پایان نامه ارشد با موضوع سلسله مراتب، اشتراک دانش، دانش پژوه

دانلود پایان نامه ارشد

هيچ عاملي به اندازه ارزش آفريني نمي تواند منشأ تغييرات و تحولات بنيادين در يک سازمان گردد. شاهد و مبناي چنين ادعايي علاقه و تمايل روز افزون سازمان ها به يافتن راههاي جديدي است که مي توانند به وسيله آن ها ارزش بيشتري را عايد سازمان خودشان نمايند (آرگريس102 ، 1982) .
2-1-40-1- چه کسي رهبر دانشي است؟
بدون شک رهبران دانش شکل جديدي از مديران سازماني هستند. اين مديران کاملاً در نمودار هاي مرسوم سازماني نمي گنجند. اين دسته از مديران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهاي سازماني يافت مي شوند. پست هاي فرماندهي و کنترل سازمان نيز معمولاً خالي از اين نوع مديران نيستند(استاگديل103 ، 1984: 12).
ارايه تعريفي براي رهبر دانش مستلزم پذيرش و داشتن درک واقع بينانه از اين عنوان است. همچنين مستلزم آن است که يک فرد فرهيخته به هنگام شنيدن اين اصطلاح، مسؤوليت هاي مديريت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل هاي مديريت دانش در نظر آورد. پرسشي که درست در همينجا مطرح مي شود اين است که “آيا ما واقعاٌ به رهبري دانش نياز داريم؟” يا اينکه “چه نوع رهبري دانشي مورد نياز ماست؟”. با آگاهي از انواع رهبران دانش مي توان بر اساس نقش آنان تعريف درستي را از هر يک ارايه کرد ومتناسب با نياز سازمان خود از آنان بهره برداري نمود (باس104 ، 2000: 20).
در يک بررسي چند جانبه که توسط گروه دلفي صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طيف گسترده اي از پست هاي سازماني را بدون توجه به عنوان پذيرفته شده سازماني در بر مي گيرد و شامل کارکردها و ويژگي هاي مشابهي است .برجسته ترين وِيژگي عبارت است از تجربه ترکيبي تجارت و فناوري اطلاعات، چيزي که حداقل به ده سال تجربه کاري در هر دو حوزه نيازمند است. همچنين برخورداري از تفکر سازماني و علاقه به سطحي از کار و فعاليت که توسعه يکي از پيامدهاي اجتناب ناپذير آن است. اين رهبران بايد ضمن رعايت ارتباطات جاري در سلسله مراتب سازماني، شبکه هاي غير رسمي را در جهت ايجاد سازمآن هاي غير رسمي و پنهان تقويت نمايند. از طريق همه اين کانالهاست که رهبران دانش مي توانند روش ها و سيستم هاي جديد را براي ترغيب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفي نمايند(کهن105 ، 1998).
چرا سازمان ها به رهبران دانش نياز دارند؟ چنين نيازي بديهي است زيرا بايد بر موانع طبيعي فرا روي تسهيم و اشتراک دانش در محيط هاي بزرگ کسب و کار فائق آيند. اين در واقع عصاره مديريت دانش است. سازمآن ها با هر اندازه و هر تخصص به اين باور رسيده اند که تبادل تجربيات و نه فقط کاربرد فناوري، قلب و کانون توانايي مديريت دانش در تأمين اهداف تجاري و نياز کاربران و مشتريان است. اين امر به ويژه در يک فرهنگ آزاد با تقويت کانال هاي ارتباطي صورت مي پذيرد. رهبري دانش براي تسهيل ايجاد فضاي مورد نياز تشريک و تسهيم دانش لازم است(الينگر106، 1999: 100).
براي اثبات اين نکته بايد متذکر شد رهبران دانشي که در اين بررسي به شکل برجسته اي نمايان شدند، ويژگي هاي خاصي را از خود نشان دادند نظير(گاروين107 ، 1993: 80):
1- مهارتهاي گردآوري دانش
2- سازماندهي
3- طبقه بندي
4- ارتباط سازماني.
ضمن آنکه از ساير مهارت هاي پيشرفته مانند فناوري اطلاعات در دستيابي به موفقيت هايشان بهره مي بردند . اگر چه امروزه براي سازمآن ها غيرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوري هاي اطلاعاتي و ارتباطي قابل نفوذ نمايند؛ اما همواره اين انتظار از مديران مي رود که پيش از هر چيز ديگري از مهارت هاي ضروري مديريت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتني بر شبکه را پا به پاي ارتباطات چهره به چهره به پيش ببرند(هرسي و بلانچارد108، 1982: 178).
