پایان نامه ارشد با موضوع موقعیت استراتژیک، تحلیل SWOT، رویکرد محتوایی، ماتریس SWOT

دانلود پایان نامه ارشد

نشینی
کاهش زیانها

نمایشگر 2-2 مدل GE

3-5-3-2 مدل SWOT
این مدل دربرارنده فهرستی از نقاط قوت و ضعف سازمان است که از راه تجزیه و تحلیل منابع و تواناییهای سازمان تعیین میشود، همچنین فهرستی از فرصتها و عملیاتی که بر اساس یک تجزیه و تحلیل محیطی مشخص میشود. (استیسی، 1381) تجزیه و تحلیل SWOTیکی از ابزارهای مهم مديريت استراتژیک جهت تطابق نقاط ضعف و قوت درونی با فرصتها و تهدیدات بیرونی است. تجزیه و تحلیل SWOT روش تحلیلی نظامیافته‌ای را برای شناسایی این عوامل و انتخاب استراتژی‌ای که بهترین تطابق را بین آنها ایجاد کند، ارائه مینماید.(فیشر، 1989) از دیدگاه این مدلیک استراتژی مناسب، قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر و ضعف‌ها و تهدیدها را به حداقل ممکن می‌رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف درونی و فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی SO، WO، ST، WT به هم پیوند داده شده، گزینه‌های استراتژی خلق و انتخاب می‌شوند.(هریسون و همکاران، 1382) این مدل درنمایشگر 3-2 نشان داده شده است.
نقاط ضعف- W
نقاط قوت-S
 
استراتژیهای WO
استراتژیهای SO
فرصتها- O
استراتژیهای WT
استراتژیهای ST
تهدیدات – T
نمایشگر 3-2

