پایان نامه ارشد درباره ایفای نقش، رضایتمندی، انگیزش کارکنان، سیستم اطلاعاتی

دانلود پایان نامه ارشد

مراقب باشد که این افراد نیز به طور مفید به کار گرفته شوند. مدیر در نقش اجرایی خود، برنامه زمانبندی شدهای تهیه میکند و به ایجاد هماهنگی، اعمال کنترل، و برقراری انضباط میپردازد. مدیر باید مراقب باشد تا سیستم به گونهای کار کند که برای آن طراحی شده است. مدیر در نقش اجرایی، در چهارچوب خرده سیستم اداری- ساختاری فعالیت میکند (رضائیان، 1376: 19).
مدیرانی که در محیطهای پویا فعالیت میکنند باید بتوانند در ضمن ایفای نقشهای تولیدی و اجرایی خود، با بهرهگیری از قدرت تشخیص و نوآوری، برای تصحیح و تغییر اهداف و ویژگیهای نظام اجرایی موجود اقدام کنند. در این نقش مدیر باید فردی مبدع و مبتکر باشد. مدیران مبتکر بر خلاف مدیرانی که صرفا اجرا کنندهاند، برنامه عملیاتی خود را تنظیم میکنند و روشهای اجرایی مناسب را بر میگزینند. مدیر در نقش ابداعی، در چهار چوب خرده سیستم اطلاعاتی- تصمیم گیری فعالیت میکند (همان منبع).
ایفای مجموعه نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی نیز برای موفقیت در انجام وظایف مدیریتی کافی نیست؛ زیرا بسیار اتفاق میافتد که یک سازمان موفق پس از کناره گیری مدیر مبتکر و خلاق خود سقوط میکند؛ برای آنکه سازمان همواره موفق باشد، مدیر باید نقش دیگری را نیز ایفا کند. این نقش، نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژیهای فردی را به راهبرد گروهی، مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی، و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل میکند. هرگاه یک گروه بتواند با اتکا به جمع خود و با تعیین اهداف روشن برای خود فعالیت کند، میتوان گفت که مدیر آن گروه نقش ترکیبی را به طور مناسبی ایفا کرده است. ایفای نقش ترکیبی مستلزم وجود مدیری است که به نیازهای افراد خود واقف و نسبت به ارضای آن نیازها کوشا باشد. چنین فردی می تواند کل سازمان را در جهت تحقق اهداف و راهبردهای آن متحد سازد. مدیر در نقش ترکیبی؛ درچهارچوب خرده سیستم انسانی- اجتماعی فعالیت میکند.
آدیزس بر این باور بود که اگر مدیر فقط به ایفای یکی از چهار نقش مذکور بپردازد، سبک مدیریت وی نادرست و نامطلوب خواهد بود. البته وی معتقد بود که مدیران اندکی وجود دارند که میتوانند هر چهار نقش مدیریتی را به طور کامل ایفا کنند و در مدیریت خود از سبکی صحیح و درست بهره گیرند؛ زیرا این مدیران باید هم از تخصص فنی بالا، هم از قدرت اجرایی کافی، هم از توان ابداع و ابتکار مطلوب و هم از قدرت ترکیب کنندگی لازم برخوردار باشند. به همین دلیل بندرت ممکن است مدیری پیدا شود که بتواند همه نقشهای مذکور را خودش ایفا کند. در واقع فراگرد مدیریت، باید برای ایفای نقشهای نسبتاً متضاد، ولی ممکن، چندین نفر را به کار گیرد؛ ولی نقش ترکیبی، نقشی است که همه مدیران ناگزیر از ایفای آن هستند، یعنی اگر یک مدیر توان ایفای نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی را نداشته باشد، میتواند از دیگران کمک بگیرد، ولی نقش ترکیبی را باید خودش عهدهدار شود. اگر این نقش توسط مدیر ایفا نگردد، وی به فردی سوداگر، بحران آفرین، بیش از حد مقرراتی و پرکار و تک رو تبدیل خواهد شد (رضائیان، 1376: 21-20).
2-1-3- نقشهای مدیران در نظریه نظریه مسیر – هدف رابرت هاوس
نظریه مسیر هدف، اشاره به این دارد که وظایف بنیادی رهبران، روشن کردن هدف برای زیر دستان است. در این راستا رهبر به زیر دستان کمک میکند تا بهترین راه را برای دستیابی به مقصد بیابند و خود به از میان بردن بازدارندهها همت میگمارد. این نظریه امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم میسازد.
این مدل عوامل موجود در موفقیت رفتارهای رهبری به عنوان عواملی که به رهبری اثر بخش کمک میکند را مورد توجه قرار داده است. عوامل موجود در موفقیت شامل: 1- ویژگیهای زیر دستان مانند نیازها، اعتماد به نفس و تواناییهای آنها.2- ماهیت محیط کار مانند نوع و ماهیت وظایف و روابط میان همکاران.
