پایان نامه ارشد با موضوع سلسله مراتب، کسب و کار، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

واگذاری خواهند بود:
1- تمركز بر فعاليت‌هاي اصلي خود و ارتقاء آن
2- كاهش هزينه سرمايه‌گذاري در كسب علم و فن‌آوري‌هاي جديد.
3- بهره‌مند شدن از توان مالي، تخصصي و نوآوري و شايستگي تأمين كنندگان بيروني.
4- بدست آوردن توانمندي‌ها، تجربيات و مهارت‌هاي ديگران.
5- رسيدن به كيفيت بالاتر محصول.
6- ايجاد انعطاف در قبال درخواست مشتريان و استفاده از فرصت‌هاي زودگذر.
7- كاهش حجم سرمايه‌گذاري و كاهش هزينه‌ها.
8- كوچك شدن بدنه فرعي سازمان جهت انعطاف‌در قبال تغييرات.
9- حركت از سازمان محصول محور به سازمان خدمت محور.
در مجموع سازمان ‌هاي تحول نيافته گذشته براي بيرون آمدن از پوسته، محدود خود بايستي 4 نكته اساسي را مدنظر قرار دهند:
1- توجه به فرآيند سريع اطلاعات و استفاده از آن.
2- تغيير در نگرش اقتصادي يعني حركت از اقتصاد محلي به اقتصاد فرانگر.
3- حركت از تمركز گرايي به تمركز زدايي.
4- حركت از ساختار سلسله مراتبي به ساختار شبكه‌اي.
كه براي نيل به موارد فوق ناگزير به حركت در سير صعودي واگذاری است يعني به عبارت ديگر واگذاری يك انتخاب نيست بلكه يك الزام است(چشم براه،1386 : 32)
2-2-3-5 انواع فعاليت‌هاي قابل واگذاری
جهت تعيين نوع فعاليت‌هاي قابل واگذاری مي‌بايست، محورها، اهداف و مأموريت‌هاي اصلي سازمان را تعيين نمود. هر چيزي غير از موارد اصلي سازمان و آنچه نسبت به آنها بي‌اهميت است، قابل واگذاری است.
براي تعيين دقيق نوع فعاليت‌هاي قابل واگذاری مي‌توان به سوالات زير پاسخ داد:
1- هسته اصلي و علت وجودي سازمان شما چيست؟
2- مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و مي‌تواند در تبليغ و رقابت به كار آيد؟
3- سازمان در پي ايجاد و عرضه چه چيزي است؟

2-2-3-6 ماهيت فعاليت ها در واگذاری
بر طبق مطالعات انجام شده، هرچند تاكنون، تقريباً هر نوع فعاليتي در هر بخشي واگذاری شده، اما مطالعات اوليه و مشاهدات متخصصان، واگذاری برخي از فعاليتها در بعضي از بخش ها را بيشتر حمايت مي كند (آل سلیم، 2007 : 27). وظايف عملياتي عمده اي كه واگذاری مي شوند به طور معمول مرتبط با حسابداري، تعمير و نگهداري، امنيت، ترفيع و ذخيره و انباركالا هستند (لم و هان31، 2005 : 43). واگذاری مشكل تر و پيچيده تر مي شود، سازمان هاي بيش تري مسؤوليت فرايندهاي كسب و كارشان را نيز علاوه بر خود فعاليت ها واگذاری مي كنند (بیومند و سهال32، 2004 : 688).
2-2-3-7 دلايل عمده واگذاری
• افزايش اثربخشي از طريق تمركز روي آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترين است.
• بدست آوردن تخصص ها، مهارت‌ها و تكنولوژي هايي كه قبلاً قابل دستيابي نبوده است.
• بدست آوردن ايده هاي جديد و نوآور
• كاهش سرمايه گذاري روي دارائيها و استفاده بهتر براي ساير اهداف
• بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طريق شبكه ارائه دهندگان
• تغيير هزينه هاي ثابت به هزينه هاي متغير
• هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
• ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند، وجود ندارند.
• كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خدمت
• وابستگي به ارائه دهندگان خدمت
• ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پيدا كنند. (رقيب ما باشند)
• ممكن است واگذاری به وفاداري كاركنان صدمه بزند. (واگذاری براي كاركنان باقيمانده چه پيامي به همراه خواهد داشت)

2-2-3-8 سطوح واگذاری
واگذاری را مي توان در سطوح فعاليت زير انجام داد:
در سطح قطعات و اجزاء component parts
در سطح فرد individual
در سطح وظيفه functional
در سطح فرآيند process

2-2-3-9 سئوالات اساسي در واگذاری
1- چرا واگذاری؟ (Why?)
آيا سازمان شما اساساً بايد استراتژي واگذاری را انتخاب كند يا نه؟
منافع و ريسك هاي آن چيست ؟
2- كدام فعاليت‌ها؟ (What?)
سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد واگذاری نمايد؟
3- به چه كسي؟ (Whom?)
سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي واگذاری را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟
4- چگونه؟(How)
سازمان شما پس از واگذاری فعاليت‌ها چگونه بايد اداره شود ؟

