منبع پایان نامه درمورد حمل و نقل، مزیت رقابتی، تمرکززدایی، تکنولوژی اطلاعات

دانلود پایان نامه ارشد

بلندمدت سازمانهاي انفرادي و همچنين زنجيرهْ تأمين به عنوان يك كليت در كسب و كار ميباشد (والمحمدي، 2013).
در یک زنجیرۀ تأمين مدیریت شده سازندگان و تأمينکنندگان، خریداران و مشتریان بعبارت دیگر همه اعضا در آن سازمان گسترش یافته با هم کار میکنند تا یک محصول و یا یک خدمت مشترک را به بازار عرضه کنند، که مشتری مایل است برای آن پول پرداخت کند. این شرکت چند گروهی، بصورت یک سازمان گسترش یافته عمل میکند و از منابع مشترک (افراد، فرآیندها، تکنولوژی و معیارهای عملکردی) استفاده میکند تا به همافزایی عملیاتی دست یابند. نتیجه، محصول یا خدمتی است با کیفیت بالا، هزینه کم و قابل دسترس (خاورپور، 1386). با توجه به تعاریف مطرح شده که از سوی صاحبنظران مختلف بیان گردیده میتوان به این نتیجه رسید که:مدیریت زنجیرۀ تأمين مشتمل میشود بر یکپارچهسازی فعالیتهای زنجیرۀ تأمين و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره تأمین ، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا (خاورپور، 1386).
مدیریت زنجیرۀ تأمين به زنجیرۀ تأمين و سازمانهای درون آن بصورت یک مجموعه واحد نگاه میکند. این مدیریت، روشی نظاممند را برای ادارۀ فعالیتهای مختلف مورد نیاز جهت هماهنگسازی جریان محصولات و خدمات با هدف ارائه خدمات بهتر به مشتری نهایی ایجاد میکند. این روش نظاممند، چهارچوبی را برایپاسخگویی مناسبتر به نیازهایی از کسب و کار ایجاد مینماید که امکان تعارض در بین آنها وجود دارد. مدیریت کارای زنجیرۀ تأمين نیازمند بهبود همزمان در سطح خدمتدهی به مشتری و کارایی فعالیتهای داخلیشرکتهای عضو زنجیره است. سطح بالای خدمت به مشتری به معنای نرخ بالای تأمين سفارشات، نرخ بالای تحویل به موقع و نرخ پایین محصولات مرجوعی از طرف مشتریان است. در مقابل، کارایی داخلی برایسازمانهای یک زنجیره تأمين به معنای آن است که این سازمانها نرخ بازگشت مطلوبی از سرمایههای خود بدست آورده و راههایی را برای کاهش هزینههای عملیاتی و فروش خود پیدا نمودهاند (هوگوس، 2003).
مدیریت زنجیره تأمين بر هماهنگی نزدیک بین بنگاههای مختلف درگیر در زنجیره، تأکید دارد و این امر مستلزم آن است که اعضای زنجیره تأمين احساس کنند بخشی از شبکه پیچیده هستند. همه بنگاههای موجود در شبکه، در ایجاد سطح مطلوبی از فعالیت ها و برآوردن نیازمندیهای مشتریان نقش دارند که در این صورت عملکرد بنگاهی معین بر فعالیت های سایر بنگاهها اثر میگذارد. اگر فعالیتی در یک بنگاه بدرستی انجام نشود، متعاقباً این امر منجر به عملکرد ضعیف و بیثباتی تراکم کاری در حوزههای دیگر میشود و اثربخشی کل زنجیره را به خطر میاندازد (خاورپور، 1386). امروزه با توسعه روزافزون روشهای مدیریتی، مدیریت زنجیره تأمين و لجستیک به عنوان مبنای تجارت شناخته شده است. با توجه به گسترش رو به افزایش تبادلات کالاها و خدمات در ابعاد و زوایای مختلف جهت جلوگیری از بروز مشکلات، تکنیکهای مختلفی در مدیریت زنجیره تأمين مطرح گردیده است. بررسیها نشان داده است شرکتهایی که همگام با پیشرفت تکنولوژی اطلاعات، فرآیندهای خود را یکپارچه مینمایند، سریعتر پاسخگوی تغییرات بازار میباشند و از انعطافپذیری بیشتری برخوردارند. دو جزء اصلی یک زنجیره تأمين یکپارچهسازی واحدهای سازمانی درون زنجیره و هماهنگسازی جریانهای درون زنجیره است.
یکپارچهسازی شامل اجزایی است که باعث ایجاد روابط همکارانه بلندمدت مابین سازمانهای عضو زنجیره میشود و موارد ذیل را در بر میگیرد:
انتخاب شرکا
سازماندهی شبکهای و همکاری بین سازمانی
رهبری
لازم به ذکر است که بخش مهمی از انتخاب شرکا مربوط به انتخاب تأمينکنندگان مواد و قطعات میشود. این موضوع خود یک مسأله تصمیمگیری چندمعیاره است. بطوریکه علاوه بر معیار هزینه، باید معیارهای دیگری نظیر کیفیت و کارکردهای تحویل در انتخاب یک تأمينکننده مناسب مد نظر قرار گیرند. هماهنگسازی نیز دارای سه جزء ذیل است:
استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات
فرآیندگرایی
برنامهریزی پیشرفته (ملکی، 1389)

