فهیم بودن، همدلی و گرمی و دوستی بین‌فردی است. در مورد شخصی‌سازی می‌توان گستره ارایه خدمات، وجوه خدمات اصلی شرکت شامل مواردی مانند لباس و ظاهر افراد، ظاهر فیزیکی ارایه خدمات و .. را نام برد.
برای دستیابی به کارایی بهینه و برقراری ارتباط با مشتریان ارزشمند، سازمان باید پرسنل دانا، با مهارت و مشتاق داشته باشد. پرسنل باید نسبت به شرایط بازار احساس درست داشته و توانایی درک مشتریان را داشته باشند. همچنین بتوانند اعتماد و احترام مشتری را جلب نمایند. (کیم،2004) همچنین (فرانسیس ، گرین، 2004) تاکید می‌کند که شایستگی‌های فردی، توانایی‌های فردی، دانش فردی و نگرش فردی پرسنل در فرآیند شخصی‌سازی خدمات برای مشتریان باید مورد توجه قرار گیرد. در میان این توانایی‌ها، توانایی فکر و عمل به شیوه ای مشتری- مدار بیشترین اهمیت را داشته‌است. کاردی در تحقیق خود (کاردی،2000) و در تعیین پارامترهای دخیل در استخدام نیروی در ارتباط با مشتری به عناوینی همچون، شرایط هماهنگ و مشخص استخدامی، شروط یکسان برای همه پرسنل، نرم‌های انگیزش داخلی، تست‌های استخدامی مناسب، لحاظ پارامترهای شایستگی در استخدام و توجه به مهارت‌ها و تجربیات افراد در زمان استخدام اشاره می‌کند.
جو سازمانی:در کنار اهمیت مشخصات فردی کارمندان، تحقیقات زیادی اثبات می‌کند که جو و محیط سازمانی نقش قابل توجهی بر خدمات مشتری- محور و نحوه برخورد کارمندان با مشتریان دارد(مارتین، فریز،2002) در یک ساختار خدماتی، جو سازمانی برای ایجاد سازمان مشتری‌مدار ضروری است. از آنجا که یک سازمان خدماتی نمی‌تواند تک تک کارمندان را در ارتباط با مشتریان تحت نظارت دقیق بگیرد لازم است تا فرهنگ و جو خدماتی راهنمای پرسنل برای عمل در قبال مشتریان باشد. در بسیاری موارد ارتباط میان مشتری و کارمند یکسان نبوده و قابل پیش بینی و کنترل دقیق نیست. از سوی دیگر نوع این ارتباط برای ارایه خدمات باکیفیت ضروری است. ایجاد جو خدمت‌محور، رفتار پرسنل را به سمت مشتریان سوق داده و جلب رضایت مشتریان را به ماموریت همه افراد سازمان بدل می‌کند. (تورنن، توینن، 2011)همچنین ( کاردی، 2000) پیشنهاد می‌کند که فعالیت‌های مدیریت منابع‌انسانی می‌تواند محیطی ایجاد نماید که رفتارهای مشتری‌مدار و مشتری‌محور را ترغیب نموده و اثری ویژه بر رضایت مشتریان داشته باشد. اشنایدر نیز محیط مناسب را محیطی که بر مبنای ارایه خدمت ساخته شده‌است، معرفی می‌کند. چنین محیطی با پرسنل آموزش‌دیده که ابزارهای مناسب برای انجام کارشان در اختیار داشته و فرصت مشارکت در تصمیمات را دارند شناخته می‌شود. (اشنایدر و بون، 2009)
2.3.5.2 توسعه منابع‌انسانی در ارتباط با مشتری
