را کاهش می‌دهند.
هدف سازمان‌ها در مواجهه با تغییرپذیری قابل پیش‌بینی پاسخگویی به شیوه‌ای است که سودآوری را بیشینه سازد. سازمان‌ها باید یکی از دو گزینه زیر را برای این منظور انتخاب کنند:
1. مدیریت عرضه با استفاده از موجودی، ظرفیت، قرارداد جانبی و تعویق
2. مدیریت تقاضا با استفاده از تخفیفات کوتاه مدت
استفاده از این ابزارها به شرکت امکان افزایش سودآوری به دلیل انطباق تقاضا و عرضه را خواهد داد.
• مدیریت عرضه
سازمان‌ها می‌توانند عرضه محصول را با کنترل ترکیبی از دو عامل زیر تغییر دهند:
1. ظرفیت تولید
2. موجودی
هدف حداکثرسازی سود است که اختلاف میان درآمد حاصل از فروش و هزینه کل مواد، ظرفیت و موجودی است. شرکت‌ها ترکیبی از تغییرات ظرفیت و موجودی را برای مدیریت عرضه به کار می‌گیرند.
• مدیریت ظرفیت
در مدیریت ظرفیت به منظور برآوردن تغییرپذیری قابل پیش‌بینی شرکت‌ها ترکیبی از رویکردهای زیر را به کار می‌گیرند.
انعطاف‌پذیری نیروی کار. در این رویکرد شرکت از ساعات کاری انعطاف‌پذیر برای مدیریت بهتر ظرفیت جهت برآوردن تقاضا استفاده می‌کنند.
استفاده از نیروی کار فصلی. در این رویکرد شرکت از نیروی کار موقتی در طول فصل‌های با تقاضای بالا به منظور افزایش ظرفیت و انطباق با تقاضا استفاده می‌کند.
استفاده از قرارداد جانبی. در این رویکرد شرکت حداکثر تولید را بیرون سپاری می‌کند بگونه‌ای که تولید داخلی یکنواخت مانده و ارزان‌تر انجام می‌شود.
استفاده از تجهیزات دو منظوره- تخصصی و انعطاف‌پذیر. در این رویکرد شرکت از دو دسته تجهیزات تخصصی و انعطاف‌پذیر استفاده می‌کند. تجهیزات تخصصی محصولات با ثبات و تجهیزات انعطاف‌پذیر دامنه گسترده از محصولات متنوع را با هزینه بالاتر تولید می‌کنند.
طرح‌ریزی انعطاف‌پذیری محصول در فرایندهای تولیدی. در این رویکرد شرکت خطوط تولیدی انعطاف‌پذیری دارد که نرخ تولید آنها به سادگی تغییر می‌کند.
• مدیریت موجودی
در مدیریت موجودی به منظور برآوردن تغییرپذیری قابل پیش‌بینی شرکت‌ها ترکیبی از رویکردهای زیر را به کار می‌گیرند.
استفاده از قطعات مشترک در محصولات مختلف. در این رویکرد شرکت محصولات مختلف را بگونه‌ای طراحی می‌کند که از قطعات مشترک استفاده کنند.
ساخت موجودی محصولات با تقاضای بالا یا قابل پیش‌بینی. زمانی که بیشتر محصولات یک شرکت دارای فصل‌های مشابهی با تقاضای بالا باشند، بهتر است شرکت محصولاتی تولید کند که تقاضای قابل پیش‌بینی‌تری در فصل‌های آرام دارند. تولید محصولات غیر قطعی باید نزدیک به فصل‌های فروش انجام شود.
• مدیریت تقاضا
شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از رویکردهای قیمت گذاری و تخفیف بر تقاضا تاثیر گذارند. تصمیمات کاهش قیمت اغلب توسط خرده فروشان و بدون توجه به کل زنجیره تأمین اتخاذ می‌شود. در حالی که برای حداکثرسازی سود این تصمیمات باید به صورت هماهنگ اتخاذ شوند.
