پایان نامه ارشد با موضوع جریان نقدی، سهم بازار، واحدهای تجاری، عوامل محیطی

دانلود پایان نامه ارشد

با تعبیر «هنر برنامه‏ریزی و هدایت عملیات» معرفی کرده‏ است و برای متمایز ساختن آن با تاکتیک سه‏ ویژگی«گستره بیشتر عملیاتی، دوره زمانی‏ بلندتر و جابجایی انبوه نیروها»را بیان می‏کند. در سوی دیگر این طیف، هنری مینتزبرگ29‏ به عنوان یکی از متأخرین در این زمینه برای«استراتژی» پنج معنی پیشنهاد می‏کند: استراتژی به عنوان طرح30، استراتژی به عنوان تمهید31، استراتژی‏ به عنوان الگو32، استراتژی به عنوان‏ وضعیت33 و استراتژی به عنوان‏ دیدگاه34. گروه مشاوران‏ بوستون35 استراتژی را امری مربوط به‏ جایگاه سازمان در میدانهایرقابتی می‏دانند و مشاوران مک‏کینزی36 آن را با عبارت: «درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن» بیان می‏کنند. (کیانی و غفاریان، 1383)
ماهيت استراتژي، تشخيص فرصتهاي اصلي و تمرکز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست. فلسفة استراتژي نشان ميدهد كه درون مایه اصلي استراتژي، فرصتها هستند. بدون دستيابي به فرصتهاي استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نمی‏آید. و بدون درک آنها استراتژی امري کاملاً بی ثمر است. ( همان ماخذ) همچنین برای دستیابی به هدف نهایی در رقابت با سیر سازمانها باید از استراتژی بهره گرفت. استراتژی منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان میآورد. اگر هدف این است که بهترین باشیم پس باید استراتژی را به گونه ای طرح ریزی نمود که ما را به سوی بهترین شدن رهنمون نماید.
ارزش يك استراتژي به دو عامل بستگي دارد: اول اينكه تا چه اندازه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند، دوم اينكه تاچه اندازه پر كردن اين فاصله براي رقيب ما هزينه در بردارد. اين عوامل هر دو به ماهيت فرصت و خاستگاه آن بر میگردد. و منظور از فرصت، فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص میباشد. فرصت “بالقوه” براي همه وجود دارد، ولي فرصت”بالفعل” براساس قابليت تكميل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمانهاي خاص تعلق مي گيرد. (همان ماخذ، ص 45)
4-3-2 سه الگوی استراتژی سازی
4-1-3-2 الگوی کارسالارانه
اقتصاددانان پیشین نخستین کسانی بودند که کارآفرین را به عنوان فردی که به تاسیس مؤسسات میپردازد توصیف کرده اند. اقدامات وی اساساً عبارت بودند از نوآوری، برخورد با ابهامات و پیچیدگیها، واسطه گری. کارسالار با بهره گیری از فرصتهای بازاریابی سرمایه گردآوری میکرد تا همان گونه که «جوزف شام پییتر37» مدرس مشهور اقتصاد در دانشگاه هاروارد میگوید، به تشکیل « مؤسسات ترکیبی جدید38» بپردازد.
برخی از نویسندگان مدیریت، جنبهی کارسالارانه استراتژی سازی را نه تنها در قالب ایجاد مؤسسات جدید، بلکه به منزله ادارهی امور سازمانهای پیشرو تلقی میکنند.
4-1-3-2 الگوی انطباقی
دیدگاه استراتژی سازی مبتنی بر فرایند انطباقی از زمان انتشار دوکتاب مکمل هم در سال 1963 پذیرش فراوانی بدست آورد. «چالز لیند بلوم39» و «دیوید بری بروک40» کتاب «استراتژی تصمیم41»، را درباره آسیاستگذاری در بخش دولتی نوشتند و از سوی دیگر نیز «ریچارد سایرت42» و«جیمز مارچ43» کتاب «نظریهی رفتاری سازمان44» را بر پایه مطالعات و بررسیهای تجربی در مورد تصمیمگیری منتشرکردند.
همان طور که ” لیند بلوم” شرح میدهد، سیاست گذار پیرو انطباق شرایط موجود را میپذیرد و در عین حال با فقدان هدفهای روشن مواجه است. تصمیمهای وی ماهیتاً درمان کننده اند؛ او باگامهای کوتاه به پیش میرود و هرگز فراتراز وضع موجود پای برنمیدارد. به این ترتیب سیاست گذار با ماهیت پیچیده خود کنار میآید.
4-1-3-2 الگوی برنامه ریزی
“راسل اکاف” در کتابی که درمورد برنامهریزی دارد سه ویژگی را برای برنامهریزی بر میشمرد:
برنامهریزی چیزی است که ما پیش ازهرکاری میکنیم؛ یعنی تصمیمگیری مبتنی بر پیش بینی است.
برنامهریزی هنگامیلازم است که موقعیتی که ما میل داریم در آینده بدان دستیابیم متضمن مجموعهای از تصمیماتی باشد که متکی بهیکدیگرند، یعنی بایک نظام تصمیمگیری مواجهیم.
برنامهریزی فرایندی است که درجهت ایجاد یک یا چند موقعیت آتی سوق داده میشود که دلخواه هستند و به نظر میرسد روی نمیدهند مگر کاری صورت گیرد.
درباره برنامهریزی بسیار نوشته اند. بخش بزرگی از نوشتههای اولیه به «برنامهریزی عملیاتی»مربوط میشود: پیش بینی بودجههای مختلف بر مبنای استراتژیهای تعیین شده برای سازمان. سپس، توجه معطوف شد به برنامهریزی خود استراتژیهای سازمانی که وظیفهی مهم و بلند مدت مدیران ارشد را تشکیل میدهد. (کویین و همکاران، 1382)

