منبع پایان نامه درمورد سبک رهبری، رفتار سازمانی، رهبری تحولگرا، سیستمهای اطلاعاتی

دانلود پایان نامه ارشد

ی را تضمین کند (زالی، 1383، ص178).
نظریه صفات مشخصه با این که توانست معیارهای روشنی را به منظور توصیف خصلتهای عمومی مورد نیاز رهبران ارائه دهد، در عین حال به طور کلی از توصیف ماهیت پدیده رهبری غافل ماند. این نقیصه بزرگ در درون خود کاستیها و نارساییهای گوناگون را دربرداشت که شماری از مهمترین آنها عبارت بود از:
– نادیده گرفتن سهم پیروان در تکوین پدیده رهبری؛
– دخیل ندانستن شرایط محیطی در اثربخشی فعالیتهای رهبر؛
– عدم ارائه روش برای تبیین چگونگی نفوذ رهبر بر پیروان؛
– برقرار نبودن رابطهای روشن بین ویژگیهای موردنیاز رهبر و اقتضائات خاص سازمانی (سنجقی،1380، صص286-285).
2-1-2-2 مکتب رفتار رهبری3
در دهة پنجاه، هنگانی که محققان از رویکرد ویژگیهای شخصی مأیوس شدند، توجه خود را به آنچه که مدیران در عمل انجام میدهند، معطوف کردند)یوکل گ، 1382،ص17(.
با نمایان شدن ضعفهای مختلف نظریه صفات مشخصه در توصیف رهبری، به تدریج توجه پژوهشگران به سبکهای رفتاری رهبری معطوف شد، به عبارت روشنتر، توجه محققان از شخص رهبر به رفتار رهبر تغییر یافت. در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته میشود نه اینکه رهبر به طور مادرزادی رهبر میشود. بنابراین، این نظریه مخالف مفروضات نظریه صفات مشخصه رهبری است (زالی، 1383، ص178). نظریههای رفتاری شامل تحقیقات زیر است:
– مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو؛
– مطالعات رهبری میشیگان؛
– مطالعات پویایی گروه توسط کرت لوین4؛
– سیستمهای چهارگانه مدیریت توسط لیکرت5؛
– شبکه مدیریت (رهبری) توسط بلیم و موتن6.
پژوهشگران نظریههای رفتاری، به دنبال مهمترین رفتار یا سبک رهبری بودند، اما مطالعات و تحقیقات بعدی نشان داد که هیچ سبک بهتری وجود ندارد.
– مطالعات دانشگاه میشیگان: برخی از محققان مانند رنسیس لیکرت، دانیل کاتز و روبرت کان در مؤسسه پژوهشهای اجتماعی دانشگاه میشیگان به مطالعات رهبری پرداختند.
– طبقهبندی روبرت بلیک7: بلیک براساس کار محققان دانشگاه میشیگان و ایالت اوهایو و نیز بر پایة پژوهشهای خودشان، یک طبقهبندی از سبکهای رهبری را پیشنهاد نمود که «سبکسنج مدیریت» نامیده میشود. آنها دو بعد از رفتار رهبری را تعریف نمودند؛ توجه به افراد و توجه به تولید.
2-1-2-3 مکتب اقتضایی رهبری8
براساس نظریة اقتضایی، بهترین سبک رهبری وجود ندارد و رهبر موفق سبکهای مختلفی به کار میبرد که با شرایط محیطی و پیروان سازگار است. اثربخشی رهبری تابعی از شرایط موقعیتی و ویژگیهای پیروان و رهبر است (Gill R ,2006 , p 47). نخستین مدل رهبری اقتضایی، توسط فیدلر مطرح شد. مدل فیدلر بر این فرض استوار است که عملکرد گروهی اثربخش، به سازگاری موجود بین سبک رهبری و موقعیت وابسته است(Daff R.L,2004 , p 409). در این نظریه، سبک رهبری اثربخش از مساعد بودن موقعیت متأثر است که بر اساس سه عامل ساختار شغل، قدرت رهبر (اختیارات) و روابط میان رهبر و پیروان تعیین میشود.
