منبع پایان نامه درمورد رهبری تحول آفرین، رهبری خدمتگزار، سلسله مراتب، سلسله مراتبی

دانلود پایان نامه ارشد

بالاتر به طور مساوی مشارکت مینمایند، به نظرات گوش میدهند و به آنان اهمیت میدهند و در غیر اینصورت علت آن را توضیح میدهند. آنان گروههایی با هدف علمی ایجاد مینمایند، تلاش زیادی میکنند تا دیدگاههای مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنند. اطمینان میدهند که حتی جوانترین عضو سازمان در اهداف سازمان نقش دارد و تضمین مینمایند که تمام اعضای سازمان در مسائل دخالت دارند و مورد تشویق قرار میگیرند و در عین حال نسبت به فشارهای بیرونی پاسخگو هستند. برای رسیدن به روشهای کاری جدید تمام راههای میانی را به یکدیگر ارتباط داده و در انجام این کارها قاطع و مصمم هستند.( سیادت و مختاری پور، 1387، ص 197 ) .
هنگامی که به رهبری تیمی به طور خوشبینانهای نگریسته شود، میتواند به عنوان تغییر ضروری و غیر قابل اجتناب برای ساختارهای سازمانها با هدف بهبود بهرهوری و رضایت شغلی اعضای سازمان کارکنان درنظر گرفته شود. کولینز بیان میکند که رهبری تیمی سیستم مثبت و مردم گرایانهای برای سازماندهی سازمانهاست. او در بررسی مبانی اصلی نظریههای سیاسی، اقتصادی و سازمانی به این نتیجه رسید که رهبری تیمی از نظر اخلاقی برای سازمانها بهتر است (Collins, 2000) .گالبریت و لاولر پژوهش در مورد اعمال رهبری تیمی در سازمانها از این ایده حمایت میکند. هرچند درصد کمی از اعضای سازمان مشمول مشارکت در تصمیمگیری، کنترل کیفیت، بازخورد و ارزشیابی اعضای سازمان و کمیتههای مدیریت- نیروی کار میشوند، لیکن آنهایی که از مدل سلسله مراتبی حمایت میکنند، علاقهمند به موضوعات اقتصادی و تمایل به حفظ کنترل برای دستیابی به بهترین پاداشها را دارند. Galbraith,2000) (Lawler&کولینز پیشنهاد میکند که سازمان نیازمند کارآیی اقتصادی همراه با بهرهوری و سودمندی است، ولی نیازها و علایق افراد در سازمان آموزشی نیز اهمیت دارد. با توجه به اصول اخلاقی، رهبری تیمی نه تنها بهتر بلکه غیرقابل اجتناب است.
ساتلر چهار عنصر اصلی را برای رهبری تیمی بر طبق نظریه لاولر توصیف میکند: قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش. تمام جنبههای رهبری تیمی برای برنامهای که میخواهد مؤثر باشد، بایستی وجود داشته باشد. هر عنصر، اعضای سازمان را برای فعال شدن و مشارکت در کار توانمند میکند و پاسخگو میسازد، مشابه احساس قدرتی که از تصمیمگیری در محیط رهبری به وجود میآید. اعضای سازمان به اطلاعاتی که احساس اهمیت و میل به مشارکت در سازمان را تقویت کرده، دسترسی پیدا میکنند. دسترسی به دانش نیز برای کارکرد مؤثر در مشارکت و اتخاذ تصمیمات خوب برای سودآوری سازمان، آموزشی ضروری است. لاولر معتقد است که شرایط کاری مثبت به اعضای سازمان امکان تجربهی پاداشهای ذاتی مانند خودارزشی و کمالگرایی را میدهد. این آثار فردی مثبت توأم به حس شایستگی به طور مستقیم با عملکرد بهتر از طریق افزایش بهرهوری و کارآیی رابطه دارد. علاوه بر ایجاد هدفمند بودن که سیستم رهبری تیمی فراهمی میکند، پاداشهای عمومی و اغلب مالی نیز وجود دارد. اگرچه به نظر میرسد که رهبری تیمی بر احساسات مثبت و حضور نیازهای شخصی در کارهای انفرادی تأکید میکند، اما شامل پاداش و حق تقدم دریافت سهم اعضای سازمان نیز میشود و به شناسایی کار خوب یا افزایش پاداشهای مالی بیتوجه نمیباشد(Sattler, 2000).
هنگامی که اطلاعات در مورد رهبری تیمی به طور وسیع قابل دسترس باشد، بیشتر مطالعات بر اثربخشی این روش مدیریت متمرکز است.ساتر نشان داد که مشارکت فزایندهی اعضای سازمان در امور آموزشی تأثیرات مثبت بسیاری برای سازمان دارد. یکی از این مطالعات نشان داد که این موضوع با سطوح بالای بهرهوری یا برونداد بیشتر ارتباط دارد. همچنین رویکرد رهبری تیمی رضایت شغلی را افزایش میدهد. رهبری تیمی بایستی توسط مدیریت عالی و میانی برای مشارکت اعضای سازمان در کارهای روزانه حمایت شود، زیرا مدیران میانی مهمترین رابط برای مشارکت اعضای سازمان هستند و در طول روز بیشترین تعامل را با اعضاء دارند. مهمتریم مسأله این است که چگونه ساختار رهبری تیمی در سازمانها با مدل سلسله مراتبی اجرا و تقویت میشود، زیرا مشارکت اعضای سازمان نمیتواند به آسانی به سیستم مدیریت موجود اضافه شود. لذا بایستی بخشی از تغییر کلی در ساختار سازمان آموزشی باشد( سیادت ، مختاری پور، ، ص199).