چهار عامل بر تصمیم‌گیری پیرامون زمان ارائه تخفیفات تاثیر دارد:
– تاثیر تخفیف بر تقاضا
– حاشیه سود محصول
– هزینه نگهداری موجودی
– هزینه تغییر ظرفیت تولید
با ارائه تخفیف تقاضاها افزایش می‌یابند. این افزایش از سه عامل زیر نشات می‌گیرد:
1. رشد بازار. افزایش در مصرف محصول از سوی مشتریان فعلی یا جدید.
2. کسب سهم بازار. مشتریان محصول شرکت را با رقیب جایگزین می‌سازند.
3. خریدهای پیشاپیش. مشتریان خریدهای آتی خود را به زمان حال منتقل می‌کنند.
دو عامل اول تقاضای کلی محصولات شرکت را افزایش می‌دهند در حالی که سومین عامل منجر به جابجایی تقاضاها می‌شود. بهتر است میزان تاثیر سه عامل فوق در افزایش تقاضا باید پیش از تصمیم‌گیری در خصوص زمان تخفیفات تعیین شود.
عامل
تاثیر بر زمان بندی تخفیفات
خریدهای پیشاپیش بالا
قابلیت بالا در کسب سهم بازار
قابلیت بالا در افزایش حجم بازار
حاشیه بالا
حاشیه پایین
هزینه‌های نگهداری بالا
هزینه‌های بالای تغییر ظرفیت
تخفیف در دوره‌های با تقاضای پایین
تخفیف در دوره‌های با تقاضای بالا
تخفیف در دوره‌های با تقاضای بالا
تخفیف در دوره‌های با تقاضای بالا
تخفیف در دوره‌های با تقاضای پایین
تخفیف در دوره‌های با تقاضای پایین
تخفیف در دوره‌های با تقاضای پایین
2-2-5) برنامه‌ریزی فروش و عملیات
برنامه‌ریزی فروش و عملیات از جهات مختلفی برای مدیران کسب و کار حائز اهمیت است. برنامه‌ریزی فروش و عملیات مجموعه‌ای از فرایندهای برنامه‌ریزی و تصمیم گیری در سطح شرکت را شامل می‌شود که برای برقراری توازن میان عرضه محصولات (خدمات) و تقاضای مرتبط با آنها به اجرا در می‌آید. همچنین برقراری ارتباط میان عملیات روزانه و اهداف کسب و کار، برنامه‌ریزی‌های عملیاتی، و برنامه‌ریزی‌های مالی از جمله مواردی است که برنامه‌ریزی فروش و عملیات دنبال می‌کند. هدف اصلی از اجرای برنامه‌ریزی فروش و عملیات ایجاد و افزایش توانایی تیم مدیریت ارشد برای تعیین یک برنامه عملیاتی واحد است به گونه‌ای که منابع بحرانی سازمان به بهترین نحو ممکن به فعالیت‌ها تخصیص داده شوند تا اهداف عملکردی سازمان محقق گردند.
با وجود اینکه اهمیت برنامه‌ریزی فروش و عملیات برای همه واضح و روشن است، ولی برخی از سازمان‌ها که تکنولوژی‌های برنامه‌ریزی مالی خود را به طور قابل ملاحظه‌ای بهبود بخشیده‌اند همچنان برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات از نرم افزارهای صفحه گسترده بهره می‌گیرند. یا حتی سازمان‌هایی که از تکنولوژی‌های نوین برنامه‌ریزی فروش و عملیات استفاده می‌کنند نتوانسته‌اند این سیستم‌ها را به فرایندهای بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی مالی خود متصل کنند. بی نظمی‌موجود در میان این سیستم‌ها اغلب به برنامه‌های عملیاتی نامنسجم، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت محقق نشده، و به طور کلی مدیریت ناموفق عملکرد کسب و کار منتهی خواهد شد.