بنا به نقایصی که در نظریان فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد؛ به آن دسته از نظریههایی که به وضعیت و موقعیتهای رهبری تأکید میکند، نظریههای وضعیتی یا اقتضایی میگویند. همه این نظریهها یک فرض اساسی مشترک دارند: رهبری موفق هنگامی اتفاق میافتد که سبک رهبری با موقعیت (وضعیت) منطبق باشد؛ این نظریهها بر انعطافپذیری تأکید دارند (زالی،1383، صص180-179).
نظریههای اقتضایی رهبری شامل نظریههای زیر میباشد:
– نظریه اقتضایی فیدلر9؛
– نظریه مسیر- هدف10؛
– نظریه یا مدل تصمیمگیری (نظریه رهبری مشارکتی) ورم و یتون11؛
– نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد12 (هرسی، بلانچارد و دِوِی، 1996؛ نقل از زالی 1383،ص180).
این نظریهها، درجه کارآیی و اثربخشی هر سبک خاص از رهبری را منوط به وجود اوضاع مناسب با آن میپندارد و بر این باور است که اساساً وجود سبک برتر رهبری به گونهای که بتواند به مثابه امری جهان شمول در تمامی زمینههای گوناگون موضوعیت داشته باشد کاملاً منتفی است. براین اساس، چنانچه سبک یا الگوی رفتاری معینی از رهبری در وضعیت خاص به اثربخشی بینجامد، نمیتوان انتظار داشت که همین الگو در دیگر وضعیتها نیز اثربخش باشد (سنجقی،1380، ص286) ؛ این نظریه با دو نظریه قبل متفاوت است. این نظریه پیشنهاد میکند که مدیران باید سبکی را انتخاب کنند که با یک موقعیت در یک زمان معین، بهترین سازگاری را داشته باشد.
– نظریة مسیر- هدف: در این نظریه از مدل انتظار، برای برانگیختن کارکنان استفاده شده است. براساس این مدل تلاش افراد به میزان پاداش یا عملکرد خوبی که به دست خواهند آورد وابسته است(Gill ,2006, p 47) . نظریة مسیر- هدف، مدل اقتضایی فیدلر را توسعه داد و در تعیین سبک رهبری، انگیزش کارکنان را نیز مدنظر قرار داد. این نظریه در اصل، توسط مارتین ایوانز و روبرت هوس تکامل یافت.
– مدل ویکتور وروم و فیلیپ یتون: این افراد یک مدل رهبری مشارکتی را طراحی کردند که در آن، رفتار رهبر به مشارکت در تصمیمگیری ربط داده شده است)یوکل گ، 1382،ص417(.
1-2-2-4 مکاتب جدید رهبری13
رهبری چشمانداز14، کاریزما و تحولگرا، واژههای کلیدی در مکاتب جدید رهبری هستند. از رهبران انتظار میرود آیندهنگر، دارای جهت و نسبت به آیندة سازمان علاقمند باشند. پیروان باید آنچه را که رهبر در ذهن دارد، احساس کنند.(Batten ,1989, p 27)
– رهبری فرهمند یا کاریزماتیک: نخستین پژوهشگری که رهبری کاریزماتیک را تحت عنوان رفتار سازمانی مدنظر قرار داد، رابرت هاوس15 بود. براساس این نظریه، پیروان هنگامی که یک رفتار معین از رهبر میبینند، قابلیتهای فوقالعاده و قهرمانواری را به او نسبت میدهند(Gill ,2006, p 431) .
– رهبری تحولگرا و رهبری عملگرا: این مدل به عنوان برجستهترین مدل رهبری در دهة 1990 میلادی ظاهر شد و امروزه، مدیران باید از چگونگی سازماندهی و نحوة ایجاد این سازمانها و اصلاح و تغییر آن آگاه باشندFey) 2001, p 97, (.