رفتار رهبر به عنوان عامل مهم دیگر موجود در موقعیت است که در چهار دسته به شرح زیر دسته بندی میشود :1- رفتار رهبری بر پایه پشتیبانی از زیردستان که نیازها، رفاه، آسایش و پدید آمدن محیط خوشایند کار را برای آنان مورد توجه قرار میدهد. این گونه رفتار در اوضاعی که کارکنان سرخورده و ناخشنود هستند بیشترین تاثیر را بر عملکرد دارد. 2- رفتار رهبری بر پایه مشارکت، که به زیردستان اجازه دخالت در امور و نفوذ در تصمیمات بالا را نشان میدهد و میتواند به انگیزش بیشتر کارکنان بیانجامد. 3- رفتار رهبری بر پایه هدایت زیردستان که به گونهای آشکار آنها را هدایت میکند و خواستهای سازمان را از آنها روشن میسازد. 4- رهبری موفقیت خواه. رهبری بر پایه فراجویی و پیروزی در کار که هدفهای تلاش برانگیز تعیین میکند. از زیردستانش انتظار دارد در بالاترین سطح تلاش کنند و اطمینان دارد که زیردستان تلاش میکنند و هدفها را تحقق میبخشند. در این نظر رفتار رهبر تا آن اندازه برای زیردستان قابل پذیرش هست که آنها را بعنوان سر چشمهای برای بدست آوردن رضایتمندی تلقی کنند. مبنای این نظریه آن است که رهبر بر گذرگاه میان رفتار کارکنان و هدفها تاثیر میگذارد. این نفوذ و تاثیر رهبری در راه و روش کارکنان به آشکار ساختن و شناساندن نقشهای وابسته به وظایف، فراهم کردن فرصتهای بیشتر برای رضایتمندی شخصی در کار، روشن ساختن انتظارات سازمانی و انجام دادن چیزهای دیگری که خواسته کارکنان را بر آورده میسازد، صورت میگیرد (اصغری، 1386: 156).
2-1-4- نظریه رهبری فیدلر
نخستین الگوی اقتضایی را فرد فیدلر8 ارائه داه است. در این الگو به دو مفهوم اصلی رابطه مداری و وظیفه مداری توجه شده است. رهبری که رابطه مدار توصیف میشود بر جنبههای روابط کار خود تاکید میکند. او فکر میکند هر کارمندی اهمیت دارد و به همین دلیل به یک یک افراد توجه میکند و نیازهای شخصی آنها را مد نظر قرار میدهد، اما رهبر وظیفهمدار بر کار و وظیفه تاکید میکند و کارکنان را وسیلهای برای تحقق هدفهای سازمان در نظر میگیرد. رهبر رابطهمدار با رهبر دموکرات و رهبر وظیفهمدار با رهبر مستبد و خودکامه تشابه عملکرد دارند. رهبر دموکرات به روابط با کارکنان تحت پوشش خود اهمیت زیادی میدهد در حالی که رهبر مستبد همه چیز را فقط در انجام وظیفه خلاصه میکند. بر اساس نظریه اقتضایی مدیر میتواند هر یک از سبکهای رابطهمداری و وظیفهمداری را متناسب با موقعیتهایی که با آن مواجه میشود انتخاب کند و مورد استفاده قرار دهد.
نکته قابل توجه در به کارگیری این روشها این است که مدیران باید کارمندان را به خوبی بشناسند و بر اساس شناخت بدست آمده، روش مناسبی به کار گیرند. مثلا در قبال کارمندان وظیفه شناسی که که به اهمیت وظایف خود آگاهی کامل دارند و فعالیتشان را بر اساس انتظار انجام میدهند از سبک رابطهمدار استفاده کنند که بر محور روابط پایدار است و در قبال کارکنانی که از هر فرصتی برای فرار از کار استفاده میکنند، سبک وظیفهمدار را در پیش گیرند. استفاده از هر یک از سبکهای مورد نظر بستگی به این دارد که مدیر با چه افرادی سروکار دارد. در عین حال میتواند از دو سبک برای دو گروه از افراد وظیفهشناس، وظیفه نشناس و تلفیق دو سبک برای موارد بینابین استفاده کنند (معصومه شبان، 1387: 46).