بر اساس تحقیقات انجام شده، در تمامی‌سازمان‌های دارای عملکرد بالا – سازمان‌هایی که دارای بالاترین میزان رشد سالیانه در درآمدها، حاشیه سود، گردش موجودی ها، و رضایت مشتری هستند – فعالیت‌ها و برنامه‌ریزی‌های فروش و عملیات در سطح استراتژیک صورت می‌گیرد. به بیان دیگر، از دیدگاه این سازمان ها، برنامه‌ریزی فروش و عملیات به عنوان یک فعالیت برنامه‌ریزی تلقی می‌گردد که توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری و هدایت شده و تمامی‌کسب و کار‌ها یا نشان‌های تجاری، کارخانه‌ها و تسهیلات عملیاتی مختلف در طول خطوط تولید را شامل می‌شود.
2-2-6)رویکرد برنامه‌ریزی سود، فروش و عملیات
رویکرد جدیدی که برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات مورد استفاده قرار می‌گیرد، “برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات است”. افرادی که مسئولیت مدیریت چرخه تأمین را عهده دار هستند باید نسبت به این موضوع آگاهی داشته باشند که تصمیمات آنها بر کنترل درآمدها و حاشیه سود در سطح شرکت تاثیرگذار است. بنابراین سازمان‌ها می‌بایست از رویکردی نوین و پیشرفته تر برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات بهره گیرند.
به طور کلی با تغییر رویکرد و قابلیت‌های برنامه‌ریزی فروش و عملیات به سمت برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات سازمان‌ها این توانایی را به دست می‌آورند که:
برنامه‌ریزی ظرفیت/منابع را با برنامه‌ریزی مالی/سودآوری یکپارچه نمایند، به گونه‌ای که تصمیمات عملیاتی مهم بر افزایش سود خالص متمرکز باشند و در عین حال ریسک مالی و عملیاتی کنترل شده و کاهش پیدا کند
میزان تقاضا با در نظر گرفتن استراتژی‌های تولید، موجودی و نگهداری، و توزیع با وجود مشتریانی که هر یک دارای خصوصیات تقاضای منحصربفرد و نیازمندی‌های مختلف می‌باشند تعیین کنند
محدودیت‌های موجودی و ظرفیت منابع را در تصمیمات مرتبط با استراتژی‌های قیمت گذاری و تعیین قیمت بهینه در نظر بگیرند
با استفاده از رویکرد مدل سازی مبتنی بر سناریو روند تدوین چشم انداز عملیاتی و مالی خود را بهبود بخشند
تصمیمات مرتبط با چرخه عمر محصول و همچنین استفاده بهینه از دارایی‌ها و محصولات را بهبود دهند
دلایل متعددی برای استفاده از رویکرد جدید برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات وجود دارد:
فرایندهای قدیمی‌و سنتی تصمیم گیری فاقد توانایی کافی برای تعیین سودآوری تقاضای مشتریان هستند
روند جهانی شدن مدیریت زنجیره‌های تأمین را با پیچیدگی‌های هر چه بیشتر مواجه ساخته است
مدل‌های رایج مدیریت زنجیره تأمین در صنایع مختلف در حال تغییر است
کانال‌های جدید ارائه محصولات و همچنین تغییر ویژگی‌های مورد انتظار مشتریان موجب تنوع و افزایش شمار محصولات مختلف در بازار شده است
بهبود قابلیت‌ها و ابزارهای مبتنی بر تحلیل و استفاده گسترده تر از آنها زمینه رقابت در صنایع مختلف را دستخوش تغییر می‌کند
وجود عدم قطعیت در شرایط اقتصادی کشورها و جهان ریسک پذیری سازمان‌ها را به طور قابل ملاحظه‌ای کاهش داده است
محصولات، تکنولوژی ها، و پویایی‌های بازار به شدت در حال تغییر بوده و با سرعت بسیار زیادی در مسیر تکامل خود حرکت می‌کنند
سازمان‌هایی که از رویکرد جدید برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات استفاده می‌کنند اغلب به واسطه توانایی برتر خود در استفاده از سیاست‌های قیمت گذاری و ابزارهای تعیین قیمت بهینه به مزیت‌های عمده‌ای دست پیدا می‌کنند، چون از این طریق تقاضا را برای محصولات یا خدمات خود افزایش می‌دهند بدون اینکه کوچکترین خدشه‌ای به حاشیه سود و اعتبار نشان تجاری سازمان وارد آید.
