پایان نامه ارشد با موضوع نیروی انسانی، مدیریت بحران، توسعه انسانی، بهبود عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

تازه‏های‏ کمتری برای آنان شایستگی پذیرش دارد. از آنجا که تغییرات تکنولوژیک بسیار آشکار است و‏ همیشه پیچیدگی تکنولوژی در گذشته کمتر از حال بوده است، تکنولوژی‏ در نظر گذشته‏گرایان عامل اساسی گرفتاری های آنهاست. آنها هنر را بر علم‏ ترجیح می‏دهند،در برخورد با مسائل بر عرف‏، کشف و شهود و قضاوت‏های مبتنی بر تجربه‏ طولانی متکی می‏شوند. در نظر آنان هرقدر تجربه بیشتر باشد بهتر است. به همین دلیل آنان برای ارشدیت، بی‏جنبشی، سن، پایگاه سازمانی و مسئولیت‏های متناسب با آنها ارزش فراوان قائل‏ هستند.
گذشته‏گرایان پیچیدگی را دوست ندارند و سعی می‏کنند که از آن‏ بپرهیزند. آنان سیستم‏های پیچیده را به مسائل ساده که راه‏حلهای ساده نیز دارند(راه‏حلهایی که تجربه شده و درست هستند)تجزیه می‏کنند. آنها کسانی هستند که برای همه مسائل راه‏حل پیشنهاد می‏کنند اما برنامه‏ریز نیستند. سعی می‏کنند که گذشته را با تخریب وضعیت پیچیده‏ای که‏ فکر می‏کنند محصول برنامه‏ریزی دیگران است بازگردانند.
برخلاف حال‏گرایان، گذشته‏گرایان سوار بر موج نمی‏شوند، آنها سعی می‏کنند بر خلاف جهت موج به سوی ساحل آشنا شنا کنند. بنابراین تعجب‏آور نیست که این نگرش زمانی موفقیت‏آمیز بوده باشد، اما امروز تعداد موسسات و سازمانهایی که چنین رویه‏ای را بپذیرند رو به‏ کاهش است. ( ایکاف، 1371)
2-6-2-2 گرايش غيرفعال (گرايش به حال)
افراد غیر فعال از آنچه وجود دارد راضی هستند. آنها علاقه اي به بازگشت به وضعیت پیشین ندارند و از تغییر هم دلخوش نیستند. بنابراین سعی میکنند از تغییر جلوگیري نمایند. هدف آنها بقا و ثبات است. اگر در چنبر موج تغییر گرفتار شوند، کوشش میکنند که به لنگر بیاویزند.
مدیریتهاي غیرفعال ممکن است باور نداشته باشند که وضعیت موجود بهترین وضعیت است، اما معتقدند که این وضعیت به اندازه کافی خوب است یا انتظار بیش از این عاقلانه نیست.
غیر فعالان بر این باورند که دخالت دیگران در جریان امور، حتی با نیت خوب اوضاع را به هم میریزد و این یعنی تأخیر فرد غیر فعال در واکنش نسبت به آشفتگی ایجاد شده توسط دیگران تا وقوع بحران؛ یعنی تا هنگامیکه بقا و ثبات آنها مورد تهدید قرار گیرد. از اینجاست که آنها مدیریت بحران و برلبه تیغ راه رفتن را تجربه میکنند. حتی دربحرانهاحداقل تلاش لازم براي باز گشتن به تعادل را به کار میبرند. برعکس آنچه که از نام آنها برمیآید، غیرفعالان بسیار فعالند، حتی هنگامیکه بحرانی هم نیست، که به ندرت اتفاق میافتد، زحمت زیادي میکشند تا از وقوع رویدادها جلوگیري کنند.
سازمانهاي غیر فعال به آداب بیشتر از کارآرایی اهمیت میدهند. در این سازمانها به سازگاري ارزش بیشتري داده میشود تا به آفرینندگی. سازمانهاي بی کنش به این دلایل به دیکتاتوري وسیلهها و دموکراسی هدفها گرایش دارند. آنها فکر میکنند که به صاحبان منافع به ویژه به سرمایه گذاران و مشتریانشان خدمت میکنند و بهتر از آنهام یدانند چگونه منافع آنها را حفظ کنند. این سازمانها کوشش میکنند از طریق حیاتی جلوه دادن خود در نظر مخدومین و خادمین، ادامه حیات خود را تضمین کنند.