2-1-5 نظریه رهبری تحول آفرین16
توسعههای اخیر در نظریههای رهبری، از نظریههای رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیرمتعارف فرض میکرد و پیروان را وابسته به رهبری میدانست، به سمت نظریههای نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه میکنند، انتقال یافته است (Kark et al., 2003).
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول17 صورت پذیرفت برمیگردد. ماکیاول ویژگیها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد؛ از نظر وی، رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت میکند. در اوایل قرن نوزدهم، وِبر18 تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد، وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد. ویژگیهای شخصیتی که وِبر مورد حمایت و تأکید قرار داده بود کاریزما نامیده میشد. تعریف ریشهای کاریزما، آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری میباشد بیان میکند. توصیف کاریزما دقیقاً به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش در آنان بستگی دارد که به عنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحول آفرین به شمار میآید. دیگر نظریهپردازان رهبری مثل هاوی و بس19، کاریزما را به عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کردهاند (آغاز،1384، ص10).
مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق میدهند، تعریف کرد. این رهبران سعی میکنند خصوصیات اخلاقی و ایدهآلهای متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو20، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تأکید میورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هرکس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد میتوانند بر همتایان و مافوقها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (یوکل، ترجمه از کلی و قنبری، 1382، ص496).
برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویاییهای تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (Magliocca & Christakis, 2001). از نظر وی نوع رایجتر آن، رهبری تبادلی21 میباشد که شامل مبادله مشوقها و پاداشها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان میباشد، هدف این نوه رهبری، توافق بر سر مجموعهای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد. اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر از ارضاء نیازهای فوری میباشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزههای بالقوه در پیروان است. در اینجا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی میباشد.
بس، براساس نظریه برنز در مورد رهبری تحول آفرین، نظریه جدیدی را ارائه نمود. بس، رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند میسازد و به آنها در جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه میدهد و آنها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی تعریف مینماید (Kark et al., 2003). رهبری تحول آفرین بر طبق مدل برنارد بس بر اساس چهار عامل نفوذ آرمانی22، ترغیب ذهنی23، انگیزش الهام بخش24، و حمایتهای توسعهگرا25 تحقق مییابد. شکل شمارهی (2-1) عوامل رهبری تحول آفرین را به صورت شماتیک نشان میدهد:

شکل 2 – 1 عوامل رهبری تحول آفرین (حسینی 1389)
نفوذ آرمانی: رهبرانی را شرح میدهد که به عنوان مدلهایی قوی برای پیروان عمل میکنند. چنانچه یک رهبر تحول آفرین باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالتهای سازمان تأکید خواهد نمود (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
انگیزش الهامبخش: این عامل توصیفکننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشمانداز آینده تعهد آنها را افزایش داده و ایجاد انگیزه مینمایند (Ergenelia, 2007 ).
تحریک فرهیختگی: تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل میشود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عملها و خلاقیتهای سازنده یاری دهد (سنجقی،1380، ص294).
حمایتهای توسعهگرا: حمایتهای توسعهگرا زمانی به منصه ظهور میرسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هر گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان میگذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد (سنجقی،1380، ص294).
2-1-6 نظریه رهبری خدمتگزار
نظریههای سنتی رهبری، معمولاٌ مبتنی بر نوعی از مدل سلسله مراتبی بودهاند( Buchen ,2003) .درحالی که رهبری در گذشته نوایی آمرانه داشته «دنهارت» برآن است که در آینده، رهبری توسط یک گروه انجام خواهد شد و همه «میتوانند و به راستی باید درگیر آن باشند». رهبران سنتی کسانی بودند که ایدههایی خوب درباره هدایت گروه داشتند، تصمیم میگرفتند و هدف‌گذاری میکردند و نفوذ و قدرت کنترل خویش را برای نیل به اهداف مذکور به کار میگرفتند. معمولاً فضای سیاسی سازمانها پر از چنین رهبرانی است که به جای نیرو بخشیدن به افراد در صدد اعمال کنترل بر آنانند؛ درحالی که رهبران عصر نوین کسانی خواهند بود که به گروه یا سازمان کمک میکنند که نیازها و تواناییهای بالقوه خویش را دریابند، بصیرتهای گروه را جمع بسته و تلفیق نمایند و به مثابه یک ماشه یا محرک برای گروه عمل نمایند. در این صورت رهبر دیگر فقط رئیس یا مدیر نیست، زیرا هر کسی ممکن است رهبر باشد(پور عذت، 1387). نظریه رهبری خدمتگزار برای نخستین بار توسط «رابرت گرین لیف» در سال (1977) در مقاله «خدمتگزار در نقش رهبر» مطرح شد(Whashington & Field,2006). مدل هرم وارونه را نیز میتوان ذات و جوهره رهبری خدمتگزار به شمار آورد. در این مدل، رهبران، خدمتگزاران پیروان خود به شمار میروند (Spears,1996). در حالیکه نظریههای سنتی رهبری بر مبنای نظریه عاملیت تدوین شده بودند، نظریه رهبری خدمتگزار براساس تئوری خادمیت بنیان نهاده شد. به عقیده گرین لیف سازمانها آنطور که باید و شاید به جوامع خدمت نمیکنند( Horsman, 2001 ). از اینرو، انگیزه و هدف خود را از طرح کردن نظریه رهبری خدمتگزار، تشویق رهبران به خدمترسانی و تأثیر بر جامعه میداند و خلق جامعهی خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. به عقیده او تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمانهایی است که در جامعه حضور دارند( Kuick ,1996) او رویای جامعهای را در سر داشت که خدمتگزاری به دیگران همواره اولین انتخاب آن باشد (Greenleaf ,1997). «گرین لیف» در تحلیل بحران رهبری بر آن است که دانشکدههای مدیریت در انجام مسئولیت آمادهسازی افراد برای ایفای نقش رهبری، قصور کردهاند. بحران مزمن حکومتداری و ناشایستگی فراگیر سازمانها، اکنون یک بحران جهانی محسوب میگردد. لذا توجه به رهبری خدمتگزار برای همهی سازمانها حائز اهمیت است(Matteson & Irving ,2006 ). در رویکرد خدمات عمومی نوین، خدمت به مردم و جامعه، مبنای انگیزش مدیران دولتی تشکیل است( وارث، 1380،ص 10) ؛ از اینرو میتوان خدمات عمومی نوین دنهارت را نزدیکترین بحث به رهبری خدمتگزار به شمار آورد. نظریهپردازان و

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درمورد سبک رهبری، رفتار سازمانی، رهبری تحولگرا، سیستمهای اطلاعاتی Next Entries منبع پایان نامه درمورد رهبری خدمتگزار، انتقال دانش، رهبری معنوی، مدیریت دانش