منبع پایان نامه درباره داده ها و اطلاعات، اعداد و ارقام

دانلود پایان نامه ارشد

مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.
بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
? از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
? داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
? داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
? تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.
اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان9
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
? ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
? تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود.
? تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
? ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
? اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
? تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
? تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند .(نويسنده كميته فني ??? سازمان بين المللي استاندارد ISO،مترجم صادق فر، حسين)
2-5-رهبران نظريه کيفيت:
2-5-1-دكتر دمينگ‌ نخستين‌ آغازگر جدي‌ و نظريه‌ پرداز مديريت‌ نوين‌ جهان‌ بر اساس‌ مشاركت‌ تمامي‌ كاركنان‌ ،مديران‌ و مشتريان‌ يك‌ سازمان‌ است‌ كه‌ با مكتب‌ جديد خود تحولي‌ شگرف‌ پديد آورده‌ است‌ . مشاركت‌ وهمكاري‌ وي‌ با مديران‌ ژاپني‌ در توفيق‌ آنها براي‌ توليد يك‌ كيفيت‌ غبطه‌آور ، مورد تأييد و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پيشرفته‌ امروز است‌ . وي‌ متولد سال 1900 در منطقه‌ ” آيووا ” آمريكا است‌. داراي‌ مدرك‌ دكترا دررشته‌ فيزيك‌ و رياضي‌ از دانشگاه‌ ييل‌ بوده‌ و در امور كشاورزي‌ ايالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فيزيكدان‌ و رياضيدان‌مشغول‌ فعاليت‌ شده‌ بود. دمينگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجستة‌ وقت‌ ، فيشر، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ وهمچنين‌ تحـت‌ تأثيـر كارهاي‌ والتـر شـوارت‌ ، مبتـكر كنترل‌ آماري‌ فرايند در زمينه‌ بكارگيري‌ نمونه‌گيري‌ وآمار قرار گرفت‌. سپس‌ بعنوان‌ استاد دانشگاه‌ و متخصص‌ آمار مشغول‌ به‌ كار شد . وي‌ با انتشار مقاله‌ ” تئوري‌آماري‌ خطاها ” تلاشهاي‌ خود را در زمينه‌ ” كيفيت‌ و فرايندهاي‌ كنترل‌ ” به‌ جهان‌ شناساند. دكتر دمينگ‌ در اين‌مقاله‌ عنوان‌ داشت‌ ” كيفيت‌ مربوط‌ به‌ ميزان‌ يكنواختي‌ كالاها و خدمات‌ است‌ و وجـود نوسانات‌ و انحراف‌ ازمشخصه‌هاي‌ تعيين‌ شده‌ منجر به‌ كاهش‌ كيفيت‌ مي‌ گردد. دمينگ‌ در 20 دسامبر سال 1993 چشم‌ از جهان‌فرو بست‌.بعد از جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ وي‌ با سمت‌ مشاور آمار به‌ ژاپن‌ سفر كرد و در آنجا با بعضي‌ از اعضاي‌ اتحاديه مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ملاقات‌كرد.براساس‌ نظر دمينگ‌ ، از طريق‌ نمودارهاي‌ كنترل‌ فرايند مي‌ توان‌ به‌ ميزان‌ كيفيت‌ كالاها و خدمات‌ دست‌ يافت‌.
از اين‌ ديدگاه‌ علت‌ انحراف‌ از كيفيت‌ به‌ دو دسته‌ طبقه‌بندي‌ مي‌ گردد:
1 – مشكلات ‌يادلايل‌عام‌كه‌ناشي‌ازمسئوليتهاي‌مديريت‌ است‌ و به‌ هماهنگي هاي‌ كل‌ عوامل‌ درون‌ سازماني‌ بستگي‌ دارد.
2 – مشكلات‌ يا دلايل‌خاص ‌كه ‌ناشي ‌از كاركرد يك ‌دستگاه، يك ‌قسمت‌، يك‌ كارگر يا يك‌ روش ‌است‌.
با شناخت‌ نوع‌ مشكل‌ از طريق‌ بكارگيري‌ سنجش‌ فراورده‌ ها و خدمات‌ ارائه‌ شده‌ و تعيين‌ حد كيفيت‌آنها مي‌توان‌ نسبت‌ به‌ تغيير نتايج‌ و حذف‌ مشكل‌ و تغيير روند موجود اميدوار بود.