بدلیل رقابت گسترده در صنعت بانکداری تنها راه متمایز شدن از رقبا ارایه خدمات با کیفیت است. در این مسیر توسعه نیروی‌انسانی یقینا تنها راه حفظ و گسترش مشتریان بوده و برای ایجاد تمایز در خدمات حیاتی است. (نلسن، کوک، 2003) همچنین تحلیل داده‌های تحقیقی نشان می‌دهدکه با توجه به نقش کلیدی و مرکزی نیروی‌انسانی در اجرای برنامه‌های کیفی بازاریابی خدمات، توسعه نیروی‌انسانی به عنوان پیش نیازی برای بازاریابی موثر لحاظ می‌شود(مارتین، فریزر، 2002) مطالعات چند در مورد برندسازی داخلی نیز اثر مثبت توسعه و توانمندسازی پرسنل در کنار ساختار مشخص سازمانی و سبک‌های رهبری را روشن می‌کند. (چند،2010) از سوی دیگر هر چه پرسنل ارایه‌کننده خدمات مدت طولانی‌تری با سازمان همکاری کنند با فرآیندهای سازمان و نحوه ارایه خدمات به مشتریان آگاه‌تر بوده و ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد خواهند کرد. (گورنینگ، 2008) بنابراین در مفاهیم جدید مدیریت خدمات، تاکید زیادی بر فعالیت‌های منابع‌انسانی نرم3 مانند توانمندسازی و کار تیمی و توسعه فرهنگ خدمت‌محور شده‌است که در آن نیازها و خواسته‌های مدیران، کارمندان و مشتریان در یک راستا قرار می‌گیرد. (اوینگ، کارونا، 1999)
توجه به توسعه و توانمند سازی نیروی‌انسانی در محیط‌های خدماتی مشتری‌محور به معنای مشارکت دادن کارمندان در فرآیند تصمیم‌گیری و توزیع قدرت در میان آن‌ها منجر به بهبود کارایی افراد و سازمان می‌شود. (مارتین، فریزر، 2002) با توجه به تغییر دایمی چالشهای پیش روی نیروی‌انسانی در یک سازمان مشتری‌محور لازم است برنامه‌های آموزش و توسعه نیز دایما در حال بروزرسانی باشد. علاوه بر دوره‌های متداول آموزشی مهارت‌هایی مانند، مدیریت فرآیندهای اجتماعی، مدیریت تعارض و در برخی زمان‌ها مدیریت توسعه توانایی‌های مشتریان نیز باید مد نظر قرارگیرد.(گاراوان،1997) همچنین تحقیقات (دین، پیکلر، 2012) به رهبران بانک‌ها توصیه می‌کند که برای کسب رضایت مشتریان، برآموزش و توسعه نیروی‌انسانی خود تمرکز کنند.
آموزش:
گالبرین در طراحی سازمان مشتری‌مدار پیشنهاد می‌کند که جایگاه رقابتی در یک سازمان خدمت‌محور، می‌تواند با آموزش و فعالیت‌های توسعه فردی در مورد پرسنل بهبود یابد. (گالبرین، 2006) در همین راستا سازمان‌هایی که نیاز به بهبود ارایه خدمات به مشتریان را احساس نمودهاند، برنامه‌های آموزشی قابل توجهی تدوین نمودهاند. در برابر سازمان‌های دیگر بر استخدام افراد با مشخصات ویژه برای فعالیت در شغل های در ارتباط با مشتری تاکید نمودهاند. (لیندگرام و همکاران، 2005) همچنین آموزش پرسنل در ارتباط با مشتریان تا اندازه ای ضروری و حیاتی است که می‌تواند بقای یک سازمان را تضمین کند. از طریق آموزش پرسنل می‌توانند نیاز مشتریان را بهتر درک نموده و نحوه ارایه خدمات را با توقعات مشتریان همراستا کرده و به بهبود مهارت‌های ارتباطی کارمندان با مشتریان منتهی شود (مارتین ، بوش، 2006) محققان معتقدند که آموزش، باعث می‌شود پرسنل در ارتباط با مشتریان با مهارت‌های کلیدی ارتباط و نحوه ارایه خدمات با کیفیت آشنا شوند. همچنین آموزش نقش قابل توجهی در جلب مشارکت پرسنل در ارایه خدمات به مشتریان ایفا می‌کند. از سوی دیگر معمولا آموزش مناسب مانند پاداشی است که بر ظرفیت‌های رفتاری پرسنل تاثیر میگذارد. (برنتانی، 2001) همچنین (سولنت، پالسن، 2005) معتقد است که سازمان‌های خدمت‌محور باید پرسنل در ارتباط با مشتریان را آموزش دهد تا درک کامل و صحیحی از نقش خود در ایجاد کیفیت و ارزش داشته باشند.