2-1-40-2- انواع رهبران دانشي
بسياري از سازمان ها گام هاي اوليه را در مسير انتخاب يک مدير دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعي سازمان خود نفوذ کنند. اين رويکرد موضوع بسياري از مباحث رهبري دانش بوده است. اگر چه تعدادي از سازمان ها چنين جايگاهي را در نمودار سازماني خود براي اين دسته از رهبران يا به عبارت بهتر مديران در نظر گرفته اند، اما اين رويکرد تنها يکي از چندين رويکردي است که امروزه براي نهادينه کردن امر رهبري دانش مورد استفاده قرار مي گيرد. سازمآن هاي زيادي رهبران دانش را به کار گرفته اند و براي چنين متخصصاني عنوان “تحليل گر دانش،”مدير دانش” يا “مباشر دانش را برگزيده اند. وظيفه و نقش اين افراد بسيار مشکل تر از مدير دانش ارشد است و اغلب عقايد و ديدگاههاي صريحي را بر عليه در اختيار داشتن انحصاري دانش ابراز مي نمايند (استاگديل109، 1984: 45).
تحليل گر دانش مسؤول گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست يا دستور چنين فعاليت هايي را انجام مي دهد. تحليل گران دانش، مخازن متحرک بهترين کارکردها هستند و رهبري دانش را به اين شکل فراهم مي نمايند. اين افراد در واقع کتابخانه اي از اطلاعات مربوط به چگونگي تسهيم و تشريک دانش در سازمان هستند. البته قابليت اطمينان چيزي است که از يک تحليل گر دانش بطور طبيعي انتظار مي رود و کتابخانه متحرکي که مي خواهد اطلاعات مربوط به چگونگي تسهيم و تشريک اطلاعات را در اختيار اعضاي يک سازمان بگذارد، بايد از چنين ويژگي مهمي برخوردار باشد. بايد توجه داشت در صورتي که اين افراد سازمان را ترک کنند، اين دانش را نيز همراه خود خواهند برد، از اينرو بايد همواره مراقب سطوح دسترسي اين افراد به اطلاعات ذي قيمت موجود در سازمان بود. مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتيباني حداقل و در عين حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمين ابزارها، روش ها و کارکردهاي تخصصي مديريت دانش مي تواند اين پشتيباني را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردي ترين و فرصت ساز ترين مشاغل سازمان برخوردار است. يک مباشر دانش معمولاً فردي است که نقش ياري رسان به ديگران را براي فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوري و کارکرد مديريت دانش بر عهده دارد. واژه “مباشر” به خاطر ملاقات هاي پياپي چنين فردي با کساني که در مطالعه گروه دلفي مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت اين واژه در برگيرنده مسؤوليت و تمايل به راهنمايي ديگران است هر چند که شايد کاربرد اين واژه به تنهايي چندان روشن نباشد و تا حدودي سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود(بنيس110، 1994: 40).
خطر اصلي زماني افزايش مي يابد که اين دانش و اطلاعات به دست سازمان هاي رقيب بيافتد، لذا بايد تدابيري را نظير تأمين مالي تحليل گران دانش پس از ترک سازمان انديشيد تا صيانت کامل از دانش سازمان به عمل آيد، مدير دانش مي تواند با موفقيت در يک سازمان به يک رهبر دانش تبديل شود چرا که کليه هماهنگي هاي ضروري را براي انجام فرايندها شخصاً بر عهده دارد و از زير و بم فعاليت هاي هر واحد به خوبي باخبر است. همين امر سبب مي شود تا تسهيم دانش به خوبي در ميان کليه واحدهاي سازمان صورت گيرد. (پوپر111، 2000: 124).
تجزيه و تحليل رهبري دانش نشان داد که ابعاد رهبري دانش عبارتند از (ويتالا112 ،2004 :528 ):
1- راهنمايي جهت يادگيري
2- ايجاد جوي براي کمک به يادگيري
3- حمايت از فرآيند يادگيري در سطح گروهي و فردي
ويتالا (2004 ) معتقد بود در رهبري دانش 3 بعد وجود دارد که در سازمان قابل بررسي مي باشد :
1- راهنمايي جهت يادگيري : بحث و گفتگو در مورد سبک رهبري براي توليد يادگيري، نوسازي و توسعه در سازمان ها، مدل هاي دو و سه بعدي رهبري را ايجاد کرده است . شناخته شده ترين مدل دو بعدي که به يادگيري و تجديد در سازمان اشاره دارد ، مدلي از رهبري تحولي و تعاملي است(باس113 ، 1990) .
نقش رهبران در يادگيري سازماني به عنوان مربيان،تسهيل کنندگان ، معلمان ،رهبران يادگيري ، توسعه دهندگان مشخص شده است (کهن و تيچي114 ، 1998 : 20).
وظايف رهبران در يادگيري سازماني به صورت سه گانه تعريف کرده اند( پوپر115 ،2000 : 100) :
1- قرار دادن يادگيري سازماني در دستور کار به عنوان يک مسئله محوري
2- ساخت پايه هاي ساختاري مورد نياز براي يادگيري فردي و يادگيري سازماني
3- ايجاد شرايط فرهنگي و رواني که باعث يادگيري موثر مي شود.
