منبع پایان نامه درباره سلسله مراتب، جبران خدمات، فروش خدمات

دانلود پایان نامه ارشد

سازمان ها به شمار مي رود در بازبيني مشخصه هاي CRM بايد موارد زير لحاظ شوند
آيا شرکت مورد نظر محصولات خود را در کشورهاي ديگر نيز پشتيباني مي کند يا خير؟
آيا نرم افزار مورد نظر از واحدهاي مختلف پولي پشتيباني مي کند؟
آيا نرم افزار مورد نظر به زبان هاي ديگري نيز قادر به کار است؟
ارزيابي معماري نرم افزار CRM گامي است که نمي توان از کنار آن رد شد پشتيباد شده است سيستمي جستجو شود که خاص اجرا بر روي وب طراحي شده باشد و حداکثر دسترسي را به کاربران ارائه دهد يکي از مزاياي نرم افزار مبتني بر وب اين است که نيازمند تنها نصب يک سرور بوده و به سازمان اجازه مي دهد تغييرات نرم افزار را بر روي سرور تنها يک بار صورت دهد در مقابل، معماري مبتني بر سرويس گيرنده / سرور مستلزم تغييراتي در هر دستگاه سرويس گيرنده (هر بار که به روز مي شود) بوده و سفارشي سازي و نگهداري سيستم به زمان و منابع بيشتري نياز دارد. مزيت نرم افزارهاي مبتني بر وب را مي توان هزينه کمتر سرعت و توسعه جهاني بيشتر و اداره ي موثر و از راه دور نرم افزار شکل بندي و ايمني آنها دانست . پيشنهاد شده است زماني را صرف معماري سيستمي که در حال ارزيابي آن هستند. کرده در مورد مزايا و محدوديت هاي هر سيستم از مشاوران و شرکت هاي فروشنده نرم افزارهاي اطلاعاتي را کسب کنيد. (تيم، پاول ،1385 :104)