از اين‌ منظر ريشه‌ همه‌ مشكلات‌در مشكل‌ نوع‌ اول‌ خلاصه‌ مي‌ شود و مشكلات‌ خاص‌ خود زائيده‌ مشكل‌ عام‌ ( مديريتي‌ ) مي‌ باشد. به‌ عبارتي‌از نظر دمينگ‌ كيفيت‌ را نبايد در سالنهاي‌ خط‌ توليد جستجو كرد، بلكه‌ بهبود كيفيت‌ ، كار مديران‌ و بويژه‌مديران‌ ارشد است‌ . علاوه‌ بر مشكل‌ درون‌ سازماني‌ ، دمينگ‌ از مشكل‌ برون‌ سازماني‌ يا خارج‌ از نظام‌ نيز يادمي‌ كند. اين‌ مشكل‌ زماني‌ بروز مي‌ كند كه‌ توليد كننده‌ يا ارائه‌ كننده‌ خدمت‌ بدون‌ توجه‌ به‌ نيازهاي‌ مشتريان‌ ومخاطبان‌ فعاليت‌ مي‌نمايد.
منافع‌ بالقوه‌ ناشي‌ از كاربرد اصول‌ كنترل‌ آماري‌ كيفيت‌ ( كه‌ وي‌ بطور ساده‌ آن‌ را دانش‌ علل‌ مشترك‌ و علل‌ ويژه‌تعريف‌ كرده‌ ) هر چند ممكن‌ است‌ در شكل‌ اعداد و ارقام‌ قابل‌ توجه‌ و بزرگ‌ باشد ، ولي‌ فقط‌ قسمت‌ بيروني‌ كوه‌يخ‌ را نشان‌ مي‌ دهد و قسمت‌ عمده‌ كه‌ زير آب‌ است‌ ، مربوط‌ به‌ چيزهاي‌ ديگر مي‌ شود . وي‌ تخمين‌ زد كه‌ فقط‌3 درصد از پيشرفتهاي‌ حاصل‌ ، از اين‌ منابع‌ ناشي‌ مي‌ شود و 97 درصد بقيه‌ منافع‌ از كاربرد همان‌ نظريه‌ ها وخلاصه‌ مقالات‌ اولين‌ همايش‌ ارتقاي‌ مستمر كيفيت‌ در خدمات‌ بهداشتي‌ درماني‌، به‌ خصوص ‌از طريق ‌مديريت ‌بر افراد حاصل ‌مي‌گردد.
دمينگ‌ در ژوئن 1950 دوباره‌ به‌ ژاپن‌ بازگشت‌ ، اما وي‌ ديگر فقط‌ آمار درس‌ نمي‌ داد بلكه‌ آن‌ طور كه‌ ازيادداشت‌ هاي‌ او مشخص‌ است‌ ، بيشتر اوقات‌ ، كار آموزش‌ كنترل‌ كيفيت‌ را به‌ معاونان‌ خود مي‌ سپرد و خود به‌آموزش‌ مفاهيم‌ مهمي‌ مي‌ پرداخت‌ كه‌ از آن‌ با نام‌ نظريه‌ سيستم‌ و همكاري‌ ياد كرده‌ است‌ .
دمينگ‌ در يكي‌ ازسخنرانيهاي‌ خوداظهار داشت‌ : نمودارهاي‌ كنترل‌ جايگزين‌ مغز نمي‌ شوند . در نتيجه‌ برخي‌ از افراد، آنچه رااودرژاپن‌آموزش‌داد،همان‌چيزي‌مي‌دانندكه‌امروزه‌مديريت کيفيت جامع ناميده ‌مي‌شود.
دكتر دمينگ‌ ژاپني‌ ها را تشويق‌ كرد با نگرشي‌ سيستماتيك‌ به‌ حل‌ مسائل‌ بپردازند .
نحوه اين نگرش بعدها چرخه دمينگ شهرت يافت.اما او به احترام استاد خوددكتر والتر شوارت‌ ، آن‌ را چرخة‌ شوارت‌ ناميد .بعدها نيز واژة‌ check ( بررسي‌ ) را با study( مطالعه‌ )عوض‌ كرد كه‌ معني‌ جامع تر و دقيق‌تري‌ داشت‌. با اين تعديل چرخه دمينگ‌ به‌ چرخه‌ PDSA مشهور شد .
وي‌ معتقد است‌ كه‌ بايد مديريت کيفيت جامع را در كل‌ سازمان‌ اجرا كرد . دكتر دمينگ‌ برآوردن‌ خواسته‌ هاي‌ مشتريان‌ و فراتراز آن‌ را ، وظيفة‌ هر يك‌ از افراد سازمان‌ مي‌ داند . او اظهار مي‌ دارد ” چگونه‌ ممكن‌ است‌ يك‌ فروشنده‌ بتواندنيازهاي‌ مشتري‌ خود را درك‌ كند ، غير از آنكه‌ فروشنده‌ و مشتري‌ با هم‌ و بصورت‌ شريك‌ كار كنند و منافع‌ شان‌همسو باشد . براي‌ دستيابي‌ به‌ چنين‌ امري‌ زمان‌ لازم‌ است‌.”