2-2-3-10 واگذاری استراتژيك چيست؟
واگذاری استراتژيك عبارتست از يك نگاه استراتژيك به واگذاری كه بتواند فرآيندهاي مسئله دار، وضع بد بهره وري، مشكلات ترك كاركنان و امثال آن را در يك نگاه بلند مدت حل كند. براين اساس اقدام واگذاری زماني استراتژيك خواهد شد، كه با استراتژي هاي بلند مدت سازمان همراستا شود، منافع واگذاری بعد از گذشت چندين سال پايدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد.
واگذاری استراتژيك با پرسيدن سؤالات اساسي درباره رابطه واگذاری با سازمان و موضوعات سازماني زير، واگذاری را در سطح بالاتري قرار مي دهد.
– چشم انداز آينده،
– قابليت هاي كليدي فعلي و آينده،
– ساختار فعلي و آينده،
– هزينه هاي فعلي و آينده،
– عملكرد فعلي و آينده،
– مزيت رقابتي فعلي و آينده.

2-2-3-11 تولد واگذاری در کسب و کار
تلقي انجام كارهاي مربوط به كسب و كار هر بنگاه توسط منابع درون سازمان ي خود، راه حل هميشگي است كه سال ها صاحبان مشاغل را با تعريف پروژه هاي مختلف و افزايش ظرفيت منابع (ماشين آلات، نيروي انساني و …) به خود مشغول مي داشت . ايده متفاوت بكارگيري منابع برون سازمان ي و يافتن منابعي كه خارج از قلمرو و تسلط بنگاه هستند، جامة واگذاری را بر تن بنگاه هاي كوچك و بزرگ كرد، بنگاه هايي كه فارغ از نوع، اندازه، و زمينه كاري خود، چنين رويكردي را براي پيشرفت و بقاي خود برگزيدند و آن را سرلوحه كار خود قرار دادند.
در اين ميان بنگاه هاي كوچك خصوصي، به هم افزايي پرداختند و داشته هاي اندك خويش را به اشتراك گذاردند و رفته رفته با ملحق شدن به يكديگر و تولد سازمان هاي بزرگتر، مزيت رقابتي خود را بيشتر كردند . بنگاه هاي بزرگتر كه اغلب دولتي يا وابسته به مراكز دولتي بودند، نيز براي كسب نتايج بهتر و يا ارائه گزارش هاي مقام پسند تر و پربار نشان دادن سازمان خود، از چابكي و توانمندي منابع برون سازماني بهره جستند و نظريه تسلط محض را با پذيرش نظريه سلطه و در خواست همكاري دنبال نمودند.
هرچه سازمان هاي كوچك به صورت چابك حركت كرد ه اند، سازمان هاي دولتي با غلبه بر اينرسي ها و عادت هاي گذشته خود و پس از مذاكرات و چالش ها ي فراوان و توجيه تصميم گيرندگان حقيقي و حقوقي خودساز و كار واگذاري هر چه بيشتر فعاليت هاي خود به پيمان پذيران را ايجاد نمودند . بدين شكل ذهنيت ها معطوف رقابت، رفاقت و همكاري شده اند.
امروزه پيچيدگي فضاي كسب و كار، افزايش رقابت ميان توليد كنندگان، محدوديت منابع و بسياري عوامل ديگر، سبب شده كه سازمان ها ي توليدي به علت بكارگيري فرآيندها و تصميمات بهينه در حركت باشند تا از اين رهگذر، امكان بقاي بالنده سازمان را تضمين نمايند . از دوران انقلاب صنعتي تا ابتداي دهه 1980 ، راهبرد توليد كنندگان مبتني بود بر پي ريزي فرآيندها و نيازمندي هاي توليد كليه محصولات و يا سفارش هاي دريافتي در داخل سازمان و با تكيه بر امكانات و كاركنان موجود، ليكن به واسطه مواجهه با بسياري از مشكلات، سمت و سوي حركت سازمان ها طي دهه هاي اخير در جهت تخصصي شدن فعاليت ها، تقسيم وظايف و برنامه ريزي هوشمندانه تر امور بوده است تا از اين راه، با تقويت شايستگي هاي اصلي، موجبات دستيابي به مزيت رقابتي در بازارهاي هدف را فراهم آورند.
بديهي است كه تخصصي شدن و در نتيجه محدود كردن حيطه فعاليت ها ، در صورتي مقدور خو اهد بود كه بخشي از وظايف به خارج از سيستم محول شود كه اين مساله خود سرآغاز مبحثي خاص تحت عنوان واگذاری است.