دستورالعمل هاي مهم براي يادگيري عبارتند از (آرگريس116 ، 1993 : 5) :
1- چشم انداز و اهداف سازمان و يک واحد کاري
2- بازخورد ها و نيازهاي مشتريان
3- رتبه بندي عملکرد
4- شاخص هاي کيفيت
5- اندازه گيري
بخش مهمي از اين ابعاد ، تلاش رهبر براي روشن شدن نياز به دانش و توانايي ها در آينده است. راهنمايي جهت يادگيري نيز سود حاصل از تفکر سيستمي است که توسط يک رهبر تقويت مي شود(انگستروم 117، 1984).
2- جو حمايتي يادگيري : بعد “ايجاد يک جو براي کمک به يادگيري” يک هدف است و نشان دهنده يک منطقه مهم رهبري مي باشد. در اين مورد رهبر تلاش مي کند تا با اطلاعات خود جو محل کار را بهبود بخشيده و با برخوردي سازنده با خطا ها و مسائل در محل کار افراد را حمايت مي کند .رهبر تلاش مي کند تا جو کاري محرمانه اي را به وجود آورد در صورتي که در آن بيان آزادانه افکار و نگرش ها را حمايت ميکند . رهبر با شناخت از کارکنان خود مي کوشد تا رابطه اي خوب و دوستانه به همراه احترام با کارکنان خود داشته باشد. رهبر مي کوشد تا به ايده ها و نگرش هاي کارکنان خود توجه کرده و از کارکنان خود براي بيان اين نظرات تشکر و قدرداني مي کند (سونپرا 118، 1993 ).
اگر کارکنان احساس راحتي با يکديگر کنند مي توانند براي مثال، از شکست ها و اشتباهات هم درس بگيرند . علاوه بر اين، تمايل براي پرسش و ارائه کمک و مشاوره را در جو ايمني و اعتماد افزايش مي دهد. اين بعد شامل آن دسته از فعاليت هايي است که از طريق آن رهبران عمدا براي توسعه فضاي اجتماعي در واحد خود تلاش مينمايند. اين شامل حمايت از اعتماد در جامعه کاري است . بر اين اساس، رهبران تمايل به مقابله با اشتباهات فعالانه و در يک راه مثبت دارند. مسائل مربوط به رهبران خود نيز در اين زمينه معني دار است . يکي از اين مسائل، توانايي و تمايل خود براي دريافت بازخورد از زيردستان است (وست119 ، 1996 ).
بنابراين اين نشان مي دهد که رهبر دانش چگونه به خوبي افراد را در اين واحد ها مي شناسند و تا چه حد به افکار و نظرات اين افراد گوش مي دهند و احترام مي گذارند . در واقع، به اهميت فضا به عنوان يک پيش شرط مهم براي يادگيري سازماني تاکيد شده است (کارلسن120 ، 1979 : 40 ) .
بعد “حمايت از فرآيندهاي يادگيري” نزديک ترين بعد به فرآيند يادگيري است.اين نشان دهنده نقش فعال رهبران به عنوان حاميان در هر دو سطح گروهي و فردي فرايند يادگيري است( جانسون121 ، 2002 : 241 ).
اين نقش يک رهبر شبيه به يک معلم يا مربي است که شامل دو مرحله است (هاول122 ، 1990 : 36) :
?-در مرحله اول، آن ها تجزيه و تحليل، برنامه ريزي و ساخت يک مجموعه اي از شايستگي هاي مورد نياز در واحد خود را انجام مي دهند.
?-ثانيا، آن ها اطمينان حاصل ميکنند که همه افراد در واحدها به طور موثر توسعه مي يابند ، که اين به نوبه خود و به طور کلي براي توسعه واحد مهم است در اين بعد، رهبران زيردستان خود را با منعکس ساختن دانش و توانايي هاي شخصي شان حمايت ميکنند . آن ها همچنين با زيردستان خود راه هايي را جهت توسعه مهارت هايشان طرح ريزي ميکنند. اگر مديران به اندازه کافي بتوانند توانايي هاي زيردستانشان را به رسميت بشناسند قادر به انجام اين کار هستند.
?-حمايت از فرايند يادگيري فردي و گروهي :
يادگيري فردي : اين امر هميشه مورد توجه بوده است كه كاركنان نياز به يادگيري فردي دارند . ممكن است براي يك فرد لازم باشد مهارت جديدي كسب كند يا فرآيندهاي جديدي را درك نمايد . بسياري از سازمان ها براي پاسخگويي به نيازهاي آموزشي و شكوفايي فردي، به خوبي مجهز شده اند(الواني ، 1385). يادگيري فردي مورد نياز است زيرا افراد، واحدهاي تشكيل دهنده سازمان هستند و يا همانطور كه پيترسنگه بيان داشته يادگيري سازماني تنها از طريق يادگيري فردي روي مي دهد .

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد با موضوع تحول گرا Next Entries پایان نامه ارشد با موضوع عصر اطلاعات