پایان نامه ارشد درباره زنجیره تأمین، زنجیره تامین، مدیریت ارتباط، ارتباط با مشتری

روابط صحيح می‌توان از اين اختلاف پيشگيري كرد نماي شماتيك روابط در زنجيره عرضه به‌صورت ساختار ارتباطي درختي و شبکه‌ای است كه در شكل 2-4 نمایش داده‌شده‌اند.

شکل 2-4- نمای شماتیک روابط در زنجیره تأمین (گيوريان و ديندار فركوش، 1390)

2-3-2- مؤلفه‌های اصلي مديريت زنجيره تأمین
در زنجیره تأمین، جريان مواد روبه‌جلو می‌باشد و از تأمین‌کنندگان مواد خام آغازشده و تا مشتري نهايي ادامه می‌یابد و از اعضاي زنجيره تأمین، يعني تأمین‌کنندگان، تولیدکننده و توزیع‌کنندگان می‌گذرد و به مديريت لجستيك در زنجيره تأمین معروف است؛ اما مشخصه‌ی ديگري كه باعث به جريان درآمدن مواد می‌شود جريان اطلاعات است كه حركتي رو به عقب دارد و از مشتري نهايي آغازشده و به تأمین‌کنندگان ختم می‌شود و در مسير خود از اعضاي ديگر زنجيره تأمین نيز عبور می‌کند. اين اطلاعات بيانگر خواست و تقاضای مشتري براي محصول يا محصولات و يا خدمات می‌باشد. عامل ديگري نيز وجود دارد كه باعث يكپارچگي جريان مواد و اطلاعات می‌شود و آن ارتباط مناسب اعضاي زنجيره تأمین باهم می‌باشد و به مديريت روابط زنجيره تأمین معروف است (حيدري قره بلاغ، 1388).
به‌این‌ترتیب، زنجیره تأمین دارای سه مؤلفه کلی استراتژیک است که کارایی کل زنجیره تأمین را تحت تأثیر قرار می‌دهند. این سه مؤلفه عبارت‌اند از: (زارع مهرجردی و همکاران، 1390)

1- اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی
اطلاعات صحیح جهت هماهنگی بین عناصر زنجیره به‌عنوان عناصر کلیدی یادشده است. قضیه اثر شلاق چرمی که به جریان اطلاعات ناقص در زنجیره تأمین برمی‌گردد بیان می‌کند که حتی کمترین نوسانات در سفارش خرده‌فروشان، به نوسانات بیشتر در سفارش‌ها عمده‌فروشان و آن‌هم به تغییرات زیاد در تولید یک سازنده منتهی می‌شود. مخدوش شدن اطلاعات از یک‌سوی زنجیره به‌سوی دیگر آن باعث عدم کارایی‌های غیرقابل‌جبران و وحشتناک مانند افزایش بی‌مورد سرمایه‌گذاری در موجودی، سطح ضعیف خدمت به مشتری، از دست دادن درآمد، برنامه‌های اشتباه در خصوص ظرفیت، حمل‌ونقل‌های زائد، اشتباه در برنامه‌های زمان‌بندی تولیدی می‌گردد؛ اما قدرت اطلاعاتی سازمان‌های داخل زنجیره و میزان تبادل اطلاعات صحیحی که اعضای زنجیره با یکدیگر دارند تعیین‌کننده پویایی‌های سازمانی زنجیره تأمین است که میزان ریسک و قدرت در آن زنجیره را نشان می‌دهد.

2- مدیریت جریان مواد و موجودی در طول زنجیره تأمین
داشتن زنجیره تأمین یکپارچه که کالاها و مواد موردنیاز مشتریان نهایی را به مقدار مناسب در محل و زمان مناسب و با کمترین هزینه در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد، اصلی‌ترین هدف مدیریت زنجیره عرضه است. مباحث کلیدی مطرح در مدیریت جریان مواد زنجیره‌های تأمین عبارت‌اند از:
1. درک و فهم زنجیره‌های تأمین موجود
2. مهندسی مجدد جریان کالا و مدیریت موجودی
3. تشخیص و تبیین اهمیت زمان
4. وجود سیستم سنجش عملکرد برای زنجیره تأمین