5-3-2 تكنيكهاي تدوین و تنظیم استراتژي
مدل BCG
مدل GE
مدل هوفر
مدل DPM
مدل ADL
مدل SPACE
مدلSWOT
1-5-3-2 مدل BCG
ابتدایی‏ترین و ساده‏ترین شکل از تجزیه و تحلیل سبد تولیدات، آرایه سهم رشد گروه مشاوران بوستن معروف به B.C.Gاست‏. (هندرسون45، 1997) برای تجزیه و تحلیل سازمان براساس این روش، مدیران تجارت و کسب و کار خود را مورد بررسی قرار می‏دهند و آن را به بخشها یا تولیدات و یا بازارها ویا واحدهای تجاری مختلف تقسیم می‏کنند. سپس سهم بازار خود دریک طبقه قرار می‏دهند. آنچه به دست میآید در واقع سهم نسبی بازار آن محصول، یا بخش ویا واحد تجاری است که در طول محور افقی شکل نسبی بازار آن محصول،یا بخش ویا واحد تجاری است که در طول محور افقی شکل نشان داده شده است. اگر سهم نسبی بزرگتر از عددیک باشد، نشان دهنده آن است که‏ سازمان بر بازار مورد نظر احاطه دارد. اگر سهم کمتر از عددیک باشد بدین معناست که سازمان از نظر توان رقابتی در بازار بسیار ضعیف است. سهم نسبی بازار یک معیار اندازه‏گیری برای محاسبه توان رقابتی مؤسسه در ارتباط با آن تولید، بخش یا واحد تجاری است‏، زیرا سهم نسبی بالا گویای آن است که مؤسسه در مقایسه با رقیب اصلی(نزدیک) خود در قسمت پایین منحنی تجربه قرار دارد.
مدیران باید نرخ رشد در تقاضای محصول یا بخش یا بازار را که در محور عمودی شکل نشان داده شده است محاسبه کنند. نرخ رشد، معیار مناسبی برای اندازه‏گیری میزان جذابیت بازار است، یعنی مرحله‏ای از رشد که مؤسسه به آن دستیافته است. نرخهای رشد سریع‏ بیان‏کنندهی کارآفرینی و یا به سخنی دیگر، مراحل رشد و تکامل است. بنابراین برای هر محصول، بازار یا تجارت، سهم بازار و رشد بازار از راه نقطه بر روی آرایه یاد شده مشخص می‏شود که در نمایشگر 1-2 نشان داده شده است.
علامت سؤال-محصولات، بخشهای بازار یا واحدهای تجاری است که به سرعت در حال رشد است و شرکت در زمینه آنها سهم نسبی‏ پایینی دارد. چرخه حیات محصول و تجزیه و تحلیل منحنی تجربه به ما می‏گوید که علامت سؤال نیاز به سرمایه‏گذاری سنگینی دارد و احتمال اینکه تا مدتی سودی به دست نیاید، وجود دارد. همچنین ممکن است با رقیبان قوی روبه‏رو شود. این خانه علامت سؤال نامیده‏ شده است، بدین سبب که مؤسسه باید برای تصمیم‏گیری درباره اینکه آیا چنین سرمایه‏گذاری را انجام دهد یا نه، باید ترغیب شود.
ستاره-محصولات، بازارها ویا تجارتهایی است که به سرعت در حال رشد است و مؤسسه سهم نسبی بالایی در آن دارد. چرخه حیات‏ محصول و تجزیه و تحلیل منحنی تجربه به ما می‏گوید که این محصولات به سرمایه‏گذاری سنگینی نیاز دارد(جریان نقدینگی منفی)، اما میتواند سود زیادی به دست آورد. این استراتژی بیان‏کننده آن است که تلاشها و سرمایه‏گذاری باید روی ستاره‏ها متمرکز شود.
گاو شیرده-محصولاتی است که بازار آنهادر مرحله نبوغ است و رشد آرامیدارد، به گونه‏ای در این بازار، مؤسسه سهم نسبی بالایی‏ دارد. در اینجا توصیه آن است که سرمایه‏گذاری جدید در مورد این محصولات قطع و به جای نقدینگی برداشت شود. جریان نقدینگی برای‏ گاوها بسیار قوی و مثبت و میزان سود نسبتاً پایین است.
سگ-محصولاتی است که رشد بازار آنها آرام است و در آن مؤسسه سهم نسبی پایینی دارد. هم جریان نقدینگی و هم سود میتواند منفی باشد. محصول در موقعیت ضعیفی قرار دارد و بنابراین باید حذف شود.
هنگامیکه مدیران تمام محصولات، بازارها یا تجارتها و راهکارهای استراتژیکی را که در نظر دارند در چنین نمایشگری قرار دهند و مرتب‏ کنند، آنگاه می‏توانند ببینند که عملی بودن و امکانپذیر بودن هریک از راهکارهای استراتژیکی از نظر مالی، به چه میزان است. راهکارهی عملی(راهکارهایی که شرط امکانپذیری را دارند). راهکارهایی خواهد بود که تا حد مناسبی بین خانه‏های مربعی شکل مختلف‏، توازن ایجاد کند. اگر مؤسسه‏ای دارای گاوهای شیرده باشد خواهد توانست از پول شیر این‏گونه محصولاتیا کسب و کارها برای حمایت از ستاره‏ها و شاید تلاش برای توسعه و گسترش در بعضی از علامت سؤالها بهره گیرد. میتواند سگها را بفروشد و پول حاصل را برای همان مقاصد به کار گیرد. یک سبدیا مجموعه نامتوازن برای مثال دارای ستاره‏های خیلی زیاد و گاو شیرده کم و ناکافی است و بدین‏ معنا خواهد بود کهیا مؤسسه باید استقراض سنگینی نماید و یا مازاد نقدینگی زیادی به وجود آورد؛ بدون آنکه بداند در چه مواردی باید آن‏ را سرمایه‏گذاری کند. (استیسی، 1381)
علامت سؤال
ستاره
سگ
گاو شیرده
نمایشگر 1-2

