پایان نامه ارشد درباره تعارض نقش، ساختار دانش، سیستم اطلاعاتی، فرایند آموزش

دانلود پایان نامه ارشد

صحبت با هر شخص دیگر، به طور انفرادی باید با آنهایی که فکر میکند منشا مشکل هستند حرف بزند.
2- فعالانه به نقطه نظرات همکاران خود گوش فرا دهد.
3- از کار همکاران انتقاد نکند مگر اینکه پیشنهادهای عملی برای چگونگی بهبود آن ارایه دهند.
4- بر اساس چگونگی احساس واقعی افراد، نه بر اساس مفروضات خود درباره چگونگی احساس آنها عمل کنند.
5- زمانیکه یک مشکل وجود دارد به جای اینکه همکاران را سرزنش کند، منبع آن را جستجو کند.
6- از اندیشهها انتقاد کند نه از شخصیتها.
7- برای خطاهای واقعی یا فرضی هرگز درخواست پوزش در جمع نکند (رمزدن، 1380: 298).
2-7- ابهام نقش و اضافه باری نقش
اما تعارض نقش فقط یکی از عناصر نظریه نقش سازمانی است، ابهام نقش24 و اضافه باری نقش25 نیز از عناصر دیگر آن است. کان و همکاران تعارض و ابهام نقش را از هم متمایز میکنند، آنها میگویند که تعارض نقش یعنی نداشتن توافق بین دارندگان یک نقش، که در نتیجه منجر به شکل گیری انتظارات مختلفی میگردد، در مقابل ابهام نقش یعنی نداشتن اطلاعات کافی و جامع در مورد یک نقش است. در قسمت بعدی کان و همکاران به مفهوم اضافه باری نقش میپردازند که هنگامی اتفاق میافتد که دارندگان یک نقش به دلیل کمبود زمان نمیتوانند همه وظایف خود را کامل انجام دهند. آنها نشان دادند که تعارض نقش و ابهام نقش از فشارهای رایج در سازمانها هستند. آنها مشخص کردند که تعارض نقش ممکن است منجر به ناخرسندی از نقش، پایین آمدن اعتماد در سازمان و درجه بالایی از فشارهای مربوط به نقش شود. آنها همچنین نشان دادند که ابهام نقش باعث پایین آمدن خرسندی از نقش، پایین آمدن اعتماد به نفس، احساس بالایی از بی فایدگی و درجه بالایی از فشارهای مربوط به نقش شود (Kahn et al, 1964: 26).
2-8- جمعبندی چارچوب نظری
با توجه به موضوع این پژوهش سعی شده است که از دو نوع از نظریهها استفاده شود. یکی نظریههای مربوط به نقشهای مدیران و دیگری نظریههایی که مربوط به تعارض نقش است. در نظریههای مربوط به نقش مدیران هر کدام از نظریهپردازان نقشهای متفاوتی را برای مدیران در نظر گرفتهاند که این نقشها در بعضی از موارد متفاوت و متناقض هستند که میتواند منجر به تعارض نقش شود. مثلا بر اساس نظریه ساختار دانشی در دانشگاه ساختار گروهی وجود دارد و گروه باید در مدیریت مشارکت داشته باشد بنابراین ساختار گروهی با ویژگیهای حرفهای جامعه علمی ارتباط دارد. پارسنز بر تفاوت بین اختیار رسمی ناشی از سمت و مقام و شایستگی و صلاحیت ناشی از توانایی فردی تاکید نموده و استدلال میکند که در نزد اساتید اختیار بستگی به دانش و مهارت آنها دارد نه مقام آنها. ساختار دانشی با فرایند آموزشی سازگار است تا با فرایند اداری، بنابر این نارضایتی فزایندهای در غیر شخصی کردن روابط مشاهده میشود. در این ساختار مدیر از امتیاز تخصص و تجربهی بالایی برخوردار است. مقام و نقش مدیریت و رهبری او از توان علمی او ناشی میشود، مدیر مورد قبول و احترام اساتید، متخصصان و مجریان دانشگاه است. در این ساختار شبکه مدیریت در تمام سطوح بطور آزاد از بین یا از طرف هیئت علمی برگزیده میشود مدیریت وظیفهی هماهنگی و ارزیابی کارکرد همکاران در جهت اهداف و ماموریتها را به عهده دارد
آدیزس برای اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدیر به ایفای نقشهای چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی، و ترکیب کنندگی را لازم میداند. در نقش تولیدی مدیر باید نتایجی برابر با رقیب، یا بهتر از آن کسب کند. مدیر در نقش اجرایی خود، برنامه زمانبندی شدهای تهیه میکند و به ایجاد هماهنگی، اعمال کنترل، و برقراری انضباط میپردازد. مدیر در نقش ابداعی، در چهار چوب خرده سیستم اطلاعاتی- تصمیم گیری فعالیت میکند. مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژیهای فردی را به راهبرد گروهی، مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل میکند.