سازمانی میتواند با مدیریت غیر فعال سر کند که ادامه حیات آن ارتباطی به عملکرد نداشته باشد؛ یعنی به کمک مالی دولت متکی باشد. لذا شگفت آور نیست که چنین سازمانهایی دربرابر اقدامهاي مربوط به اندازه گیري عملکردشان مقاومت کنند. نمونههاي بسیاري از غیر فعال بودن را میتوان در میان سازمانهاي دولتی، ادارات خدماتی، شرکتهاي سهامی و دانشگاهها مشاهده کرد. (یارمحمدیان، 1390)
3-6-2-2 گرايش فعال ( آينده گرايي): سبك فراگير مديريتي
طرفداران این نوع گرایش از بازگشت به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به حال، خشنود نیستند. آنها به شدت معتقدند که آینده از حال و گذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند تغییر را شتاب دهند و از فرصتهای ناشی از آن بهره گیرند. آنها معتقدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است. آنها به عکس غیر فعالان به کار متوسط رضایت نمیدهند. و شیفته روشهای علمیمقداری، مثل برنامهریزی خطی، طرح ریزی، تجزیه و تحلیل ریسک و… هستند. فعالان بیشتر به آزمایش تکیه میکنند و به تجربه اهمیت نمیدهند، رویکرد خلاقانه دارند و تمایل به پیشگام بودن در شیوههای نو دارند.
برنامهریزی دریک سازمان فعال عبارت است از پیش بینی آینده و آماده شدن برای آن و به عبارت دیگر برنامهریزی امروز برای کاری که در آینده باید انجام شود. فعالان بیشتر نگران از دست دادن فرصت هستند تا اینکه نگران ارتکاب اشتباه باشند. سبک برنامهریزی آنها به صورت از بالا به پایین است. آنها آرمانگرا هستند و چیزی فراتر از بقا میخواهند و به دنبال شکار فرصتها در جهت بهبود وضعیتشان میباشند. با این حال آینده گرایان برای آینده برنامهریزی میکنند، ولی آینده را برنامهریزی نخواهند کرد. آینده گرایان ن در پی تغییر درون سیستم هستند و نه تغییر خود سیستم یا محیط آن. لذا آنها میخواهند سوار بر موج متلاطم باقی بمانند و نه آنکه برخلاف موج حرکت کنند. (علی احمدی، 1388)
4-6-2-2 گرایش تعاملی
طرفداران برنامهریزی تعاملی بر آن هستند که آرمان آینده باید بسی بهتر از حداکثر توانایی کنونی باشد. بنابراین، گرایش تعاملی به جای بها دادن به بهترین عملکرد در زمان مشخص و تحت شرایط مشخص، به بهبود عملکرد در طول زمان ارج مینهد. هدف آن حداکثر کردن توانایی یادگیری و سازگارکردن یعنی توسعه است. گرایش تعاملی تنها گرایشی است که به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی میانجامد.
گرایش تعاملی، گذشته، حال و آینده را به عنوان بخشهای مجزا اما جنبههای غیرقابل تفکیک که باید برای آن برنامهریزی کرد میشناسد. هر شرکت کننده فرصت مییابد تا به درک خود نسبت به اینکه رفتارش چگونه بر عملکرد کل اثر می‌گذارد و درنتیجه این عملکرد را بهبود میبخشد بیفزاید. به عبارت دیگر، هرکس که با سیستمی سروکار دارد یک یاری دهنده بالقوه در طراحی مجدد آن است چرا که فایده اصلی برنامهریزی تعاملی از طریق مشارکت در آن به دست می‌آید. این حالت توسعه فردی و سازمان را تسهیل میکند. این توسعه، بدون توجه به نتیجهی کار در فرایند مشارکت روی می‌دهد. در چنین زمینه ای است که کار، بازی و یادگیری در هم تنیده میشود و توسعه به بار مینشیند. بنابراین، برنامهریزی تعاملی پارادایم طراحییک آینده مطلوب و کشف راههای رسیدن به آن در مقابل پارادایم پیش‌بینی و آمادگی است.
