منبع پایان نامه درمورد رهبری تحول آفرین، الهام بخشی، رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی

دانلود پایان نامه ارشد

آفرین را ارائه کرد. برخلاف نظر برنز،که دو مفهوم رهبری تحول آفرین و تبادلی رامانع الجمع ودو حد نهایی و متضاد یک طیف قلمداد می کرد، باس بین این دو مفهوم پیوند قائل شد وبراین نظر بود که رهبردر موقعیتی تبادلی ودر موقعیت دیگر می تواند تحول آفرین باشد. وی در آثار بعدی خود، رهبری تبادلی را مکمل رهبری تحول آفرین قلمداد کرد.باس براین نظر بود که رهبران تحول آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر می نهند و همواره سعی می کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسه مراتب نیازهای پیروان را به گونه ای دستخوش تغییرو دگرگونی قرار دهند تا با هر چه فعال تر شدن نیازهای برتر آنها بینجامدوموجبات تکاپو ودرخشش عملکرد آنها را فراهم سازد.
باس(1999،ص11) در تالیفات بعدی خودجوهره مفهومی رهبری تحول آفرین را این گونه توصیف می کند: «رهبری تحول آفرین به نفوذ رهبری اطلاق می شودکه درصدد است از طریق نفوذ آرمانی(فرمندی)، الهام بخشی، ترغیب ذهنی ویا ملاحضات فردی، پیروان را در مواردی فراتر ازمنابع زودگذرشخصی به حرکت وادارد. این رهبری پیروان را به گونه ای ارتقا می دهدکه به سطوح بالاتری از ارشدیت وآرمانها دست یابندواهتمام فراوانی را برای رسید به دستاوردهای برتر و احراز خود شکوفایی به کار بندند و به تعالی سازمان وجامعه بیندیشند. دراین راستا دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخشی زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم اندازهای نوید بخشی را برای آینده ترسیم کند؛ روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی زمانی حاصل می شود که رهبر، آنان را برای رسیدن با ابتکارعمل ها و خلا قیت های سازنده یاری دهد.حمایت توسعه گرا زمانی به منصه ظهور می رسدکه رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دست یابی به رشد بیشتر مبذول دارد واز هر گونه راهنمایی و حمایت دراین خصوص دریغ نورزد. بر این اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشدآنها باشد. از فحوای این عبارت چنین بر می آید که باس نطریه رهبری پر جاذبه را برای ترسیم تمامی ابعاد رهبری تحول افرین کافی نمی داند. وی با صراحت براین نکته تا کید داردکه«فرمندی یک جز لازم از رهبری تحول افرین است، اما به تنهایی نمی تواند فرایند رهبری تحول افرین را شامل شود». به گمان باس (1985،ص31) ، برخی از رهبران پرجاذبه تاثیرات نظام مند تحول آفرینی را در پیروان برجای نمی گذارند. در چنین مواردی، پیروان چه بسا حاضر شوند پیش می آید تا در حد تقلیداز رهبر نیز پیش روند، اما کمتراتفاق می افتد که چنان که بر انگیخته شوند بتوانند از منافع فردی خویش به نفع حقیقتی محض صرف نظر کنند.

وجه دیگر تمایزبین رهبران تحول آفرین و رهبران پرجاذبه می توان درجه ای اهتمام وافر رهبران تحول آفرین نسبت به توانمندی و توسعه ظرفیتهای فردی و جمعی پیروان جست و جو کرد. درحالی که در مورد رهبران پر جاذبه به عکس این پدیده ممکن است صادق باشد. چه بسارهبرانی که تلاش می کنند به منظور استمرار بخشیدن به وفاداری پیروان همواره آنان رادر حد ضعیفی از توانمندی باقی نگاه دارند ومانع از رشد استعدادها و قدرت یافتن آنان شوند. باس در یکی دیگرازتحقیقات خود تعبیر«نفوذآرمانی»را به مثابه جایگزینی برای واژه «فرمند= پرجاذبه» به کارگرفت و مراد از آن را به قدرت تاثیر گذار برای ایده آل ها عنوان کرد (باس،1999،ص19).