2-1-3 نقشهای جدید در رهبری تیمی
امروزه موقعیتهای سازمانی به طور گسترده در حال تغییرند و نقش رهبری تیمی در سه دسته قابل تفکیک است. هر کدام از این سه نقش (مدیر، مربی و مشاور) مسئولیتها و وظایف روشنی دارند که برای هر کاربرد خاص تطبیق داده میشود:
2-1-3-1 مدیر
بیشتر تیمهای کاری خودگردان و خودکفا، زنجیره فرماندهی دارند. رابط اول و مستقیم در زنجیرهی تیمهای کاری، خود مدیر است. بعضی اوقات، مدیر، هماهنگکننده نیر نامیده میشود که برای نتایج تیمهای کاری پاسخگو است و اطمینان مییابد که نیازهای تجاری از طریق چارچوب هدف، حل مسأله و دیگر فرآیندهای گروهی برآورده میشوند. بیشتر مدیران مسئول چندیم تیم هستند (شاید5 یا 6 تیم) و به تیمهای کاری امکان میدهند که تصمیمات خود را با آزادی عمل اتخاذ کنند. سرانجام مدیر اطمینان می‌یابد که تیمها منابع، افراد، مواد و تجهیزات را برای انجام شغل دارند و اطلاعات تجاری و خطمشیهای شرکت را به تیم ابلاغ میکنند.
2-1-3-2 مربی
مربی یا تسهیلکننده، ابتدا بر توسعهی تیم متمرکز است. این نقش، اغلب خارج از زنجیرهی فرماندهی واقعی تعیین میشود که مسئولیت اولیهی هماهنگکننده برنامهی پارهوقت یا منابع انسانی حرفهای است. مربی، مهارتهای گروه را برای تجلی بلوغ تیم به اعضای تیم انتقال میدهد. شغل مربی، علاوه بر توسعهی قابلیتهای تیم، حذف نیاز به مربی است. مربی باید از تیمهای کمتر بالغ برای به دست آوردن منابع حمایت کند و موضوعاتی که نیاز به توجه مدیریت دارد را تشخیص دهد و مستقیماً گروه را در ایجاد اهداف و حل مسایل راهنمایی کند. بنابراین نمونه وظیفه برای مربی، درک سطح بلوغ تیم و تقویت آن با تفویض بیشتر مسئولیتهاست.
2-1-3-3 مشاور
تقریباً هرکس که با تیم سروکار داشته باشد و به اعضای تیم توجه کند، مشاور است. مشاوران، افرادی هستند که حمایت فنی مانند کنترل فرآیند و تولید، حمایت سیستمهای اطلاعاتی، حفظ و نگهداری، آموزش مهارتها، مدیریت منابع و مهندسی کیفیت را فراهم میکنند. مشاوران، تعامل اساسی و واقعی با تیم دارند. اما تصمیمات کمی اتخاذ میکنند ولی در عوض مهارتهای خود را با اعضای تیم تسهیم میکنند. به علاوه، آنان میتوانند به طور مستقیم با همکاران خود برای یادگیری بیشتر و برانگیختن اعمال اصلاحی اثربخش صحبت کنند (Jessup,2000).

2-1-4 مهارتهای رهبری تیمی
برای اعمال رهبری تیمی در سازمان، رهبر باید مهارتهای زیر را دارا باشد: (Law & Lim ,2000)
– علاقه و توجه: برخی مدیران ترجیح میدهند در مورد آنچه که انجام میدهند، صحبت کنند.
– تشخیص و افزایش استعداد دیگران: برخی مدیران میترسند که اگر دیگران را تربیت کنند، قدرت خود را از دست بدهند.
– تشخیص و ضعف کار دیگران: برخی مدیران از کمبودها و نقصهای دیگران خشمگین میشوند، زیرا آنان نمیتوانند نقاط قوتشان را تشخیص دهند و با آنها کار کنند.
– ارتباطات: به خصوص گوش کردن، ما اغلب آگاه میکنیم تا اینکه آگاه شویم.
– حل تعارض: این کار نیاز به بخشیدن دیگران دارد، زیرا بعضی اوقات بیشتر افراد نمیتوانند کار را به خوبی انجام دهند.
– خود کنترلی: کنترل خود، عادات، خشم و گرایشات خود خدمتی.
– مذاکره: این مورد موقعی که قدرت تصمیمگیری و عمل به آن را داریم، مفید است.