نمایشگر 3-2 ماتریس SWOT
منبع: دیوید، 1384، ص367
برای ساختنیک ماتریس SWOT، 8 مرحله به شرح زیر طی مي شود:
فهرستی از فرصتهای محیطی تهیه می‌شود.
فهرستی از تهدیدات عمده‌ی موجود در محیط تهیه می‌گردد.
فهرستی از نقاط قوت درونی تهیه می‌شود.
فهرستی از نقاط ضعف درونی تهیه می‌گردد.
نقاط قوت درونی و فرصتهای محیطی با هم مقایسه وراهكارهای خلق شده‌ در خانه‌ی SO نوشته می‌شوند.
نقاط ضعف درونی با فرصتهای محیطی مقایسه و راهكارهای خلق شده درخانه‌ی WO نوشته می‌شوند.
نقاط قوت داخلی با تهدیدات محیطی مقایسه و راهكارهای خلق شده درخانه‌ی ST نوشته میشوند.
نقاط ضعف داخلی با تهدیدات محیطی مقایسه و راهكارهای خلق شده در خانه‌ی WT نوشته می‌شوند.
در هر مرحله دو عامل باهم مقایسه میشوند و هدف این نیست که بهترین استراتژی را مشخص نمود، بلکه هدف تعیین استراتژیهای قابل اجرا میباشد. بنابراین همه استراتژیهایی که دراین ماتریس ارائه میگردند، انتخاب و اجرا نخواهند شد.(دیوید، 1384)
4-5-3-2 مدل تجزیه و تحلیل هوفر   
مدل تحلیل هوفر تحت عنوان ماتریس ارزشیابی بازار/کالا روش توسعهیافتهی مدلهای GE و BCG میباشد. روش BCG فقط برای ترسیم نقشه اولیه SBUها میتواند کاربرد داشته باشد، در حالی که در تکنیک پیشنهادی هوفر، معلومات اضافی نیز در نظر گرفته شده است. (هچ، 1385)
در این روش وضعیت رقابت و مراحل عمر کالا بعنوان عوامل اصلی مورد بررسی قرار می‏گیرند. در محور افقی این ماتریس مراحل عمر محصول را که بنابر نظریه هوفر در پنج مرحله معرفی، رشد، لرزش(تکان خوردن)، بلوغ(رشدیافتگی)و پیری و زوال خلاصه شده، نشان داده می‏شود. در محور عمودی نیز وضعیت رقابت در سه سطح قوی، متوسط و ضعیف قرار میگیرد. این مدل مبتنی بر پارادیم پیش تدبیری(تجویزی)و رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه عمر محصول، در سطح صنعت، شرکتهای چند محصولی و برای محیط رقابتی کاربرد دارد. عمدتاً هدف محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا بیشتر به مدلهای برنامهریزی بلند مدت شباهت دارند، لیکن در محیطهای پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل بعنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت‏ بکارگیری دارند. (علی احمدی، 1388)
5-5-3-2 مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)  
ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک یا ماتریس تحلیل SPACE یک تکنیک ویژه جهت ارزیابی میزان دانش و ادراکات دریک برنامه استراتژیک خاص است. این تکنیک توسط افرادی چون آلن رو46، ریچارد میسون47، کری دیکل48، ریچارد من49 و رابرت موکلر50 توسعهیافته است. چارچوب تحلیل ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک بسیار موثر است اما ابزاری شناخته شده برای توسعه و بازبینی استراتژی سازمانها نیست. از آن میتوان در موارد زیر استفاده کرد. (رو و همکاران، 1382)
از این ماتریس برای ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک استفاده میشود. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان دهنده دو بعد درونی و بیرونی صنعت میباشد.
FS: (قوت و توان مالی ) شامل نرخ بازگشت سرمایه، میزان سرمایه، میزان سرمایه در گردش، نسبتهای مالی، سهولت خروج از بازار، میزان ریسک پذیری تجارت و…
CA: (مزیت رقابتی) شامل سهم بازار، کیفیت تولیدات، دوره عمر محصول، میزان وفاداری مشتریان، ظرفیت رقابتی، دانش فنی و میزان کنترل بر منابع و توزیع کنندگان
:ES (ثبات محیط ) شامل تغییرات تکنولوژیک، روند تغییر تقاضا، نرخ تورم، قیمت محصولات رقبا، موانع ورود به بازار، فشارهای رقابتی و… .
IS: (استحکام و توان صنعت) شامل پتانسیل رشد و سود آوری، ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیکی، سرمایه و منابع مورد استفاده و … .
از بین عواملیاد شده FS و CA از شاخصهای اصلی داخلی و ES و IS از شاخصهای خارجی میباشند. پس از ارزیابی هریک از عوامل فوق آنها را به صورت کمیتبدیل و ارزش متوسط هر گروه را محاسبه میشود. سپس مقادیر بدست آمده را به نمایشگر منتقل نموده و در نتیجه موقعیت استراتژیک شرکت مشخص میشود. بر حسب موقعیت شرکت 4 استراتژی متصور است:
تهاجمی
2- رقابتی
3- محافظه کار
4- تدافعی (اعرابی، 1387)
نمایشگر 4-2

