفعالی به تصمیمگیریهایی که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تأمل ناکافی استوار است بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت میبخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش میدهد (ایزدی یزدانآبادی، 1379:
تعارض سازنده در دانشگاه: تعارض سازنده اگر به خوبی به کار گرفته شود از طریق تشویق و تحریک و برانگیختن هیئت علمی و کارکنان برای دستیابی به استانداردهای بالا، بهرهوری را افزایش میدهد. افراد به عنوان یک تیم با یکدیگر کار میکنند و به ارزشهای گفتوگو همانند بحثهای علمی احترام میگذارند. آنها میتوانند عدم توافقها را برای رسیدن و تاکید بر موضاعات خاص و نه بر شخصیتها محدود کنند. هیئت علمی و کارکنان، خلاقیت وابسته به تعارض سازنده را قدر شناسی مینمایند و اصولا معتقدند تنها از طریق همکاری و مشارکت میتوانند به راهحلهای بهتری دست یابند نه به تنهایی (رمزدن، 1380: 296).
پیامد منفی تعارض: عواقب منفی تعارض، بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. میتوان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی میکند و سبب میشود دلبستگیهای مشترک از بين رفته و در نتیجه گروه از هم بپاشد. از جمله نتايج نامطلوب تعارض در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است.
هر قدر كار تصميمگيري گروهي خلاقتر و بدون برنامه ريزي باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است. گروههايي كه در رويارويي با مشكلات نياز به شيوههاي تازه دارند از گروههايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است، از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند (مشبکی، 1385: 319).
تعارض مخرب در دانشگاه: از تعارض مخرب باید جلوگیری کرد و یا باید با آن مبارزه کرد. این مبارزه میتواند به واسطه وجود تفاوتها در گوناگونی عقاید، تعصبات کهنه، حسادت مزمن، یا سختگیریهای زیاد باشد. قاعده اصلی مدیریت تعارض مخرب دانشگاهی، همان اصل ستیزهگری برای اداره کردن افراد سختگیر و مشکل ساز است. دیدگاه مشترک و قانون کلی برای برای دستیابی به این دیدگاه برقراری ارتباط مطلوب و برای درک انتظارات، کار زیاد، قدر شناسی عملکرد، رعایت انصاف به عنوان هنجار در واحد کاری، درستی و قاطعیت از سوی رهبری دانشگاهی، عملکرد موفق در دانشگاه میباشد. در واقع تمام ویژگیهایی که لازمه یک محیط علمی راحت و کاری همراه با روحیه و بازدهی بالاست، راهبردهای پیشگیری از تعارض مخرب در دانشگاه میباشد. برای جلوگیری از تعارضات ویرانگر قاعده اصلی این است که مدیرگروه با همکاران کار کند و رفتار مناسب و منصفانهای با تمام افرادی که در گروه کار میکنند داشته باشد. قاعدههای اساسی که مدیرانگروه باید برای جاوگیری از تعارض مخرب به کار ببرند شامل موارد زیر میباشد:
1- مدیرانگروه، باید قبل از

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد درباره تغییر سازمانی، تحلیل تعارضات، عوامل اجتماعی، اجتماعی و فرهنگی Next Entries پایان نامه ارشد درباره تعارض نقش، اعضای هیئت علمی، رتبه بندی، ارزیابی عملکرد