طرز تفكر دمينگ‌ را در اواخر دهه 80 مي‌ توان‌ مديريت‌ به‌ شيوة‌ همكاري‌ مثبت‌ ناميد ، او از شرايط‌ جديدي‌(فرهنگ‌ سازماني‌ ) صحبت‌ مي‌ كند كه‌ داراي‌ سه‌ ويژگي‌ زير است‌ :
1- لذت‌ در كار 2- ابتكار 3- همكاري‌
دمينگ‌ شرايط‌ جديد برنده‌ – برنده‌ را به‌ جاي‌ من‌ برنده‌ – تو بازنده‌ كه‌ در رقابت‌ معمول‌ است‌ ، عنوان‌ كرد .ضرورت‌ همياري‌ و همكاري‌ بعنوان‌ جزء جدايي‌ ناپذير مديريت‌ يكي‌ از پيامهاي‌ اصلي‌ دمينگ‌ به‌ موسسات‌ وبطور كلي‌ به‌ جامعه‌ است‌ ، و معتقد است‌ كه‌ با همكاري‌ و همياري‌ ، همگان‌ برنده‌ مي‌ شوند ، همه‌ كارمندان‌ ،همه‌ مشتريان‌ و همه‌ مديران‌ .وي‌ چنين‌ سيستمي‌ را برنده‌ – برنده‌ مي‌نامد .
دكتر دمينگ‌ در سال 1993 ، پيش‌ از فوت‌ ، تجارب 70 ساله‌ خود را خلاصه‌ كرد و آن‌ را سيستم‌ دانش‌ ژرف ‌ناميد . سيستم‌ دانش‌ ژرف‌ چهار بعد مرتبط‌ به‌ هم‌ به‌ شرح‌ زير است‌ :
1 – توجه‌ به‌ سيستم‌
شكي‌ نيست‌ كه‌ بهينه‌ سازي‌ يك‌ زير سيستم‌ ، ساده‌ تر از بهينه‌ سازي‌ يك‌ سيستم‌ جامع‌ است‌. اما اين‌ كار ،گران‌ تمام‌ شده‌ و با آن‌ كه‌ به‌ نظر مي‌ رسد بهبود حاصل‌ مي‌ شود ، در واقع‌ موانعي‌ ايجاد مي‌ كند كه‌ سد راه‌پيشرفت‌ اصيل‌ خواهد شد . به‌ علاوه‌ بهينه‌ سازي‌ در يك‌ قسمت‌ به‌ ساير قسمت‌ ها آسيب‌ مي‌ رساند و در كل‌اين‌ تغيير موجب‌ آسيب‌ رساني‌ بيشتري‌ به‌ سيستم‌ مي‌ شود .
مثال‌ هايي‌ از نوع‌ بهينه‌ سازي‌ جزئي‌ عبارت‌ است‌ از : سيستم‌ مخرب‌ نمره‌ دهي‌ از دبستان‌ تا دبيرستان‌ و ادامه‌آن‌ تا دانشگاه‌ ، ستاره‌ هاي‌ طلايي‌ و جوايز در مدرسه‌ ، اثر مخرب‌ سيستم‌ نخبگان‌ ، پرداخت‌ هاي‌ تشويقي‌ ،مديريت‌ از طريق‌ نتايج‌ ، مديريت‌ با اعمال‌ نتايج‌ و برقراري‌ سيستم‌ هاي‌ كمي‌ براي‌ پيشبرد كار .
اغلب‌ يك‌ شركت‌ سعي‌ دارد سهم‌ بيشتري‌ از رقيب‌ خود بدست‌ بياورد و به‌ عبارت‌ ديگر ، صاحب‌ تكة‌ بزرگ‌ تري‌از يك‌ كيك‌ شود . چنانچه‌ اين‌ مورد تنها هدف‌ يا هدف‌ اصلي‌ باشد ، نتيجة‌ نهايي‌ زيان‌ بار است‌ . هدف‌ اصلي‌بايد پختن‌ كيك‌ بزرگ‌ تري‌ باشد تا هم‌ سهم‌ بيشتري‌ نصيب‌ شركت‌ و هم‌ قسمت‌ بزرگي‌ سهم‌ رقيب‌ بشود . درآن‌ صورت‌ ، همه‌ احساس‌ برنده‌ بودن‌ مي‌ كنند .
2 – اطلاع‌ از دانش‌ و نظريه‌ هاي‌ آماري‌
اين‌ موضوع‌ ، مواردي‌ نظير : اطلاع‌ از تغييرات‌ ، قابليت‌ فرايند ، نمودارهاي‌ كنترل‌ ، تعاملات‌ و توابع‌ خسارت‌ راشامل‌ مي‌ شود . بايد اين‌ موارد را فهميد تا بتوان‌ رهبري‌ مؤثر را اعمال‌ كرد .