2-4- مراحل شکل گیری مدیریت زنجیره تأمين:
میتوان گفت مفهوم مدیریت زنجیرۀ تأمين ترکیبی از مراحل 5 گانه مدیریت است. مرحله اول را میتوان به عنوان حوزه تدارکات داخلی توصیف کرد. در مرحله دوم، نگرشی نسبت به تدارکات از تمرکززدایی سازمانی به تمرکز در کارکردهای اصلی که از نگرشهای جدید مرتبط با بهینهسازی هزینه و خدمت به مشتری گرفته شده بود، تغییر یافت. در مرحله سوم، عرصه تدارکات به طور چشمگیری گسترش پیدا کرد و ضمن انبارداری و حمل و نقل داخلی، ارتباط عملیات داخلی با حوزههای عملکردی شرکای تجاری را در بر گرفت. همانطور که مفهوم روابط کانالی رشد کرد، در مرحله چهارم مفهوم تدارکات نیز به مدیریت زنجیره تأمين تغییر پیدا کرد. امروزه با کاربردهای فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تأمين، میتوان گفت که مدیریت زنجیره تأمين در حال وارد شدن به مرحله پنجم یعنی مدیریت زنجیره تأمين الکترونیک است. در ادامه هریک از مراحل 5 گانه به طور مختصر توضیح داده میشود (زنگوئي نژاد، 2006):

مرحله اول تمرکززدایی تدارکات: این مرحله در یک دورهای از اواخر قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1960 شکل گرفت. در طول این دوره، حوزه لجستیک به عنوان یک منبع مهم مزیت رقابتی شناخته نشده بود. اساساً لجستیک به عنوان یک وظیفه واسطه با مدیریت موجودی و تحویل شناخته میشد و بنگاهها احساسمیکردند که لجستیک نمیتواند باعث سودآوری شود و بنابراین، سرمایهگذاری بالا در آن ارزشمند نیست.

مرحله دوم مدیریت هزینه: در اواسط دهه 1960 مشخص گردید که وجود ساختار و هدف در لجستيك و مديريت تمركز برآن ميتواند مزيت رقابتي را براي يك شركت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيرهْ تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شكل گرفت. كانون اول را ميتوان تلاش زياد شركتها براي متمركز كردن فعاليتهاي لجستيك در یك سيستم مديريتي مستقل توصيف كرد. از طريق تركيب آنچه كه قبلاً يك سري فعاليتهاي پراكنده بود در يك بخش مستقل، هزينههاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيكي كاهش مييابد و به طور همزمان بهرهوري سيستم لجستيك به عنوان يك كل افزايش مييابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمركز بنگاهها براي بكارگيري مفهوم هزينه كامل در لجستيك دانست. هدف اين استراتژي جهت حداقل كردن هزينه كل لجستيك به واسطه تمركز بر كاهش هزينههاي يك يا دو كاركرد خاص لجستيك از قبيل حمل و نقل يا انبارداري است.
مرحله سوم يكپارچگي كاركردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شركتها پي بردند كه تمركز بر هزينه كل لجستيك يك شيوهْ مثبت براي مديريت كانال توزيع است. تا اين دوره اغلب مديران اجرايي به لجستيك به عنوان يك فعاليت تاكتيكي نگاه ميكردند و در برنامهريزي استراتژيك شركت تأثير خيلي كمي داشت. در اواسط دهه 1980 شركتها پي بردند كه به واسطه بهبود پيوسته فرآیند و يكپارچگي بيشتر با شركا لجستيك ميتواند ارزشهاي استراتژيك زيادي ايجاد كند.
مرحله چهارم مديريت زنجيرهْ تأمين: در طول دهه 1990، شركتها مفاهيم لجستيك يكپارچه و مديريت كانال تأمين را براي بكارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيرهْ تأمين فراتر از لجستيك بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شركتهايي متعدد سازنده، هدفگذاري و تعيين استراتژيهاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي كيفيت شركتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل ميشود.
مرحله پنجم مديريت زنجيرهْ تأمين الكترونيك: به كمك فناوري اطلاعات حوزه عملكرد مديريت زنجيرهْ تأمين تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيرهْ تأمين الكترونيك كاهش هزينههاي نقل و انتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يك طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همكاري بين شركتها از طرف ديگر بوده است (زنگوئي نژاد، 2006).