2-2-7) حمایت از مدیریت تقاضا
یقیناً پیش نیاز انجام موفقیت‌آمیز هر برنامه‌ای، حمایت مدیران و کارکنان از آن برنامه می‌باشد. در صورتی که مدیران کلان علاقه‌ای به اجرای برنامه نداشته باشند در همان ابتدای کار به احتمال بسیار زیاد برنامه به دست فراموشی سپرده خواهد شدو هیچگونه عملیات اجرایی صورت نخواهد پذیرفت یا با توجه به تصویب منابع بسیار پایین برای اجرای برنامه از سوی مدیران، برنامه در همان ابتدای کار با شکست مواجه خواهد شد.
اما عدم حمایت اگر از سوی کارکنان و در واقع کاربران اجرایی باشد. آسیبها و زیانها بسیار بالاتر و گاه با عواقب جبران ناپذیری همراه خواهد بود. عدم حمایت کارکنان از برنامه‌های مدیریت تقاضا، برنامه‌هایی را که شاید هزینه‌های بسیاری برای برنامه‌ریزی و به مرحله اجرا درآوردن آن صرف شده است را ناکارآمد می‌کند.کارکنان گاهی با کارشکنی برنامه‌هایی را که موفقیت آن حتمی‌است را وارونه جلوه داده و ضعفهای آن را بسیار بزرگ جلوه داده و مانع موفقیت برنامه می‌شوند.
برای مثال ملموستر می‌توان به ورود کامپیوتر به سازمان‌ها در ابتدای ورود آن به ایران اشاره کرد. که در بسیاری موارد دیده شد، علیرغم حمایت مدیریت کلان از تغییر سیستمهای دستی و سنتی به سیستمهای کامپیوتری و صرف هزینه‌های بسیار گزاف جهت تجهیز بخشهای مختلف سازمان به این وسیله، به علت عدم انعطاف کارکنان سنتی سالها این دستگاهها در ادارات بدون استفاده باقی ماندو سیستم سنتی و دستی در برابر این سیستم مقاومت نمود.
2-3) پيشينه پژوهش
2-3-1)تحقيقات داخلي
در مجموع تحقیقات اندكي در زمینه مدیریت تقاضا در زنجیره تأمین صورت گرفته‌است و بر اساس بررسيهاي انجام شده ,در ايران تحقيقات فراوانی در مورد موضوع «زنجیره تأمین» انجام گرفته است و موضوع مذکور «مدیریت تقاضا» فاقد پیشینه‌ی داخلی می‌باشد.
پيشينه تحقيقات انجام يافته داخلی:
در مقاله اي با نام « ارائه مدل تركيبي، توليد – توزيع – موجودي براي مديريت زنجيره تامين » كه در سال 1384 در دانشگاه صنعتي شريف انجام شده است، ابتدا هر كدام از زير مدلهاي توزيع، توليد و موجودي جداگانه، تشريح وتوضيح داده شده است و در نتيجه زير مدل توليد براي كارخانه‌اي كه تقاضاي آن از تابع توزيع پواسون پيروي مي‌كند و فرض شده است كه زمان تحويل قطعات به كارخانه، دقيقا مشخص است، ارائه شده و پس از فرموله كردن زير مدلهاي توزيع و تامين مواد كارخانه، الگوريتم حلي براي ايجاد مدل تركيبي توليد –توزيع– موجودي را ارائه شده