نیازمند‌ی‌های نیروی‌انسانی برای خدمت انبوه به مشتریان را می‌توان در سه دسته ادراک، دانش و مهارت دسته‌بندی کرد. در حیطه ادراک مهم‌ترین شایستگی‌ها شامل انعطاف پذیری، دیدگاه تعامل محور، تصور از کار تیمی، تفکر خلاق و نوآور عنوان کرد. در حیطه دانش، می‌توان دانش فنی تولید محصول و یا خدمت، دانش کاربرد و فایده خدمات، دانش فرآیندهای جاری و آگاهی نسبت به قابلیت‌های سازمان را عنوان کرد. در حیطه توانایی، توانایی تفکر و اجرا به شیوه مشتری‌محور، توانایی تصمیم‌گیری درست، تشخیص وجوه فنی و مالی هر تصمیم، توانایی تشخیص سریع و صحیح نیاز هر مشتری و توانایی و توانایی برنامه‌ریزی، هماهنگی و سازماندهی را برشمرد. (فرانسیس و گرین، 2004) همچنین (کاردی، 2000)درمورد آموزشهای پرسنل در ارتباط با مشتری، پارامترهایی چون، آموزشهای نیاز محور، سازمان یادگیرنده، مسیر رسمی آموزش و توسعه را بر می‌شمارد.
همانگونه که می‌توان قابلیت‌های بالقوه پرسنل در ارتباط صحیح و مشتری‌مدارانه را بررسی کرد، می‌توان برنامه‌های تغییر ذهنیت را در برنامه آموزشهای بدو ورود افراد گنجاند. از سوی دیگر ظرفیت یادگیری پرسنل در فضای متغیر بازاریابی، قیمت گذاری و بسته بندی از اهمیت بالایی برخوردار است تا فرد بتواند دانش جدید را با دانش پیشین خود یکپارچه کرده و اطلاعات جامع و صحیحی در اختیار مشتری قرار دهد. (سولنت، پالسن، 2005) کیفیت رابطه با مشتریان را نیز می‌توان در مشخصاتی مانند جهت‌گیری‌های فردی نسبت به مشتریان، انعطاف پذیری، گشودگی در ارایه اطلاعات به مشتریان و گشودگی در دریافت پیشنهادات مشتریان تعریف نمود. (اشنایدر، باربرا، کارن، 2011). همچنین کارمندان باید اطلاعات کامل و روشن از محصولات و خدمات، قیمت گذاری، بسته‌بندی و قوانین حقوقی مرتبط داشته باشند و بتوانند در فرآیند ارتباط با مشتری معامله‌گری مناسبی بروز دهند. آگاهی نسبت با ساختار سازمان و سیستم‌های اطلاعاتی نیز از الزامات مورد نیاز پرسنل در ارتباط با مشتری است. (سولنت، پالسن، 2005) (کولاکوگل و همکاران،2006) برای پرسنل در ارتباط با مشتریان پیشنهاد می‌دهد تا آموزش‌هایی فراهم شود که توانایی پرسنل را در ارایه خدمات شخصی‌سازی شده افزایش دهد.
وقتی نقش مشتری در یک سازمان پررنگ‌تر می‌شود، کارمندان نیاز به شایستگی‌های محوری نه تنها در جنبه‌های فنی بلکه در مهارت‌های ارتباطی و احساسی دارند. استانداردهای ارایه خدمات به مشتریان در این‌گونه سازمان‌ها در بسیاری موارد مبهم بوده و نیاز به قضاوت فردی خواهد داشت. از پرسنل انتظار خواهد رفت تا بازه وسیع‌تری از وظایف و کارایی را بر اساس نیازسنجی خدمات و کیفیت مورد نیاز مشتری ارایه بکار گیرند. (گاراوان، 1997) همین منبع عنوان می‌کند که آموزش مهارت‌های اجتماعی نیز می‌تواند موجب بهبود کیفیت ارایه خدمات به مشتریان شود.