نمایشگر 1-2 ماتریس رشد- سهم بازار بی سی جی

2-5-3-2 ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‏ها(DPM )
ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‏ها (DPM)، روشی است که در آن به تعیین ضوابطی پرداخته می‏شود که براساس آن بتوان راجع به جذابیت یا عدم جذابیت دورنمای بخش یا صنعتی که واحد استراتژیک تجاری (SBU) در آن فعالیت می‏کند و نیز موقعیت کنونی واحد از نظر ضعف یا قوت در آن بخش به قضاوت نشست. یکی دیگر از ویژگیهای خیلی مهم این روش امکان ارزیابی تولید و بازارهایی است که مؤسسه در آن فعالیت می‏کند و هم‏چنین تجزیه و تحلیل میدان‏های فعالیتی که هنوز وارد نشده، ولی اندیشه‏ی ورود به آنها را دارد. (علی احمدی، 1388)

2-5-3-2 مدل GE
ماتريس ” جي اي/ مكنزي ” كه نخستين بار در اوايل دهه 1970 توسط جنرال الكتريك وشركت مكنزي و شركا ابداع شد، در اوايل 1980 به پر طرفدار ترين رويكرد پورتفوي چند عاملي در برنامه ريزي استراتژيك تبديل شد (سجف، 1383)
مدل GE هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان می‏کند:
1. تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی.
2. ارزیابی عوامل محیطی موجود.
‏ 3. ارزیابی عوامل داخلی‏.
4. تعیین موقعیت در نمایشگر GE.
5. ارزیابی عوامل محیطی و فرصت‏هایی آتی‏.
6. تعیین توانمندهای داخلی‏.
7. انتخابیکی از استراتژیها با توجه به فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی:
7-1. استراتژی توسعه:گسترش فعالیت و میزان سرمایه‏گذاری شرکت.
7-2. استراتژی کاهش:کاهش فعالیت و میزان سرمایه‏گذاری شرکت.
7-3. حفظ وضع موجود، عدم تغییر در میزان فعالیت‏ها و سرمایه‏گذاری شرکت‏ هدف اصلی این مدلیافتن زمینه فعالیت‏هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد.
هدف اصلی این مدل یافتن زمینه فعالیتهایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد.
در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می‏شود اگر برای فعالیتی جذابیت‏ وجود دارد و درعین‏حال توانمندی در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مدنظر قرار داد. اگر برای فعالیتی نه جذابیت وجود دارد و نه توانمندی، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود. اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود. اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود. ( دهکردی و لطف الله، 1378) نمایشگر 2-2 این مطلب را بیان میکند.

نمایشگر 2-2
کوشش همه جانبه برای سزمایه گذاری و حفظ فعالیتها
رشد در زمینههای انتخاب شده
ورود جدی به بازار
حفظ برتری شرکت از طریق رشد در زمینههای انتخاب شده
توسعه در زمینههای انتخاب شده
توسعه محدود فعالیتها/ عقب
نشینی
بهره برداری محدود از امکانات
بهره برداری همه جانبه از امکانات/ عقب

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه ارشد با موضوع کسب و کار، منابع سازمان، نیروی انسانی، مدیریت استراتژیک Next Entries پایان نامه ارشد با موضوع مزیت رقابتی، کسب و کار، تجارت بین الملل، مزیت نسبی