14-2-اثرات CRM بر ساختار سازماني و تصميم گيري
1-14-2- متغيرهاي طراحي سازمان
صاحب نظران معتقدند که انتخاب شکل سازمان در برگيرنده ي طراحي جامع ساختار، سيستم ها و فرايندهاست. نظريات موجود برخي مسائل مثل چگونه استراتژي نفوذ در بازار بر روي متغيرهاي طراحي سازماني تاثير مي گذارد را در بر مي گيرد افزون بر اين صاحب نظران بيان مي دارند که اين نظريات مي توانند زماني که استراتژي بازاريابي از تعامل گرايي به رابطه گرايي تغيير مي کند مورد استفاده قرار گيرد. متغيرهاي اصلي ساختار سازماني عبارتند از: وظايف، فرايندهاي اطلاعات و تصميم، سيستم هاي پاداش و افراد که هر کدام از آنها بيانگر انتخابي براي سازمان است. با اين حال براي موفقيت سازمان، انتخاب ها بايد از درون سازگار بوده و با استراتژي سازمان نيز همخواني داشته باشد. (Johansson & Strom; 2002)
2-14-2-وظايف
برخي از نکاتي که در طراحي وظايف بايد مد نظر قرار گيرد عبارتست از:
-عدم اطمينان: عدم اطمينان يک مفهوم هسته اي است که بانک ها بر اساس آن چارچوب هاي خود را طراحي مي کنند. عدم اطمينان به معني تفاوت بين مقدار اطلاعات لازم براي انجام وظايف، ومقدار اطلاعات موجود در سازمان مي باشد.
-تنوع- فرايند کاهش وابستگي به يک يا چند حوزه کاري يا محصول تنوع ناميده مي شود. متنوع سازي در حوزه هاي مختلف کسب و کار مي تواند به بانک ها جهت هموار سازي فروش خدمات و سودآوري طي ادوار مختلف تجاري کمک کند.
-وابستگي متقابل – سه نوع وابستگي متقابل وجود دارد. در وابستگي اشتراکي دو واحد سازماني منابع خود را با هم تقسيم مي کنند.(مانند خودپردازها که با استفاده از شبکه شتاب اکثر بانکها از آن استفاده مي کنند) نوع ديگر وابستگي متقابل وابستگي متوالي است که در آن تحرک کار در بين واحدها وجود دارد. سومين نوع، وابستگي دو جانبه است که در آن يک واحد از عمليات واحد ديگري تغذيه کرده، به نوبه ي خود به واحد بعدي خروجي مي دهد.Johansson & Strom; 2002)
3-14-2- ساختار
متغيرهاي ساختار سازماني عبارتند از:
تقسيم کار- يکي از وظايف ساختار- تقسيم وظايف به وظايف فرعي و محول کردن آنها به افراد است. به اين کار تقسيم کار اطلاق مي شود که به صورت افقي و عمودي صورت مي گيرد.که در بانکها مي توان براي هر نوع بازاريابي که مورد استفاده قرار مي گيرد فقط در تخصص يک نفر يا يگ گروه کاري باشد نه اينکه يک نفر يا يک گروه کارهاي مختلف انجام دهند .
دپارتمان سازي- دپارتمان سازي زماني صورت مي گيرد که سازماني کارهاي خود را تقسيم کرده و نقش هاي کاري را به منظور تشکيل گروه ها، دپارتمان ها و بخش ها يک کاسه مي کند تا هر وظيفه ي کاري تقسيم شده را اداره کند.
شکل- شکل به مواردي اطلاق مي شود که سازمان بايد براي ساختار سازمان خود انتخاب کند. اين مي تواند متفاوت از سازمان کارکردي متمرکز، سازمان چند بخشي غير متمرکز، شکل سازماني مادر تخصصي29 و يا شکل سازماني ماتريسي باشد. شکل يا قيافه سازمان با متوسط کنترل و نسبت تعداد مديران به کل کارکنان اندازه گيري مي شود.
4-14-2-توزيع قدرت:
توزيع عمودي قدرت به معني تمرکز زدايي و توزيع جانبي قدرت به معني دادن اختيار به کارکنان ستادي است اين مفهوم ، تصميم گيري را در سطوح پايين تر سلسله مراتب سازماني مجاز مي نمايد. (Johansson & Strom; 2002)
15-2- فرايندهاي اطلاعات و تصميم گيري
برنامه ريزي و کنترل – در همه بانک ها، بايد سيستم هاي برنامه ريزي و کنترلي نصب شود که قادر به شناسايي حوزه هاي ضعيف سازمان بر اساس عملکرد آنها باشد.
سيستم هاي تخصيص منابع – فعاليت هايي را که بانک ها جهت تخصيص منابع شان انجام مي دهند معمولا بودجه بندي و سيستم هاي برنامه ريزي و کنترل ناميده مي شود.
يکپارچگي نقش ها و دپارتمان ها – نقش ها و دپارتمان هاي بانک بايد در کل سازمان به منظور فراهم آوردن وظايف فرعي متمايز شده به نحوي يک پارچه شوند که به تکميل موفقيت آميز کل وظايف نائل آيند؛ به عبارت ديگر وظيفه ي هر فرد بايد بخشي از کل وظايف باشد.
1-15-2-سيستم هاي پاداش
جبران خدمات – اين روش به شيوه ها و حدودي اطلاق مي شود که خدمات کارکنان و مديريت بانک بر اساس ميزان عملکرد جذب مشتري آنها جبران مي شود تا سيستم پاداش را شکل دهد. اين رويه مي تواند به پاداش سيستم ، پاداش گروه و پاداش افراد تقسيم شود.
ترفيع- ترفيع کارکنان به مشاغل بالاتر و پر درآمتر د بر اساس عملکردشان گزينه اي براي ارتباط دادن مستقيم حقوق به عملکرد است.
طراحي شغلي- صاحب نظران معتقدند که طراحي شغل ابزار انگيزشي قدرتمندي است که منابع فردي و سازماني را به هم گره مي زند. اين روش مي تواند از طريق توسعه ي شغلي، غني سازي شغلي يا ساير انواع روش هاي تطابق وظايف کاري ايجاد شود.
پاداش ويژه- پاداش هاي ويژه و متناسبي بايد به عملکرد کاري فوق العاده اعطاء شود. آنها بايد در عين واقع گرايانه بودنشان، داراي دسترسي آساني نباشند.
اندازه گيري عملکرد- بانک ها بايد برخي از انواع سيستم ها را براي اندازه گيري عملکرد برقرار کنند که قادر به مقايسه ي فعاليت ها و عمليات سازمان با خود و ديگر سازمان ها باشد اين روش مي تواند در مبناهاي کوتاه مدت و بلند مدت صورت گيرد. (Johansson & Strom; 2002)