نمایشگر 4-2 مدل ارزیای موقعیت و اقدام استراتژیک

6-5-3-2 مدل ADL
ماتریس قدمت- قدرت یا روش ADL مبتنی بر پارادایم تجویزی، رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه‏ی عمر محصول بوده و قابلیت‏ به ‏کارگیری در سطح یک شاخه از صنعت، محصولات مختلف یک شرکت و SBUها را دارد. ماتریس پیشنهادی ADL دارای ویژگیهای مشابه ماتریس ‏های BSG و GE می‏باشد، یعنی تصویری از مؤسسه در فضایی دو بعدی ایجاد می‏شود. ADL دریک بعد، چهار مرحله دوره‏ی عمر را که بیانگر ویژگیهای صنعت میباشند، قرار داده‏ است و در بعد دوم، میزان قدرت مؤسسه (موقعیت رقابتی مؤسسه) را در صنعت مشخص کرده‏ است که در 6 گروه مسلط، قوی، مساعد، نگهداشتنی، ضعیف، و بدون دوام طبقه‏ بندی شده‏ اند.
مسلط: در هر صنعتی در صورت وجود حداکثریک شرکت میتواند نقش مسلط را داشته‏ باشد. در صورت وجود چنین شرکتی، استانداردهای مربوط به آن صنعت را شرکت مسلط تعیین می‏کند.
قوی: شرکت ‏های قوی نیز در هر صنعتی یافت نمی‏شوند. یک شرکت قوی از امتیازهای معینی نسبت به رقبا برخوردار است. چنین شرکتهایی استراتژی خود را از میان انتخاب‏های خود برمی‏گزینند نه براساس حرکت‏های رقبا.
مساعد: منظور از موقعیت مساعد این است که بعضی چیزها در نزد شرکت منحصربه‏فرد باشد. این میتواند به‏ واسطه ‏ی تشخیص یک استراتژی یا بهره‏ برداری ازیک تمرکز ویژه باشد. وقتی‏ که صنایع بخش‏ بخش باشد، پیشتازها سعی میکنند دریک موقعیت مساعد قرار گیرند.
نگهداشتنی: نشانه‏هایی را از فرسایش و عملکرد بد از خود بروز می‏دهد. با این حال، جای تردید کمیوجود دارد که شرکت نتواند سزاواری و شایستگی خود را به ‏واسطه‏ی توجه زیاد به ‏دست آورد. این موقعیت معمولاً میتواند سود خود را دریک بازار محدود یا متمرکز حفظ کند.
ضعیف: یک شرکت هنگامی دریک موقعیت ضعیف قرار دارد که دریک حالت زودگذر باشد. به‏ طوری‏که نتواند برای مدت طولانی خود را حفظ کند و به ناچار وضعیت خود را ارتقا دهد یا از صحنه خارج شود.
بدون دوام: نیازی به تعریف رسمینیست، زیرا بیانگر آخرین مرحله‏ای است که در آن، شرکت واقعاً توان بیشتری از آن را ندارد. (علی احمدی، 1388)