نظریه مسیر هدف، اشاره به این دارد که وظایف بنیادی رهبران، روشن کردن هدف برای زیر دستان است. در این راستا رهبر به زیر دستان کمک میکند تا بهترین راه را برای دستیابی به مقصد بیابند و خود به از میان بردن بازدارندهها همت میگمارد. این نظریه امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم میسازد. عوامل موجود در موفقیت مدیر در این مدل شامل: 1- ویژگیهای زیر دستان مانند نیازها، اعتماد به نفس و تواناییهای آنها.2- ماهیت محیط کار مانند نوع و ماهیت وظایف و روابط میان همکاران.
در الگوی رهبری فیدلر به دو مفهوم اصلی رابطه مداری و وظیفه مداری توجه شده است. رهبری که رابطه مدار توصیف میشود بر جنبههای روابط کار خود تاکید میکند. او فکر میکند هر کارمندی اهمیت دارد و به همین دلیل به یک یک افراد توجه میکند و نیازهای شخصی آنها را مد نظر قرار میدهد، اما رهبر وظیفهمدار بر کار و وظیفه تاکید میکند و کارکنان را وسیلهای برای تحقق هدفهای سازمان در نظر میگیرد.
مینتزبرگ به این نتیجه رسید که کارهای همه مدیران تقریباً مشابهاند. او نقشهای متعددی را برای مدیران در نظر میگیرد. نقشهای ارتباطی شامل رئیس تشریفات، رهبر و رابط میشود و نقشهای تصمیمگیری شامل نقش خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده است.
در قسمت دوم نظریهها سعی شده است که از طریق نظریه نقش سازمانی پیوندی بین این دو برقرار گردد تا بهتر بتوانند تعارض نقش موجود در بین مدیران گروه دانشگاه تبریز را پوشش بدهند.
در این پژوهش از نظریه نقش به عنوان چارچوب اصلی نظری استفاده شده است، زیرا زمینه مناسبی را برای توصیف و تحلیل رفتار و انتظارات مربوط به نقش مدیرانگروه فراهم میسازد و همچنین از میان انواع نظریه نقش از نظریه نقش سازمانی به طور مختص استفاده شده است، زیرا این نظریه به رفتار و روابط داخل سازمانهای رسمی مانند گروههای آموزشی میپردازد. عنصر اصلی نظریه نقش سازمانی، تعارض نقش است که موقعیتهای را نشان میدهد که در آن افرادی که در یک سازمان از نزدیک باهم کار میکنند در مورد اینکه افراد دیگر در آن سازمان چگونه باید رفتار کند دیدگاههای متفاوتی دارند. بنابراین از طریق مفهوم تعارض نقش ما میتوانیم میزان تعارض نقش مدیرانگروه دانشگاه تبریز و نیز عوامل مرتبط با آن را درک کنیم. در طول تاریخ دیدگاههای مختلفی در مورد تعارض وجود داشته است که در اینجا به طور خلاصه اورده شده است.
نظریه سنتی تعارض، تعارض را مذموم میدانست و نظری منفی دربارهاش داشت. تعارض با اصطلاحاتی چون بی حرمتی، انهدام و بیمنطقی مترادف بود و در کل تعارض به چیزی مضر گفته میشد که بایستی از آن اجتناب کرد. از آنجا که بر طبق این نظریه باید از تمام تعارضها اجتناب کرد.
استدلال نظریه رفتاری این است که تعارض یک رویداد طبیعی در تمام گروهها و سازمانها است و به دلیل چاره ناپذیر بودنش، مکتب رفتاری قبول آن را توصیه میکند. در مقایسه با شیوه رفتاری که تعارض را میپذیرد، نظریه تعامل گرا، تعارض را به این علت که گروههای هم آهنگ، آرام، صلح طلب و همکار، آمادگی این را دارند که به گروههای ایستا و بیاعتنا بدل شوند، تشویق میکند.
طرفداران مکتب کلاسیک مدیریت، تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيانآور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند.
طرفداران نظريه روابط انسانی تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير ميدانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند، اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نميتوان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد.
از دیدگاه تعاملگرایان یک سازمان عاری از تعارض، احتمالا سازمانی ایستا، بیتحرک و غیر حساس نسبت به ایجاد تغییر است. تعارض، موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفید است. آنها معتقدند که تغییرات خود به خود صورت نمیگیرد و تغییر نیاز به یک محرک دارد که همان تعارض میباشد.