باس افزون برتشریح وجوه تمایز بین رهبری تحول آفرین و پرجاذبه، دیگر وجوه و زوایای رهبری تحول آفرین همت گماشت.از نظر وی مراتب تحول آفرین را می توان برحسب تاثیری که رهبر درپیروان برجای می نهند مورد اندازه گیری قرارداد. دررهبری وفاداری و احترام وافر به رهبراست. آنها به گونه ای بر انگیخته می شوند که بتوانندکارکردی به مراتب بالاتر از حدود متعارف و مورد انتظار ارائه دهند. باس براین نظر است که رهبران تحول آفرین از سه طریق به این امر دست می یابند:
1- ارتقا بخشیدن به درجه آگاهی پیروان در خصوص اهمیت و اهداف ارزش آرمانی مورد نظر.
2- وادار ساختن پیروان با این که منافع سازمان را از منافع شخصی خویش فراتر قرار دهند.
3- حرکت دادن پیروان به سمت تحقق نیازهای برتر و عالی(1985،ص20)
در یک جمع بندی کلی ،باس نظریه رهبری تحول آفرین را بر اساس بنیان یا عامل کلی بنا نهد که عبارت اند:
1)فرمندی یا نفوذ آرمانی42
نفوذ آرمانی در بردارنده نفوذی است که باورها ایده آلها و موارد فراتر از زندگی معمول را تحت تافیر قرار دهد. باس تعبیر «نفوذ آرمانی» را به مثابه جایگزینی برای واژه «فرمندی» به کار گرفت تا بدین وسیله از دامنه برداشتهای گونا گونی که از کاربرد واژه «فرمندی »دراذهان متبادر می شود بکاهد. رهبری تحول آفرین برای ایجاد وگسترش نفوذ آرمانی، الگوهای رفتاری نیرومندی را از خود به نمایش می گذارند پیروان با مشاهده رفتار رهبران سعی خواهند کرد تا در فرایند همانند سازی هویت خویش با هویت رهبران، رفتار مشابهی را از خود بروز دهند .چنین تعامل معنی داری را خواه و ناخواه به ابراز علاقه، صمیمیت، احترام و اشتیاق وافر پیروان نسبت به رهبران می انجامد. رهبری تحول آفرین در عین حال چشم انداز نوید بخشی از آینده ارائه، و به دنبال آن تلاش می کنند با اتخاذ سازکارهای لازم، پیروان خویش را به منظور پذیرش اهداف و چشم اندازی ارائه شده و نیز مبادرت به بسیج آرمانی همه جانبه و پر خروش برای تحقق آن ، ترغیب و وادار سازند.
2)الهام بخشی یا انگیزش43
الهام بخشی ویژگی رهبرانی است انتظارات فراوانی را فراروی پیروان قرار می دهند و از تحریک احساسات و عواطف آنان برای تحقق این انتظارات سود می جویند. درفرایند الهام بخشی، رهبری تحول آفرین، روحیه و اعتماد به نفس و توانمندی سرشار را در پیروان ایجاد می کنند. حاصل الهام بخشی رامی توان به مثابه تزریق نوعی انرژی فزاینده و محرک بر روح و روان همه اعضای سازمان تلقی کرد.
3)تحریک فرهیختگی یا ترغیب ذهنی44
تحریک فرهیختگی شامل آن دسته فعالیتهای است که به ارتقای سطح ابتکار عمل و خلاقیتهای فردی و جمعی پیروان می انجامد. رهبری تحول آفرین، اهتمام بسیاری در زمینه هدایت پیروان برای به چالش کشیدن باورها و شیوه های رایج انجام کار به خرج می دهند. و فضای لازم برای دریافت هرگونه پیشنهاد سازنده ایجاد کنندکه متضمن راهکارهای نوینی باشد.
4) ملاحظه فردی یا حمایتهای توسعه گرا45
رهبری تحول آفرین در بردارنده مراتب دلسوزی و اهتمام رهبر در خصوص توجه جدی به پیروان به منظور رشد و شکوفایی هر چه بیشتر آنان است.این جنبه از رفتار رهبر به طور مشخص عبارت است از شناخت مراتب نیاز پیروان و پرورش آنان به منطور رسیدن به نیازهای برتر ،…و نیز فراهم ساختن فرصتهای گوناگون برای شکوفا کردن استعدادهای پیروان وارتقای آنان به سطوح بالاتر توسعه شحصیتی » (باس و آو لیو،1993، ص63). دراینجا جا لازم به یادآوری است که برابرنظر باس، هر چهار دسته این عو امل درارتباط تنگاتنگ به هم دیگر قراردارد و در مجموع وجه ممیزه رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند. لندرم46و همکاران(2000)بیان می کنند سبک رهبری تحول آفرین توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است (برنس1993،باس،1985؛ بنیس،1985؛ تیچی داوانا1986؛ کانگروکانوگو1987؛ کانرت لوئیز 1987؛ ساشکین1988؛ شامیر وهاوس 1993؛ هاوس 1997). به طور کلی این تحقیقات رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را به این صورت بیان کرده اند: خون گرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت ومهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب کنندو می توانند باورها و نگرشها واهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیر دستان ایجاد می کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می شود که مسائل را به روش جدیدی ببینند (لندروم47 و همکاران،2000).