در این نوع برنامهریزی به علت دید کل نگر، بخشها و سطوح یک سازمان همزمان و وابسته به هم برنامهریزی میکنند، لذا به نتیجه بهتری دست مییابند. این مفهوم از برنامهریزی که همه با هم و دریک زمان انجام میشود مخالف برنامهریزی ترتیبی از بالا به پایین یا از پایین به بالا در سازمان است. (بينش، 1384)
7-2-2 انواع روشهای برنامهریزی
برنامهها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند و به فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند. لذا دسته بندی ذیل را می توان برای انواع برنامهریزی عنوان کرد:
1-7-2-2 برنامه‌ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامهریزیها را برنامهریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌شود.
الف) برنامهریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشدهی جامعه.
ب) برنامهریزی نیروی انسانی: در این نوع از برنامهریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب، آموزش، ترفیع، بازنشستگی و… ) تخمین زده می‌شود. برنامهریزی نیروی انسانی با تهیه نمایشگر (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمایشگر جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامههای آموزشی ضمن خدمت را در بر میگیرد. ج) برنامهریزی مالی و تنظیم بودجه: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای مؤسسه، صاحبان و کنترل کنندگان آن میباشد.

2-7-2-2 برنامهریزی عملیاتی (اجرایی)
برنامههای اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند، به عبارت دیگر برنامههای اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردد.
مراحل برنامهریزی عملیاتی عبارتند از:
الف) تدوین برنامههای کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینههای اجرای عملیات
ج) ارزیابی برنامهها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د) تجدید نظر در برنامهها و تهیه برنامههای جدید. (دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، شماره 7)
3-7-2-2 برنامهریزی استراتژیک (راهبردی)
برنامهریزی استراتژیک نوعی برنامهریزی فرایندی است. دلیل فرایندی بودن برنامهریزی در نوع و گونهی پدیدههایی است که برای آنها برنامهریزی صورت میگیرد. در برخورد با این پدیدهها به دلیل اینکه پیوسته در حال دگرگون شدن هستند باید برنامهریزی آنهابه گونه ای انجام گیرد که قابلیت بازخورد و تطبیق با شرایط جدید را داشته باشد. (ایوانز20، 2003) در تعریف برنامهریزی استراتژیک به عنوان فرایند تشخیص محیط داخلی و خارجی سازمان بیان میشودکه در واقع به تصمیمگیری در مورد چشم انداز و ماموریت، اهداف کلی، ایجاد و انتخاب استراتژیهای عمومیکه قابل پی گیری باشد میپردازد، و عمل تخصیص منابع برای رسیدن به اهداف سازمانی را به عهده دارد. (هلریگل21 و همکاران، 2005)
هدف از برنامهریزی استراتژیک همسویی فعالیتهای سازمان با محیط مربوطه میباشد چراکه این هدف ادامه بقا و اثر بخشی را برای سازمان به دنبال دارد. این فرایند ملزم نظارت سازمان بر محیط داخلی و خارجی خود میباشد تا دائماً تغییرات مورد نیاز را در برنامههای تاکتیکی و راهبردی موجود ایجاد کند یا به ایجاد مجموعهای دیگر از برنامهها بپردازد. (اُبنگ22، 2008)
نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هر کدام تعریف خاصی از این نوع برنامهریزی ارائه داده اند که در ذیل به مواردی از آنها اشاره شده است:
از نظر”لرنر” برنامهریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده ای است که اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامهریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف میکنند. برنامهریزی استراتژیک: نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده است. به این مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال میرود در آینده ایجاد شود.
– برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینههای ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل دادههای داخلی و خارجی است.
– منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامهریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق میدهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد میکند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم میسازد تا به آینده دلخواه خود برسد. چارچوبی به وجود میآورد که میتوان با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر میکند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامهریزی استراتژیک پاسخ دهد.
– فرایندی نظری و کیفی است. برنامهریزی استراتژیک، دادههای نرم مانند: تجارب، نیات و ایدههای موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب میکند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است.
– به سازمان اجازه تمرکز میدهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است.
– فرایندیادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی بهیک سری اهداف از پیش

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد با موضوع عوامل حیاتی، عوامل حیاتی موفقیت، عوامل کلیدی، اولویت بندی Next Entries پایان نامه ارشد با موضوع کسب و کار، منابع سازمان، نیروی انسانی، مدیریت استراتژیک