2-2-3-12 شرايط و ضرورتها براي واگذاری
بنگاه هايي كه به دنبال ديگران براي انجام بخشي از فرآيندهاي عملياتي خود بوده اند چه ضرورت هايي را حس مي كردند؟ پاسخ اين پرسش در وهله نخست بسيار واضح به نظر مي رسد. اما كمي تأمل در اين ضرورت ها نكات اساسي زير را روشن مي سازد.
چنانچه به هر علت، بيرون از بنگاه بشود هر يك از مراحل زنجيره ارزش آن را، با حفظ ديگر عوامل از قبيل كيفيت، كاركرد، شرايط تحويل، سفارشي بود ن، با هزينه پايين تري عهده دار شد، واگذاری عملي عاقلانه است . به نظر مي رسد كه تنها علت و عامل روي آوردن به واگذاری را بايد در زمينه اقتصادي جستجو كرد . اما آيا مي توان ادعا كرد كه همه موقعيت هاي مناسب و تما مي سودها و زيان ها توسط مديران شركت در هر لحظه قابل شناسا يي است و ما همواره بهترين انتخاب ها را در اين زمينه انجام داده و مي دهيم. اگر اينطور است، چگونه مي توان تأثير مثبت تغيير مديريت را در برخي موارد در بنگاه ها تعبير كرد؟ بررسي شركت ها و بنگاه هاي مختلف كه با تغيير مديريت دچار تغييرات اساسي گشته اند، بيانگر اينست كه همواره همه مديران بر عوامل سود يا ضرر بنگاه آگاهي و وقوف كامل نداش ته اند. پاسخ به اين پرسش كه آيا بنگاه مي تواند مزيت اقتصادي كليه مراحل فعاليت هاي زنجيره ارزش خود را تشخيص داده و در صورت لزوم ، بخشي از آنرا به ديگران بسپارد، به اشراف بر شرايط مشخص زمينه فعاليت بنگاه، آشنايي با قابليت هاي دروني، شناسايي متغييرهاي موقعيت و بازار، تشخيص عمليات تشكيل دهنده زنجيره ارزش و عوامل اقتصادي نياز دارد . اما در مواردي مشاهده مي شود كه يك بنگاه اصرار بر عهده دار شدن فعاليت خاصي در زنجيره ارزش خويش و در واقع ادامه فعاليت در ساختار عمومي را دارد، در شرايطي كه دلايل اقتصادي براي اين جهت گيري وجود ندارد. بررسي ها نشان مي دهد كه با توجه به مجموعه انتظارات مديران بنگاه ها، نيروي اصلي موجب افزايش تمايل مديريت به تصدي هر چه بيشتر مراحل يا عمليات در زنجيره ارزش بنگاه، اطمينان خاطر از دوري از مخاطرات و مواجهه با عوامل يا شرايط ناخواسته است . چنين تفكري به طور واضح حاكي از آن است كه بنگاه خود را به عنوان بهترين و برترين در برآوردن و انجام عمليات توليدي مي شناسد. در اين شرايط بايد با اين سئوال روبرو باشيم كه چگونه مي توان اطمينان خاطر مورد نظر مديران فوق الذكر را تأمين نمايد؟ با اين شرايط، نكته مهمي خود نمايي مي كند و آن تعريف ساز و كار و مدل منطقي، صحيح، علمي، اجرايي و سپردن پيمان به ديگري است . با فرض توانمندي سازمان براي تعريفي نياز خود و علم به آن چه مي خواهد به ديگران بسپارد و آگاهي از معيارهاي انجام مطلوب پيمان، انتخاب طرف پيمان و كسي كه همراه سازمان بايد محصول دلخواه او را به سرانجام رساند، اهميت مي يابد. انجمن واگذاری براساس مطالعات صورت گرفته در كشورها و شركت هاي مختلف علل مختلفي را به صورت زير براي واگذاری بر شمرده است:
1- كاهش و كنترل هزينه هاي عملياتي،
2- بهبود تمركز سازمان ي بر موضوعات ويژه،
3- دستيابي به قابليت هايي كه سازمان را در زمره شركت هاي برتر قرار مي دهد،
4- آزادسازي منابع داخلي سازمان براي استفاده از آن در بخش هاي ديگر،
5- عدم دستيابي به منابع داخلي در درون سازمان ،
6- دستيابي به منافع حاصل از مهندسي مجرد،
7- تعيين موضوعات غير قابل كنترل و يا غير قابل مديريت،
8- جذب منابع سرمايه اي،
9- تسهيم مخاطرات.

2-2-3-13 دسته بندي هاي واگذاری
فرآيند واگذاری استفاده از تفكر و انديشه را براي استفاده بهتر از منابع در اختيار يك مؤسسه تشريح مي كند. اين فرآيند ابتدا در قطعه سازي ها يي كه براي كارخانه هاي بزرگ و قطعات مورد نياز را توليد مي كردند، شكل پيدا كرد و سپس به مجموعه سازي ها تسريع پيدا نمود و شركت هاي كوچك به شكل خوشه براي تأمين خدمات و قطعات و مجموعه ها براي شركت هاي بزرگ تشكيل شدند . زنجيره تأمين (SCM) به صورت یک نظام تأمين و تداركات يا لجستيك با تكيه بر روابط و ارتباطات و استفاده از سيستم

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد با موضوع منابع محدود Next Entries پایان نامه ارشد با موضوع صاحبان سهام، شهرت سازمان، کسب و کار