2- 15-2-افراد
انتخاب و جذب کارکنان- صاحب نظران معتقدند که کليد اثر بخشي بانک ها در بحث E-CRM يافتن افراد کارا ،مثبت و قرار دادن آنها در پست هاي قدرت است افزون بر اين انتخاب افراد يکي از متغيرهاي کليدي طراحي است.
انتقال، ترفيع- وقتي افراد تجربيات بيشتري کسب کنند مي توانند در سازمان ترفيع يابند که به اين نوعي قدرداني از عملکرد آنها است
آموزش و بهسازي- نظريه پردازان بيان مي دارند که آموزش و فعاليت بهسازي مي بايست براي تغيير مديران و کارکنان انجام شود تا فرد و سازمان را با هم يک پارچه نمايد.
سبک رهبري- برخي افراد هميشه به صورت رهبر عمل مي کنند استفاده ي گاه به گاه از قدرت در پست رهبري باعث بروز اين سوال مي شود که چه کسي بايد رهبر تيم يا گروه وظيفه اي باشد. سبک هاي رهبري مختلفي به صورت رسمي و غير رسمي وجود دارد داشتن رهبري صحيح که به وظيفه صحيحي محول مي شود مهم است. (Johansson & Strom; 2002)

16-2- تغييرات سازماني در نتيجه استفاده از CRM
زماني که سازمان ها از موسسات سنتي و محصول گرا به موسسات مشتري محور و مشتري گرا حرکت مي کنند، نياز به زير ساخت هاي جديدي جهت حمايت از فرايندهاي خود دارند. بر اساس نظرات موجود دشوارترين بخش اين انتقال، نه جذب و نصب فناوري هاي لازم، بلکه تطابق سازمان و افراد استفاده کننده از آن است افزون بر اين سازماني که چنين تغييراتي را تقبل مي کند، بايد پنج مولفه ي زير را اداره نمايد:
اتوماسيون- اتوماسيون به ايجاد دفتر ديجيتال بدون کاغذ اطلاق مي شود اين امر به لحاظ اينکه تمام اطلاعات را در يک جا در بر مي گيرد کارکنان را قادر به ارائه ي خدمات بسيار بهتري به مشتريان مي کند.
فرسايش: اين مولفه به شرکت ها اجازه مي دهد تا سهم عظيمي از کارکنان خود را با چهره هاي تازه اي جابجا کنند که بر اساس تمايل خود براي کار در محيطي مشتري محور استخدام شده اند اين به سادگي در سازمان ها با گردش شغلي صورت گرفته و مي تواند بدون صرف زمان طولاني مهندسي مجدد سازمان محق شود.
سازماندهي مجدد- در سازماندهي مجدد سازمان ها بايد ديوانسالاري گسترده خود را که حول برخي دپارتمان ها وجود دارد بشکنند. بيشتر سازمان ها داراي ارتباطات افقي ضعيفي اند که در آن تعداد محدودي از کارکنان و مديران داراي تصوير روشني از کل سازمان مي باشند.
آموزش- آموزش به مديران اجازه مي دهد که کارکنان سازمان را به نقاطي تخصصي سازي کرده که بتواند تصميمات روزمره ي خود را با حداقل نهاده هاي دريافتي از طرف مديريت ارشد اتخاذ کنند.
توانمند سازي – اين مولفه تغيير سازماني به آزادي کارکنان از ذهنيت خط محصول گرا و خدمت گرا اطلاق مي شود که تمرکز کارکنان را بر مسائل مربوط به مشتريان ممکن مي سازد. علاوه بر اين ساختارهاي قدرت و اطلاعات در سازمان ها غالبا بزرگترين منبع اجراي موفق CRM است. سازماندهي بر اساس مديريت محصول و خدمات بزرگترين علت اين مساله است چون سازمان مي تواند تعداد عظيمي از مديران محصول را که از همان پايگاه مشتري استفاده مي کنند دارا باشد. به همين دليل، آنها خواست کمي براي تقسيم اطلاعات مشتريان دارند.
بنابراين انحلال ساختارهاي قديمي قدرت، به منظور تضمين جريان اطلاعات در سازمان و نيز براي ارائه ي محصولات مورد نياز مشتريان، الزامي است. (Johansson & Strom; 2002)