6-3-2 ابعاد مفهوم استراتژی
استراتژی را میتوانیک مفهوم چند بعدی دانست که در برگیرنده کلیه فعالیتهای اساسی سازمان بوده، باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسویی و موجودیت میشود، ایجاد تغییرات ضروری القایی از محیط را نیز تسهیل میکند. آشنایی با ابعاد اصلی زیر میتواند نیل بهیک تعریف واحد از مفهوم استراتژی را تسهیل کند.
1. استراتژی بعنوان وسیله ای برای بیان اراده و عزم سازمان در قالب عبارات اهداف بلند مدت، برنامههای اجرائی، و اولویتهای تخصیص منابع.
2. استراتژی بعنوان تبیین کننده منطقه رقابتی سازمان
3. استراتژی بعنوان عکس العملی در برابر فرصتها و تهدیدات بیرونی و قوتها و ضعفهای درونی، به منظور کسب برتری رقابتی پایدار.
4. استراتژی بعنوان طریقی برای تبیین وظائف مدیریتی در سطوح سازمانی، رشته کاری و وظیفه ای
5. استراتژی بعنوانیک الگوی منسجم، پیوسته ویکپارچه تصمیمات
6. استراتژی بعنوان تبیین کننده کمکهای اقتصادی و غیراقتصادی که سازمان در نظر دارد به ذینفعان خود ارائه دهد.
7. استراتژی بعنوان بیان کننده نیت استراتژیک: گستردن سازمان
Alpha
8. استراتژی بعنوان وسیله ای برای توسعه شایستگیهای محوری سازمان
9. استراتژی بعنوان وسیله ای برای سرمایه گذاری در منابع ملموس و غیر ملموس جهت توسعه قابلیتها به منظور حصول اطمینان از وجود برتری مداوم. ( دفتر مطالعات و برنامهریزی استراتژیک، 1382)
4-2 تعریف رقابت و رقابت پذیری
نگاهي نافذ به جهان پيرامون اين حقيقت را آشكار مي كند كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. در اين راستا از ويژگیهای مسلم جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت بر مبناي زمان، انبوه اطلاعات و كارآيي ارتباطات و دانش و افزايش زاد و ولد اشاره كرد. (دراکر51، 1378) در سالهاي اخير رقابت به عنوان يك مفهوم اقتصادي كه برتوسعه پايدار صنایع تأثيرگذار است مطرح مي باشد. تعريف رقابت كار دشواري است، زيرا رقابت مفهومي نسبي و چند بعدي است و اين دشواري زماني بيش تر نمايان مي شود كه درصدد اندازه گيري رقابت برآييم. اسكات و لاج 52(1985) معتقدند ارزيابي رقابت ملي دو سؤال اساسي را به همراه دارد: چگونه و در چه ابعادي بايد رقابت اقتصاد ملي را اندازه گرفت و چه استانداردهايي را مي بايست به كار برد. (کراج و ریچی53، 2003، 12 )
بحث رقابت پذيري يكي از مهم ترين نگرانیهاي تجارت و فعاليت در محيط پويا و رقابتي امروز است. دریک تعریف جامع رقابت پذیري یک کشور درجه اي است که بتواند تحت شر ایط بازار آزاد و مناسب، کالاها و خدماتی را ارائه دهد که به استانداردهاي بازارهاي بین المللی دست یابد و در عین حال همزمان درآمد واقعی و کیفیت زندگی مردم آن کشور براي یک دورة بلند مدت بهبود مییابد. (فرنبرگ54، 2003؛ پورتر، 1990؛ کروگمن55، 1996)
از نظر اِسکات و لاج رقابت پذیري ملی اشاره به تو انایی کشورها جهت ایجاد، معرفی و توزیع خدمات و محصولات در عرصهی کسب و کار بین المللی دارد و از طریق منابع درآمدها افزایش مییابد.(دونینگ56، 1992) مؤسسه توسعه مدیریت رقابت پذیري ملی را نحوة عملکرد دولتها در ایجاد و حفظ محیطی که در آن به رقابت بپردازند تعریف میکند. (IMD,2005) مجمع اقتصاد جهانی، رقابت پذیري را مجموعه اي از برنامهها، خط مشیها و سیاستهاي حمایتی اقتصادي میداند که نرخ رشد اقتصادي را از یک وضعیت متوسط به وضعیت عالی ببرد. (WEF, 2003)
گرچه تعاریف کاملا مشابه نیستند، اما همه ی آنها داراي یک وجه مشترك هستند و آن بوجود آوردن یک محیط مساعد جهت توسعهی سطح رفاهیک کشور است. (اوزلم57، 2002) وجود چنین فضایی بیانگر يكپارچگي بازارهاي جهاني و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فراروي شرکتها و سازمانها است. (پورتر، 1980)
5-2 تعريف و مفهوم مزيت رقابتي58
رقابت اقتصادی امروز به سرعت در حال افزایش است، به طوری که سازمانهای بخش دولتی نسبت به کاهش بودجه، درک نیازها و سرمایه گذاری در تواناییها (فناوری، منابع وغیره) برای برآوردن تقاضای بازار حساسیت زیادی دارند. شرکتهای بخش خصوصی هم با افزایش رقابت در محیط روبرو هستند. (صدری و لی59، 2001) در چنین فضای رقابتی مشتريان خواهان كالاها و خدماتي هستند كه بهتر و در عين حال ارزانتر باشد. در

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد با موضوع کسب و کار، منابع سازمان، نیروی انسانی، مدیریت استراتژیک Next Entries پایان نامه ارشد با موضوع مزیت رقابتی، کسب و کار، تجارت بین الملل، مزیت نسبی