درباب اهمیت سبک رهبری تحول آفرین، نتایج پژوهش ها شواهدی متقن را فراهم کرده اند.
لاو،کروک و سواسوبرامانیام(2000) در پژوهش خود با فراتحلیل 39 پژوهش نشان می دهند که همبستگی معنی داری بین سبک رهبران تحول آفرین و اثربخشی رهبر سازمان و جود دارد. اثربخشی سازمان نتیجه سبک رهبران تحول آفرین است، اما در حقیقت این سبک پیامدهای مختلفی دارد. با توجه به اوصاف مطرح شده و پژوهشهای صورت گرفته می توان دریافت که این پیامدها در دو گروه پیامدهای فردی و سازمانی طبقه بندی می شوند. در طبقه اول؛ متغیرهای نظیرانگیزش، بهره وری، وفاداری، رفتار شهروندی سازمانی، اعتماد به مدیر، ادراک عدالت سازمانی، ادراک حمایت سازمانی و در طبقه دوم؛ فرهنگ و جو سازمانی از جمله پیامدهای مهم هستند(زین آبادی و همکاران، 1388). درمیان این پیامدها، دو متغیر«اعتماد به رهبر یا مدیر» و «رفتار شهروندی سازمانی»جایگاهی ویژه دارند. زیرا همواره ارکان تعریف و توصیف رهبران تحول آفرین بوده اند.
2-3-5اﻫﺪاف رﻫﺒﺮيﺗﺤﻮﻟﻲ آﻣﻮزﺷﻲ درﻣﺪارس :
ﻟﻴﺖ وود ﻫﺪف اﺻﻠﻲ رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮﻟﻲ را در ﻣﺪارس ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ( ﻟﻴﻦ ﺑﺎﻟﺴﺘﺮ، 1992)
1- ﻛﻤﻚ ﺑﻪ رﺷﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن، ﺑﺮﻗﺮاري و اﺑﻘﺎي ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻮي در ﻣﺪرﺳـﻪ : از آﻧﺠـﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺻﺤﺒﺖ و ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣـﺸﺎﻫﺪه و ﻧﻘـﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ، ﻫﻨﺠـﺎرﻫـﺎي ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺟﻤﻌﻲ و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاي آﻣﻮزش ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮاي، ﺗﺪرﻳﺲ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ. رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮﻟﻲﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ ﺻﺤﻨﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ و از اﻧﺰواي ﻣﻌﻠﻤـﺎن ﻣـﻲﻛﺎﻫـﺪ. اﻳﻦ رﻫﺒﺮي از ﺳﺎز وﻛﺎرﻫﺎي دﻳﻮاﻧﺴﺎﻻري ﻳﺎ ﺑﻮروﻛﺮاﺳـﻲ اداري و ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﺑـﺮاي ﻛﻤـﻚ ﺑـﻪ اﻳﺠـﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد و دﻳﮕﺮان را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔـﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر و ﻗـﺪرت، در رﻫﺒـﺮي ﺳـﻬﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ اﻋﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن را ﺑﺎ ﻫﻨﺠﺎر ﻫﺎي ﻣﺪرﺳﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻲدﻫﺪ.
2 – ﭘﺮورش رﺷﺪ ﻣﻌﻠﻢ : ﻟﻴﺖ وود ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ اﻧﮕﻴـﺰه ﻣﻌﻠﻤـﺎن ﺑـﺮاي رﺷﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﻓﺰوﻧﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ اﻫﺪاف را ﺑﺮاي رﺷـﺪ ﺣﺮﻓـﻪاي ]ﻛـﺎري [در ﺧـﻮد دروﻧـﻲﻛـﺮده، ﺑﺎﺷﻨﺪ . وﻗﺘﻲﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل در ﻣﺪرﺳﻪ را ﻣﺤﻮل ﻣﻲ ﻛﻨﻨـﺪ، آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف، ﺻﺮﻳﺢ و ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ وﻫﻢ و ﺧﻴﺎﻟﻲ .