– مصالح و سازش: ما اغلب بایستی با اهداف گروهی یا با اهداف شخصی کوتاه مدت سازش کنیم.

جدول 1-2 سه نقش جدید در رهبری تیمی (Jessup, 2000,p 79)
نقش
وظیفه
مدیران
1- ابلاغ موضوعات وظیفهای، اجرایی و نتایج عملکرد تیم
2- هماهنگ کردن جدول زمانی و جریان دادهها در میان تیم
3- برنامهریزی و فراهم کردن منابع (مانند مواد، تجهیزات، افراد و خدمات)
4- بررسی اهداف تیم از حیث واقعگرا و چالشی بودن و برآوردن نیازهای تجاری
5- بررسی نتایج عملکرد و نظارت بر اقدامات اصلاحی
6- شناسایی نیازهای توسعهی شخصی افراد و اعضای تیم برای ارتقاء یا اصلاح
7- تفویض قدرت متناسب با بلوغ تیم
8- مشارکت در جشن موفقیت تیم
9- مشارکت با تیم کاری در جلسات اولیه و کمک به اعضای تیم برای انتخاب رهبران
مربیان
1- تربیت رؤسای منتخب در برنامهریزی و اجرای اثربخش جلسات تیمی
2- حمایت از فرآیند ایجاد اهداف تیم، کمک به انتقال اهداف تجاری به اهداف قابل اندازهگیری، قابل دسترس و چالش برانگیز.
3- تأمین قابلیت دسترسی آموزش در حل مسأله و مهارتهای بین فردی
4- نظارت بر فرآیند بلوغ تیم و کمک به درک مراحل رشد
5- در موقع ضرورت، کمک به حل موضوعات خاص بین فردی
6- ایجاد اطمینان از اینکه مدیر خط مقدم از موضوعات شخصی یا عملکردی آگاه است که تیم نمیتواند آن را حل کند.
7- کمک به تیم که منابع تخصصی را پیدا کند.
8- تشخیص اعضای تیم که نیازهای رشد آنان باید توجه مدیریت را به خود جلب کند (برای اصلاح یا ارتقاء)
مشاوران
1- فراهم کردن آموزش برای اعضای تیم یا رهبران و متخصصان
2- آماده کردن آموزش یا تربیت اعضای تیم در آمادگی آموزش
3- بررسی نتایج عملکردی متناسب با تیم
4- مشارکت در حل مسألهی متناسب با تیم
5- عمل به عنوان رابط با بخشهای تعیین شدهی سازمان.
2-1-4-1 رهبری تیمی در سازمان
رهبری تیمی در تمام سطوح، فهمیدن و درک کارکنان سازمان و به قدر کافی شجاع بودن است تا بدانیم صمیمانه پاسخ دادن، به معنی ضعیف شدن قدرت مدیر نیست، بلکه، تقویت قدرت است. سازمانی که رهبری را در کارکنانش رشد میدهد، الگویی از کیفیت رهبری را ارائه میدهد که تمایل به گوش دادن به خواستههای آنان دارد. این الگو روشی را بر تطبیق قدرت و اختیار مرکزی به منظور تحقق اهداف مؤسسات از طریق توزیع قدرت در روشهای داخلی در راستای دستیابی به اهداف جمعی فراهم نموده است و در نتیجه منجر به تحقق هدف مهم فرهنگ کاری در یک سازمان تحت کنترل حرفهایها میشود. این الگو توازن کیفیتهای درونی را با تقاضاها و نیازهای خارجی تطابق میدهد. رهبری تیمی به طور مکرر بر ماهیت مشارکتی در رهبری اثربخش سازمانی تأکید دارند. رهبران تیمی احساس مشارکت و مسئولیت گروهی را ایجاد میکنند. آنان با همکاران هم رده و

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درمورد مدیریت دانش، رهبری دانش مدار، استان گیلان، کتابخانه های عمومی Next Entries منبع پایان نامه درمورد رهبری تحول آفرین، رهبری خدمتگزار، سلسله مراتب، سلسله مراتبی