طراحی شغل برای افراد در ارتباط با مشتری
(اسیکا، 2010) در اهمیت طراحی شغل معتقد است که پرسنل در ارتباط با مشتریان که هویت شغلی تعریف شده‌ای داشته باشند معمولا می‌توانند به سرعت به نیازهای مشتریان پاسخ بدهند و در موقعیت‌های تعاملی با آنان موفق‌تر باشند. بولر و مک وی نیز معتقدند که تمرکز بر مشتری در یک سازمان، معمولا مرزهای بین واحد ها را شکسته و تقسیم بندی کارها را از دسته های وظیفه محور به فعالیت‌های متوجه کاربر نهایی تغییر می‌دهد. در این تغییر هدف نهایی از شرح شغل و وظیفه همکاری بیشتر واحدها برای افزایش رضایت مشتری است. (بولر ، مک وی، 2012) تحقیقات همان منبع نشان می‌دهد که استخدام، آموزش و برنامه‌های ارزیابی عملکرد همگی بر مبنای اطلاعات حاصل از آنالیز شغل انجام می‌شود. در این شرایط اگرطبیعت شغل ها در حال تغییر است لازم است تا فرآیند تحلیل شغل با محیط جدید تغییر کند. (بولر ، مک وی، 2012) آنالیز شغل می‌تواند ورودیهای لازم برای بازاریابی و مدیریت عملیات را فراهم نماید تا در فرآیند انتخاب، آموزش و مدیریت افراد برای ارایه خدمات مورد نظر و کاربرد تکنولوژیهای اطلاعاتی و سیستم‌ها را بکار بسته شود.
در یک محیط قوی و مشتری-محور، کارمندان باید قدرت تغییر فعالیت‌ها و فرآیندها به منظور افزایش رضایت مشتری را داشته باشند. انتظارات استاندارد در قبال عملکرد وظیفه‌ای می‌تواند منجر به ناکارآمدی در چنین محیط‌هایی شود. (بولر ، مک وی، 2012) همچنین تحقیقات اثبات می‌کند که با افزایش فشار کاری، ادامه ارایه خدمات با کیفیت به مشتریان دچار مشکل خواهد شد. در واقع برای حفظ و افزایش رضایت مشتریان متعادل نگاه داشتن فشار کاری الزامی است. (باچر، اسپارک، اکالاگان، 2012)
(لیندگرام و همکاران، 2005) مفهوم استحکام در مدیریت منابع‌انسانی در سازمان خدمات محور را معرفی می‌کند که شامل
– شفافیت در فعالیت‌ها، محدوده‌های عملیاتی و فرآیندها
– فعالیت‌ها و پیام‌های منابع‌انسانی هماهنگ
– قدرت اظهار نظر و تصمیم‌گیری از سوی مدیران منابع‌انسانی
– اعتبارسنجی به این معنا که استخدام و آموزش افراد با استفاده از ارزیابی عملکرد و سایر روش‌ها معتبر شود.
– توافق در میان تصمیم‌گیران حوزه منابع‌انسانی است.
2.3.5.3 جبران خدمت نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری
در شرایطی که مدیریت منابع‌انسانی با اهداف سازمان همراستا می‌شود لازم است سیستم تشویق و جبران خدمت مناسب نیز توسعه یابد. اگر فردی از پرسنل در ایجاد ارزش برای سازمان، مشتریان و سایر پرسنل مشارکت جدی دارد باید به نحوی مورد تقدیر قرار بگیرد. این جبران خدمت بایستی با چشم انداز شرکت، سایر کارکردهای مرکزی منابع‌انسانی، زمان پیش‌بینی شده برای رسیدن به اهداف و ارزیابی عملکرد دوره‌ای تیم و افراد هماهنگی باشد. (گاراوان، 1997)
(سولنت، پالسن، 2005)