3-ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺛﺮ ﺑﺨﺶﺗﺮ: ﻟﻴﺖوود (و ﻧﻴﺰ ﺳـﺮﺟﻴﻮواﻧﻲ،ﺳﻴﮕﻮر48، ﻫﻮور49 و دﻳﮕﺮان) ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪﻛﻪ رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮﻟﻲ، ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﺎارزش اﺳﺖﻛﻪ ﻣﻌﻠﻤـﺎن را ﺑﺮاي ﺗﻌﻬﺪ داﺷﺘﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑـﻪ « ﺗـﻼش ﺑﻴـﺸﺘﺮ» » واﻣـﻲ دارد. ﻟﻴـﺖ وود دریافت که رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮﻟﻲ اﺻﻮﻻ ﺷﻴﻮه هایی را ﺑـﺮاي ﻛﻤـﻚ ﻛﺮدن ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺮاي ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻛﺎرﻛﺮدن، ﻧﻪ ﺷﺪﻳﺪﺗﺮ ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﻪ ﻣﻲﻛﺎرﻣﻲ ﮔﻴﺮد. او ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ رسید ﻛﻪ «اینﮔﻮﻧﻪ رﻫﺒﺮان ﻛﺎرﻛﻨـﺎن را درﻳﻚ ﺑﺎورواﻗﻌﻲ ﭼﻨﺎن ﺳﻬﻴﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺣﻜﻢ ﻳـﻚﮔـﺮوه، ﺑﻬﺘـﺮ از اﻧﻔـﺮادي ﻋﻤﻞﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞﮔﺸﺎﻳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ». ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻮﻟﺪن50و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴـﺎن ﻛـﺮد ﻛـﻪ ﻫـﺪف ﻏـﺎﻳﻲ رﻫﺒـﺮي ﺗﺤﻮﻟﻲ اﻳﺠﺎد “ﺗﺤﻮل”در اﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي واﻗﻌﻲ اﺳﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم آن را ﺑﺎ اﻳﺠـﺎد ﻛﺮدن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ذﻫﻦ و ﻗﻠﺐ؛ ﺑﺴﻂ و ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺑﻴﻨﺶ، آﮔﺎﻫﻲ و درك؛ روﺷﻦ ﺳـﺎزي اﻫـﺪاف؛ ﻫﻤﺨـﻮانﻛﺮدن رﻓﺘﺎر ﺑﺎ ﺑﺎورﻫﺎ واﺻﻮل اﺧﻼﻗﻲ ﻳﺎ ارزﺷﻬﺎواﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺪاوﻣﻲﻛـﻪ ﺳـﺒﺐ ﺟـﺎوداﻧﮕﻲ در ﺧﻮد وﭘﻴﺪاﻳﺶ، ﺗﻐﻴﻴﺮ درﺳﺮﻋﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻌﻨـﺎ ﺑﺨـﺸﻴﺪ (ﺑﻮﻟـﺪن و ﻫﻤﻜـﺎران، 2003 ص ،16).
2-4 ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ادراك ﺷﺪه:
2-4-1 ﺗﻌﺮﻳﻒحمایت سازمانی ادراک شده:
ﺑﺎورود ﺑﻪ ﻫﺰاره ﺳﻮم، ﺣﻮزه ﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺟﺪﻳﺪي در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﻛﻮﺗﺎﻫﻲآﻧﻬﺎ، ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲﻣﻬﻢ درادﺑﻴﺎتﻧﻈﺮﻳﺎتﺳﺎزﻣﺎﻧﻲﺑﺮاي ﺧﻮداﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ﻛﻪ از ﻣﻴﺎن آنها، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻫﻢ ﭼﻮن ﻋﺪاﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ51، اﻋﺘﻤﺎدﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ52، رﻓﺘﺎرﺷﻬﺮوﻧﺪي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ، ﻋﺰت ﻧﻔﺲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ53، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲو ﻫﻮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ54و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ55را ﻣﻲ ﺗﻮان اﺷﺎره ﻧﻤﻮد .
رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه رﻫﺒﺮان وﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻮﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درمورد رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی، رهبری تحول آفرین، وظیفه شناسی Next Entries منبع پایان نامه درمورد رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی، اثربخشی سازمانی، رفتارشهروندی سازمانی