2-5- نياز به مديريت زنجيرهْ تأمين:
در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجيرههاي تأمين خود را مديريت ميكنند. در عوض تمايل داشتند كه بر روي عمليات خودشان و بر روي تأمينكنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. با اين وجود چند عامل مديريت زنجيرهْ تأمين را براي سازمانهاي تجارياي كه زنجيره تأمين خود را به طور فعال اداره ميكنند مطلوبميسازد. كه اين عوامل عمده آن عبارتند از:

1- نياز به بهبود عمليات:
در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام ميدهند. در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبود يافتهاي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينههاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني زنجيرهْ تأمين وجود دارد.
2-افزايش سطح منبعيابي از خارج:
سازمانها در حال افزايش سطوح منبعيابي از بيرون خود هستند و اين يعني: خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توسط خود سازمانها و به منظور كسب كالاها يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تأمين خدمات مورد نياز مشتريان سازمان، لازم هستند. امور خريد، تأمينكنندگان را انتخاب ميكنند، در قراردادها مذاكره ميكنند. ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تأمينكنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل ميكند. سيستم خريد در مديريت زنجيرهْ تأمين اهميت فزايندهاي را كسب كرده است. با اين وجود چند عامل زير در اين امر سهيم هستند:
افزايش منبعيابي از خارج: نكتهاي حاصل شده كه هزينههاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است.
افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي توليد بهنگام، كه به معني اندازه دسته كوچكتر، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است.
افزايش جهاني شدن: بخش عرضهْ يك زنجيرهْ تأمين (ارزش) متشكل از يك يا چند تأمينكننده است، همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند بر روي اثربخشي زنجيرهْ تأمين تأثير داشته باشند. علاوه بر اين، ضروري است كه برنامهريزي و اجرا به طور دقيقي بين تأمينكنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند.
نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هر دو ممكن است امكانپذير باشد. در مديريت كيفيت جامع15 به محك زني16 ارجاع داده ميشود، يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت ميخواهد در آينده قرار گيرد. اگرچه يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده و اهداف كلي را برحسب كل زنجيره تأمين، نه فقط خود شركت به تنهايي، تعيين كند (جعفرينژاد، 1388).

2-6- عوامل مؤثر بر رشد مديريت زنجيرهْ تأمين:
از مهمترين عوامل زمينهساز رشد روزافزون اهميت زنجيرهْ تأمين عبارتند از:
فشارهاي رقابتي: مواردي نظير كاهش دوره عمر محصولات، محصولات جديد، رقباي جديد، قدرت چانهزني خريداران، قدرت چانهزني عرضهكنندگان.
برونسپاري17: سازمانهاي كنوني گرايش جديدي به يافتن كالا و ملزومات از ساير بنگاهها دارند تا اينكه خود به توليد و سرمايهگذاري در اين زمينه بپردازند.
جهاني شدن18: با ظهور اين پديده سازمانها براي قويتر شدن در عرصه تجارت جهاني سعي در توسعهْ زنجيرهْ ارزش خود دارند.
نياز به بهبود فرآیند: مباحث جديد همانند نظام توليد بهنگام، توليد ناب و مديريت كيفيت فراگير، نيازمند بهرهگيري از مزاياي زنجيرهْ تأمين هستند.
مديريت موجوديها: تدارك موجودیها و تحويل بموقع آنها به خط توليد نيازمند چرخه هماهنگ و دقيق براي هدايت موجوديهاست (مقدسي، 1390).

2-7- عناصر كليدي مديريت زنجيرهْ تأمين:
عناصر كليدي مديريت زنجيرهْ تأمين عبارتند از:
مشتريان: مشخص ميكند كه چه نوع كالا يا خدمتي بايد توليد يا ارائه شود.
پيشبيني: كميت و زمان تقاضاي مشتريان را مشخص ميسازد.
طراحي: به طراحي محصول يا خدمت مطابق

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درمورد عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی، مزیت رقابتی، زنجیره تأمین Next Entries منبع پایان نامه درمورد حمل و نقل، مدیریت موجودی، تکنولوژی اطلاعات، مواد غذایی