از دیدگاه مارچ و سایمون به عنوان تئوری پردازان نظریه رفتار اداری، تعارض عمدتا و اساسا یک مسئله فردی و خصوصی است، هر چند دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند. در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مورد پذیرش قرار گرفته است. آنها ضمن اینکه اهمیت عوامل و فشارهای خارجی را در بروز تعارض سازمانی تشخیص میدهند، خاطرنشان میسازند که تعارض در نتیجهی ساختار سلطه، تفاوت در زمینه و موقعیت و همانندسازیهای متفاوت گروهی، در درون سازمانهای بزرگ پدید میآید.
فالت معتقد است که هیچ سازمانی، فارغ از تضاد و برخورد نیست و زندگی بدون تضاد و برخورد، ملالآور است. همانگونه که بر اثر اصطکاک ویولن، موسیقی ایجاد میشود، تضاد نیز معارضهای انرژیزا است و وظیفه مدیر در برخورد با تعارض مدیریت و کنترل آن است.
نظریه پنجره جوهری نظریه دیگری است برای تحلیل تعارضات میان افراد کاملا قابل استفاده است. زیر بنای اصلی این مدل برای تحلیل رفتار، میزان شناخت فرد از خویشتن و شناخت دیگران از وی میباشد. بر این اساس چهار ناحیه یا به عبارت دیگر چهار نوع تعامل بین افراد قابل پیشبینی است، ناحیه باز، در اینجا فرد به هنگام تعامل و ارتباط با دیگری انگیزهها، افکار و گرایشها خود را میشناسد و فرد دیگر نیز از انگیزهها و رفتارهای وی آگاهی دارد. لذا تحت این شرایط تعارض میان فردی به پایینترین حد خواهد رسید. ناحیه پنهان در این حالت فرد نسبت به خویشتن شناخت دارد، اما طرف مقابل اگاهی کافی از وی ندارد. تحت این شرایط امکان بالقوهای برای بروز تعارض در بین طرفین تعامل به وجود میآید. ناحیه کور، در اینجا فرد از انگیزهها و نحوه رفتار خود آگاهی ندارد. اما طرف مقابل نسبت به آنها شناخت دارد. بدین ترتیب، در این حالت نیز امکان بالقوهای برای بروز تعارض در بین طرفین مراوده وجود دارد. ناحیه ناشناخته، این ناحیه به طور بالقوه انفجار آمیزترین حالت را به وجود میآورد. زیرا در این جا، فرد به هنگام تعامل نهتنها خود را نمیشناسد، بلکه طرف مقابل نیز در مورد وی شناخت کافی ندارد.
بنابراین بر اساس نظریه پنجره جوهری هر چه افراد به هنگام مراوده بیشتر در ناحیه باز قرار داشته باشند، یعنی با رد و بدل کردن عقاید، گرایشها، نظرات و به طور کلی اطلاعات مربوط به خود، شناخت بیشتری از یکدیگر کسب کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که با یکدیگر به تفاهم برسند، و در نتیجه عدم توافق و تعارض کمتری را تجربه کنند.
بر اساس نظریههای مختلف تعارض یک فرایند است که طی مراحل مختلف شکل میگیرد. مرحله اول مخالفت بالقوه، مرحله دوم شناخت، مرحله سوم رفتار و مرحله چهار نتیجه. به طور کلی پنج روش برای مقابله با تعارض وجود دارد. رقابت، همكاري، اجتناب، سازش و مصالحه. عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمانها بسیار متعدداند که شماری از آنها عبارتاند از رقابت برای پاداش، نقض در سیستم اطلاعاتی سازمانها، تضاد موقعیت، وابستگی کاری، توزیع نابرابر قدرت، عدم تجانس اعضا. تعارض ممکن است پیامدهای سازنده یا مخربی برای سازمان داشته باشه؛ تعارض سازنده اگر به خوبی به کار گرفته شود از طریق تشویق و تحریک و برانگیختن هیئت علمی و کارکنان برای دستیابی به استانداردهای بالا، بهرهوری را افزایش میدهد. همچنین نتايج نامطلوب تعارض در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است.
ویژگیهاي فرهنگی در مورد تعارض، نگرشها و همچنین انتظارات و رفتارهای ما را در هنگام تعارض تحت تأثیر قرار میدهند. منظور

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد درباره سیستم اطلاعاتی، بهبود عملکرد، خلاقیت فردی، عوامل شخصی Next Entries پایان نامه ارشد درباره تعارض نقش، سبک رهبری، رهبری مدیران، ادبیات تحقیق