فیدلر معتقد بود عملکرد موفقیت آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوههای رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشند که فرد در آن قرار میگیرد. فیدلر مطلوب بودن موقعیت را با سه عامل مشخص میکند. الف) رابطه عضو با رهبر: مهمترین عاملی است که بر موقعیت مدیران اثر میگذارد. مدیری که روابط حسنه با کارکنان دارد نیاز به استفاده از مقام سازمانی و قوانین و مقررات برای نفوذ در زیر دستان ندارد. ب) انسجام وظیفه: عاملی است که با قدرت مدیر رابطه مسقیم دارد، به عبارتی هر قدر وظایف منسجمتر باشند، مدیر با استفاده از قوانین و مقررات راحتتر میتواند از کارکنان بخواهد که کاراها را دقیقتر انجام دهند. وظایفی که تنوع هدف مسیر در آن پایین بوده، قابلیت تایید از طرف کارکنان و صراحت و روشنی تصمیمهای مربوط به آنها بالا باشد، از انسجام بیشتری برخوردار میباشد و بالعکس وظایفی که تنوع هدف- مسیر آنها بالا و قابلیت تایید، صراحت و روشنی آنها پایین است وظایف غیر منسجم میباشند. ج) قدرت مقام: هر قدر قدرت مدیر بیشتر باشد، قدرت مقام او بالاتر میباشد به بیانی میتوان گفت الگوی رهبری فیدلر نتیجه و حاصل تئوری شخصیتی هست. زیرا پرسشنامه خود را بر اساس درک توجه رهبر به انسان یا تولید و کار ساخته است که یک آزمون ساده روانشناسی است، ولی او به عامل شرایط و موقعیت هم توجه کرده و در صدد بر آمده است تا اثربخشی رهبر را تابعی از این دو عامل در آورد. فیدلر بر این باور بود که سبک یا شیوه رهبری عامل اصلی در موقعیت است. او معتقد بود اگر رابطه بین کارکنان و رئیس خوب باشد برای اینکه ساختار به صورتی بهتر تنظیم شود رهبر میتواند کنترل زیادی اعمال کند و اگر وضع به گونهای باشد که کارهای مشخص به صورتی دقیق انجام شوند، باید کسی را در راهی قرار دهد که از نظر قدرت در سطح بالایی باشد (همان منبع).
2-1-5- نقشهای مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ9 تحقیقاتی که روی مدیران صورت گرفته بود را به مقیاسی وسیع مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که کارهای همه مدیران تقریباً مشابهاند. او چنین استدلال کرد که همهی مدیران در رابطه با واحدهای سازمانی خود اختیارات رسمی دارند و مقام خود را با توجه به آن اختیارات به دست میآورند. پست یا مقام اداری باعث میشود که مدیر خود را درگیر روابط بین گروهی با زیردستان و سرپرستانی كند، که آنها هم به نوبه خود، اطلاعات مربوط به آنچه را که وی باید در آن واحد بر آن اساس تصمیم گیری كند به او ارائه كنند. بنابراین همه مدیران چنین نقشهایی را ایفا میکنند. مینتزبرگ اینها را مجموعهای از رفتارهای سازمان یافته نامید. نقشهای ارتباطی شامل رئیس تشریفات، رهبر و رابط میشود و نقشهای تصمیم گیری شامل نقش خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده است. نقشهای ارتباطی نقشهایی هستند که در خلال آن وظیفه اصلی مدیر به طریق خاص با دیگر اشخاص ارتباط پیدا میکند. مدیر گاهی ممکن است برای سازمان نقش رئیس را به عهده داشته باشد، مدیر به عنوان رهبر برای استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان فعالیت میکند. بالاخره وی نقش رابط، شامل برقراری ارتباط با اشخاص خارج از سازمان را نیز عهده دار می باشد (رابینز و دیمنزو، 1379: 23).
در نقشهای اطلاعاتی مدیر به جمع آوری اطلاعات، پردازش و تبادل آنها میپردازد. در نقش گیرنده اطلاعات مدیر در پی کسب اطلاعاتی است که عملکرد واحد او را افزایش دهد. حساسیت مدیر هم ناظر بر فعالیت های داخلی واحد است و هم بر محیط بیرونی آن. در نقش توزیع کننده اطلاعات، مدیر اطلاعات با ارزش را در داخل واحد خود به دیگران منتقل می کند (در واقع در اینجا مدیر به عنوان فیلتر عمل میکند). در نقش سخنگو، مدیر اطلاعات با ارزش را به افراد دیگر در خارج واحد خود (مانند سرپرست مربوطه و نیز افراد دیگر در خارج سازمان) منتقل میکند. گروهی از اساتید و صاحبنظران، نقش مدیر به عنوان تصمیم گیرنده را به این صورت شرح میدهند. مدیر در نقش کارآفرین نوآور، سازمان و تغییرات آن را طراحی می کند. کار زیردستان را مجدداً طراحی و در محیط کار، ساعت کار قابل تغییر برقرار و یا برای انجام کار از تکنولوژی جدیدی استفاده میكند. در نقش مقابله کننده با نارساییها، مدیر با مشکلات ناشی از توقف عملیات مقابله میکند. مدیری که با یک تماس سریع از طریق یک عرضه کننده جدید قطعات یدکی مورد نیاز خود را که تمام کرده تهیه میکند، یا سریعاً کارمند غایب یک پروژه را تعویض میكند، و یا اقداماتی در مورد شکستن ماشین آلات انجام میدهد، دقیقا ایفا کنندههای این نقشهاست. کنترل تقسیم نیروی انسانی، پول، مواد و زمان از طریق برنامه زمان بندی شده (با همخوانی با وقت خودش) برنامه ریزی برای تلاش کاری زیردستان و تفویض

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد درباره تعارض نقش، رهبری مدیران، سبک رهبری، سلسله مراتب Next Entries پایان نامه ارشد درباره روابط انسانی، تعارض نقش، انگیزش کارکنان، مدیریت مشارکتی