3- مدیریت روابط در زنجیره عرضه
بسیاری از کارشناسان و صاحب‌نظران مدیریت روابط انسانی در زنجیره را در اولویت بالاتری از مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی و مدیریت مواد قرار می‌دهند. به عبارتی این رکن پیشتاز موفقیت‌آمیز بودن دو رکن دیگر می‌باشد. برای مدیریت روابط داخل زنجیره تأمین سه مشخصه کلی مطرح‌شده است:
1- ایجاد پیوستگی و اتحاد در روابط زنجیره: فرآیندی که در آن شرکا از روی تمایل امور اساسی تجاری خویش ازجمله اطلاعات، سرمایه و دارائی خود را با اطمینان خاطر به اشتراک می‌گذارند تا دوباره‌کاری‌ها و اسراف در زنجیره را کاهش داده و عملکرد خویش را اصلاح نمایند.
2- عوامل مستحکم کننده روابط در زنجیره: از ایجاد اطمینان در طرف‌های ذینفع به‌عنوان مهم‌ترین عامل استحکام کننده روابط داخل زنجیره یاد شده است. برای عمده‌ترین مؤلفه‌های اطمینان و اعتماد هم می‌توان از قابلیت اطمینان، لیاقت و شایستگی، اطمینان درونی، قابلیت انتقاد و وفاداری نام برد.
3- استراتژی‌های حل اختلاف در روابط زنجیره به‌طورکلی مباحث زنجیره تأمین را نیز به دو بخش عمده: برنامه و اجرا نیز تقسیم‌بندی نموده‌اند.
فرآیند برنامه‌ریزی روی مسائلی چون پیش‌بینی تقاضا، شبیه‌سازی موجودی‌ها، زمان‌بندی، برنامه‌ریزی تولید، توزیع و حمل‌ونقل تمرکز دارد. الگوهایی نیز در جهت بالا بردن دقت هریک از بخش‌های نامبرده طراحی‌شده است. فرآیند اجرا به مواردی مانند تأمین مواد اولیه، تولید/مونتاژ و توزیع محصول در زنجیره ارزش مرتبط می‌گردد. فرآیند اجرا این اطمینان را ایجاد می‌کند که محصولات موردنظر به طریق مناسب، تولید و با بهترین روش حمل‌ونقل، توزیع می‌گردند.
اجرای برنامه‌ریزی زنجیره تأمین، مدیریت عملیات را در تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌نماید. حاصل برنامه‌ریزی زنجیره تأمین عبارت‌اند از: میزان تولید محصول در یک دوره، میزان موجودی اولیه، محل ذخیره محصولات نهایی، از چه روشی برای توزیع محصولات استفاده می‌گردد. در این رهگذر عناصر برنامه‌ریزی زنجیره تأمین، برای به دست آوردن داده‌های مورداستفاده، از برنامه‌ریزی منبعی سازمان استفاده می‌نماید. اگر پروژه‌های زنجیره تأمین و برنامه‌ریزی منابع سازمان، باهم یکپارچه نشوند کارایی زنجیره تأمین پایین خواهد آمد. در حقیقت این دو سیستم در تصمیم‌گیری مکمل یکدیگر هستند.
بخش دوم زنجیره تأمین یعنی فرآیند اجرای زنجیره به فرآیندهای برنامه‌ریزی سفارش، پر کردن ذخایر و فرآیند تولید و توزیع می‌پردازد. ازجمله قسمت‌های مهم در این بخش، مدیریت زنجیره تأمین بازیافت محصولات و استفاده مجدد از محصولات در پایان عمر مفید است. نوع دیگری از توزیع معکوس برطرف نمودن مشکلات کیفی محصولات برگشتی از مشتریان است که بیشتر با واحدهای خدمات پس از فروش، خدمات نگهداری و تعمیر شناخته‌شده است.
2-3-3- اهداف مدیریت زنجیره تأمین
مأموریت مديريت زنجيره تأمین جلب رضايت مشتري است، عاملی كه باعث بقاء و تداوم شركت می‌گردد. اهداف مدیریت زنجيره تأمين حداقل نمودن هزینه‌های مرتبط با جریان مواد و اطلاعات به صورتی است كه كالا و خدمات مناسب، در مكان و زمان مناسب و به مقدار کافی (مناسب)، باکیفیت و در شرايط مناسب به مشتري مناسب (موردنظر) برسد. همان‌طور كه کاملاً مشخص است اين هدف به دست نخواهد آمد، مگر در سايه یکپارچه‌سازی اين فعالیت‌ها و بهبود روابط زنجيره تأمين كه علاوه بر اينكه جريان مواد و اطلاعات روان، منظم و پویاتر حركت خواهند كرد، بلكه امكان دست‌یابی به خواسته‌های استراتژيك و عملياتي مديريت زنجيره تأمين نيز فراهم خواهد شد (حيدري قره بلاغ، 1388).
همچنین می‌توان اهداف مدیریت زنجیره تأمین به دودسته اهداف کوتاه‌مدت و اهداف بلندمدت تقسیم‌بندی کرد که تشریح آن‌ها در زیر انجام می‌گیرد: (stock, 2009)
الف) اهداف کوتاه‌مدت:
اهداف کوتاه‌مدت مدیریت زنجیره تأمین عبارت‌اند از:
1. بهره‌وری
2. کاهش موجودی
3. کاهش تأخیر زمانی تولید محصول نسبت به برنامه
4. کاهش ضایعات
5. برنامه‌ریزی دقیق‌تر برای تولید محصولات از طریق بازخورد اطلاعات
ب) اهداف بلندمدت
اهداف بلندمدت مدیریت زنجیره تأمین عبارت‌اند از:
1. کسب رضایت مشتری
2. حفظ سهم بازار و کسب سود برای همه سازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین

2-3-4- مدل‌های زنجیره تأمین
شرکت‌های بسيار موفق آن‌هایی خواهند بود كه رويكرد جديدي نسبت به کسب ‌و کار داشته باشند و به‌طور نزديك با شرکا براي طراحي و مديريت فرآیندهایی كه فراتر از مرزهاي سنتي شركت می‌باشند، كار كنند در جدول 2-1 چهارچوب‌های موجود براي دسته‌بندی فرآیندهای مديريت زنجيره تأمین نشان داده‌شده است (كريمي دستجردي و همکاران، 1388).
جدول 2-1- چارچوب های موجود برای دسته بندی فرایند های مدیریت زنجیره تامین (كريمي دستجردي و همکاران، 1388)
چهارچوب
فرایندها
توسعه دهنده
1
مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت خدمت به مشتری، توسعه و تجاری سازی محصول، مدیریت تقاضا،مدیریت جریان ساخت، مدیریت ارتباط با تامین کننده فرایند برآورده کردن سفارش،فرایند برگشتی ها
انجمن جهانی زنجیره تامین
2
برنامه ریزی ، منبع یابی، ساخت، تحویل،برگشتی
انجمن زنجیره تامین
3
مدیریت ارتباط با مشتری،مدیریت توسعه محصول و مدیریت زنجیره تامین
استریواستاوا و همکاران
4
برنامه ریزی، تهیه و تدارکات، ساخت، تحویل، طراحی و بازطراحی محصول مدیریت ظرفیت ، طراحی و بازطراحی فرایند و اندازه گیری
باورساکس و همکاران
5
برنامه ریزی زنجیره تامین، تهیه و تدارکات ، مدیریت سفارش مشتری، ساخت،لجستیک
انجمن کیفیت و بهره وری آمریکا