اولا” دو نوع‌ علت‌ براي‌ تغييرات‌ وجود دارد : علل‌ ويژه‌ و مشترك‌ . علل‌ ويژة‌ تغييرات‌ در يك‌ فرايند ، محصول‌ ياخدمت‌ آنهايي‌ هستند كه‌ از عملكرد بقيه‌ به‌ طور دايم‌ جلوگيري‌ مي‌ كنند . اين‌ علل‌ ويژه‌ ، از قبيل‌ : تغيير كاربرتغيير نوبت‌ كار يا دستورالعمل‌ هاي‌ كاري‌ ، اغلب‌ به‌ سادگي‌ وارد عمل‌ مي‌ شوند ، اما مي‌ توان‌ آنها را به‌ آساني‌ ازطريق‌ خود كاربر از بين‌ برد . از طرف‌ ديگر علل‌ مشترك‌ آن‌ هايي‌ هستند كه‌ پس‌ از محو شدن‌ علل‌ ويژه‌ بروزمي‌ كنند و به‌ طراحي‌ يا فرايند عمليات‌ يا سيستم‌ مربوط‌ مي‌ گردند مثل‌ : طراحي‌ ضعيف‌ ، تجهيزات‌ ناكافي‌ ونارسايي‌ روش‌ هاي‌ اجرايي‌ ، ممكن‌ است‌ اين‌ علل‌ را كارگران‌ تشخيص‌ دهند ، ولي‌ فقط‌ مديريت‌ مي‌ تواند آنهارا از بين‌ ببرد .
دمينگ معتقدبود،مديراني‌كه‌ازدرك‌اين‌تغييرات‌عاجزباشندودو نوع‌ تغيير ياد شده‌ را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع مي شوند، به علاوه بر آورد او نشان مي دهد که مديريت مسئول 98 درصد بهبودهاي بالقوه است وبيشترخسارات، اغلب مجهولات شناسايي نشده اي هستند که حتي مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.

3 – نظريه‌ دانش‌
كسب‌ دانش‌ نمي‌تواند از بكارگيري‌ آن‌ جدا باشد ، بنابر اين‌ دكتر دمينگ‌ يادگيري‌ توأم‌ با عمل‌ را توصيه‌مي‌نمايد و معتقد است‌ كه‌ پياده‌ نمودن‌ روشهاي‌ ارتقا منجر به‌ يادگيري‌ خواهد شد و پرداختن‌ به‌ ارتقاي‌فرايندها ، زمينه‌ يادگيري‌ مداوم‌ ، بروز خلاقيتها و ايده‌هاي‌ نو را فراهم‌ مي‌كند .
4 – دانش‌ روان‌ شناسي‌
درك‌ روابط‌ متقابل‌ انسان‌ يك‌ امر ضروري‌ است‌ ، بطوريكه‌ رهبران‌ مي‌ بايستي‌ از تفاوت‌ هاي‌ فردي‌ براي‌ بهينه‌سازي‌ استفاده‌ كنند زيرا افراد براي‌ احراز موفقيت‌ در زمينه‌ هاي‌ گوناگون‌ ، داراي‌ انگيزه‌ هاي‌ ذاتي‌ هستند اماممكن‌ است‌ انگيزه‌ هاي‌ عارضي‌ از قبيل‌ پرداخت‌ هاي‌ اضافي‌ و رتبه‌ بندي‌ عملكرد ، انگيزه‌ هاي‌ ذاتي‌ آن‌ ها راتضعيف‌ كند و يا از بين‌ ببرد . اين‌ قبيل‌ اعمال‌ ، حلاوت‌ محيط‌ كار و آموزش‌ را از بين‌ مي‌ برد بنابر اين‌ بايدانگيزه‌ هاي‌ ذاتي‌ را در مردم‌ براي‌ نوآوري‌ ، لذت‌ بردن‌ از كار و آموزش‌ تقويت‌ نمود .
دمينگ‌ مديريت‌ كيفيت‌ و بهبود را در مسئوليت‌ همه‌ كاركنان‌ مي‌ داند . مديريت‌ ارشد بايستي‌ فلسفه‌ جديدكيفيت‌ را پذيرفته‌ ، حركتهاي‌ بسوي‌ ارتقا را رهبري‌ نموده‌ و در تمام‌ مراحل‌ عمليات‌ بطور مستقيم‌ درگير باشد .دمينگ‌ انتظار دارد كه‌ مديران‌ ، تغيير يافته‌ ، با كاركنان‌ سطوح‌ عملياتي‌ مشاركت‌ داشته‌ و كيفيت‌ را بدون‌اندازه‌گيري‌ هزينه‌هاي‌ كيفيت‌ ، با سنجش‌ آماري‌ مديريت‌

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درباره بهبود مستمر، منابع سازمان، سهم بازار Next Entries منبع پایان نامه درباره بهبود مستمر، سلسله‌مراتب، ارباب رجوع