17-2-مسئولان پياده سازي خط مشي هاي CRM
يکي از پيچيده ترين سوالات مربوط به CRM اين است که چه کسي مسئول برنامه هاي کاربردي بوده و استراتژي هاي آن را تعيين مي کند در اوايل دهه ي 1990 هنگامي که بسياري از شرکت ها خواهان درک نحوه ي ارضاء مشتريان از طريق محصولات و خدماتشان شدند CRM تبديل به نرم افزاري شد که رو به تکامل گذاشت بااين حال اين نرم افزارها معمولا نرم افزارهاي نقطه اي بودند که به مساله خاصي در سازمان منتهي مي شدند براي اداره ي چنين مسائلي ابتدا فروش خودکار و نرم افزار پشتيباني به وجود آمد که بيشتر ا ين سيستم ها مبتني بر معماري هاي سرويس گيرنده / سرويس دهنده اينترنتي بودند. اگر CRM بخواهد براي هر کدام از کارکردهاي سازماني به طور موثر اجرا شود، بايد مسئوليت و مالکيت اين سيستم ها توزيعي باشد. به اين معني که لازم است هر کدام از واحدهاي سازماني بسته به توان خود در سيستم درگير شوند براي مثال واحدهاي فروشکالا و خدمات و بازاريابي مي بايست هماهنگ شوند تا اطمينان حاصل شود که مسائل مديريت فروش و بازاريابي با هم در برنامه ها و مديريت برنامه هاي موثر متصل شوند. با اين حال سازمان هاي بسياري از يک رويکرد مرکزي براي پشتيباني IT و مديريت سيستم ها استفاده مي کنند.(Cunningham; 2002)

18-2-محدوديت هاي CRM
محدوديت 1- تعريف نادرست ارتباط با مشتريان
بسياري از فعاليت هاي فعلي انجام شده در زمينه ي CRM به طور نادرست خريد و تماس مشتري را به عنوان ارتباط با مشتريان تعريف مي کنند. بر اين اساس مواردي که سيستم CRM اداره مي کند نه ارتباط با مشتري بلکه خريد و تماس با آن هاست. خريد مشتريان و تماس هايي که با سازمان برقرار مي کنند، رفتارهاي محسوس مشتريان است در حالي که ارتباط با مشتري مواردي است که اين رفتارها را بر

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درباره ارزش افزوده، فروش خدمات Next Entries منبع پایان نامه درباره رقابت بازار، رقابت در بازار، ارزش ادراک شده