از بین پنج چهارچوب ارائه‌شده، فقط دو چهارچوب SCOR و GSCF با جزييات كامل فرآیندها را شرح داده و در محيط کسب ‌و کار توسط شرکت‌ها بيشتر مورداستفاده قرارگرفته است. اين دو چهارچوب در برخي از جنبه‌ها با یکدیگر تفاوت داشته و محققان و مديران بايستي با در نظر گرفتن اين تفاوت‌ها از بين آن‌ها انتخاب نمايند (كريمي دستجردي و همکاران، 1388).
مدل مرجع عمليات زنجيره تأمین (SCOR) ابزاري جهت نمايش و تحليل زنجیره‌های تأمین است. مدل یادشده توسط انجمن زنجيره تأمين كه يك سازمان غیرانتفاعی است به‌عنوان يك استاندارد صنعتي براي مديريت زنجيره تأمين تهیه‌شده است. اين انجمن در سال 1996 با حضور 69 شركت عضو تشكيل شد و امروزه از سراسر جهان شرکت‌های علاقه‌مند به بهبود دانش زنجيره تأمين در اين انجمن عضو هستند. SCOR به‌عنوان اولين چارچوب كلي براي ارزيابي و بهبود مديريت و عملكرد زنجيره تأمین به شمار می‌رود. اين مدل برخلاف مدل‌های بهینه‌سازی، در آن هيچ شرحي از فرمول‌های رياضي يك زنجيره تأمین ارائه نشده است و در عوض از یکسری واژگان و فرايندهاي استاندارد در آن استفاده‌شده است به‌عبارت‌دیگر مدل SCOR داراي تعاريف استاندارد، واژگان و معيارهاي اندازه‌گیری بسيار وسيعي براي ارزيابي عملكرد زنجيره تأمین می‌باشد (حيدري قره بلاغ، 1388).
دامنه متدولوژی SCOR شامل موارد زير می‌باشد: (حيدري قره بلاغ، 1388)
تمام ارتباطات و تعاملات شركت و مشتري از دريافت سفارش تا صدور صورت‌حساب تمامي کارهای انجام‌شده بر روي محصول و يا خدمات از تأمین‌کنندگان، تأمین‌کنندگان تا مشتريان، مشتريان كه شامل تجهيزات، منابع، قطعات يدكي، مواد فله‌ای، نرم‌افزار و خدمات می‌باشد.
تمامي تعاملات شركت و بازار از پیش‌بینی و تعيين تقاضا تا تكميل و تحويل هر سفارش لازم به ذكر است SCOR در رابطه با فرايندهاي فروش و بازاريابي، تحقيق و توسعه فن‌آوری، توسعه محصول و خدمات پس از تحويل توضيحي نداشته و آن‌ها را تشريح نمی‌کند. همچنين SCOR دربرگیرنده موارد آموزش، كيفيت و فن‌آوری اطلاعات است اما در مدل صریحاً به آن اشاره نمی‌شود.
مدل SCOR داراي 4 سطح است كه به شرح ذيل می‌باشد: (حيدري قره بلاغ، 1388)
سطح1: سطح 1 تعريف وسيعي از انواع فرايندهاي،Plan (برنامه‌ریزی)، Source (منابع تأمین)، Make (ساخت)، Deliver (تحویل) و Return (برگشت) ارائه می‌کند و در این مرحله است كه شركت اهداف رقابتي زنجيره تأمين خود را شكل می‌دهد. فرايندهاي سطح 1 معروف به فرايندهاي SCOR هستند و در رابطه با هريك از مراحل يا سطوح زنجيره تأمین (مثلاً تولیدکننده يا عمده‌فروش) قابل‌تعریف می‌باشند و به پنج طبقه كلي مطابق حلقه‌های شكل 2-5 تقسيم می‌شوند:

شکل 2-5- پنج فرایند سطح 1 مدل SCOR (حيدري قره بلاغ 1388)

سطح 2: سطح 2 تعداد 27 حالت فرايند ممكن را از زنجيره تأمين تعريف می‌کند. يك شركت می‌تواند هم زنجيره تأمين حقيقي و هم مطلوب خود را به‌وسیله انتخاب از اين فرایندهای هسته‌ای طراحي نمايد. فرايندهاي سطح 2 معروف به نوع فرايندهاي SCOR هستند و در رابطه با هريك از فرايندهاي SCOR قابل‌تعریف می‌باشند.
بنابراين می‌توان فرايندهاي سطح 2 را به‌صورت جزئی‌تر و مشخص‌تر مطابق جدول 2-2 تعريف
كرد
جدول 2-2- فرایندهای سطح 2 مدل SCOR (حيدري قره بلاغ، 1388)
R
D
M
S
P

P5
(برنامه ریزی برگشت محصول)
P4
(برنامه ریزی تحویل)
P3
(برنامه ریزی ساخت)
P2
(برنامه ریزی تامین)
P1
(برنامه ریزی