منبع پایان نامه درباره بهبود مستمر

دانلود پایان نامه ارشد

بايد كاركنان‌ را به‌ نقطه‌اي‌ از تفكر و انديشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگوني‌ درسازمان‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كيفيت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسي‌ در هر رده‌ و پست‌ سازماني‌ كه‌ هست‌ بايد سازمان‌ را درجهت‌ رسيدن‌ به‌ اهدافش‌ ياري‌ كند.( دمينگ ،1872و1986)
2-5-4-(تاگوچي)
تـــاگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايدهها و اقداماتي انقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحي آزمايشها32 كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه كرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد ميشوند.
به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد: – طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛ – طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛ – طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد. تابع زيان33 ايده مهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل كيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود كه براساس آن محصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده “زياني براي اجتماع” در دوره عمر محصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي كند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود كيفيت بايد تا رسيدن به كمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود. بهبود كيفيت مشهورترين اثر كاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه كيفيت است.( بوي دل ،1383-ص 28)
2-5-5-(فيليپ کرازبي)
فيليپ کرازبي در 18 ژوئن 1928 درويلينگ ويرجيناي غربي به دنيا آمد . اودر 1952 کارخود را به عنوان متخصص کيفيت در يک خط مونتاژ کروسلي ، پس از حضور در جنگ دوم جهاني و کره آغاز نمود . وي مسئوليت تلاش براي متقاعد کردن مديريت را پذيرفت که بسيار سودمندتر است تا از مشکلات جلوگيري بعمل آيد بجاي آنکه بفکر راه حل آنها باشند. او در 1952 تا 1955 براي کروسلي ، 1957 تا 1965 براي مارتين -ماريتاوآيتيتي طي سالهاي 1965 تا 1979 کارکرد .ديدگاه و برنام? کاربد و ننقص را در مارتينماريتابه عنوان مدير کيفيت طرح نمود. در طول چهارده سال تصدي پست قائم مقامي شرکت آيتيتي ، با شرکتهاي توليدي و خدماتي فراواني در سطح دنيا کار کرد و فلسف? واقعبينانهاش را بکار برد.1979، انجمن فيليپ کرازبي (PCA) را بنا نهاد و در ده سال بعد از آن ، رشد اين انجمن آنرا تبديل به يک موسسه عمومي با 300 نفر کارمند در سطح دنيا تبديل نمود . در 1991 از PCA بازنشسته شد و موسسه کرير آيوي ، را تأسيس نمود تا شرکتي براي ارائه سمينار و سخنراني به منظور کمک به رشد مديران پوياي موسسات . در 1997 باخريددارائيPCA انجمن فيليپ کرازبي II را پايهگذاري نمود . امروزه ، کالج کيفيت وي در بالغ بر 20 کشور دنيا فعال مي باشد.
سخنرانيهاي فيليپ کرازبي دربرگيرند? نقش مديريت در انگيزش و تعمق در ايجاد توفيق در سازمان، پرسنل، عرضهکنندگان و حتي خودشان ميباشد. از وي 13 کتاب که تمامي آنها جزء کتابهاي پر فروش بودهاند ، به چاپ رسيده است . اولين کتاب کسب و کار وي ، کيفيت مجاني است ، با پشتوان? آغاز انقلاب کيفيت در آمريکا و اروپا همراه بود
کتابهاي فيليپ کرازبي به زباني ساده به رشته تحرير درآمده اند و به تشريح برنام? او براي بهبود کيفيت و جلوگيري از ضايعات ميپردازند. تأکيد او بر اهميت نقش مديريت در ايجاد کيفيت ميباشد. نگرش او مبتني بر کار تيمي است اما نه با کار آماري سطح بالا که توسط بسياري از نگرشهاي مديريت کيفيت جامع رقيب او مطرح ميگردد . وي به آموزش ابزارهاي ساده و آماري کنترل کيفي که به زباني عامه فهم و نه رياضي بيان ميشوند ، ميپردازد . او سخنراني قابل و فاضل در مقابل ميهمانان عادي و متخصص خود ميباشد که بدون شک ، تأثير شگرفي در انقلاب کيفيتي طي سالهاي مختلف گذارده است .
كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجه بسياري را جلب كرده است. “چهار مطلق” كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:
1- “تعريف كيفيت ازانطباق باخواسته هااست”واضح است كه مديران بايدخواسته هاومعيارهاي كيفيت راتعيين كننددرغيراينصورت”اپراتورها”تصميم ميگيرندكه چه چيزي لازم است .
2- 2 – “سيستم كيفيت،مبتني برپيشگيري است”. پيشگيري از مسائل با درك فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
3 – “استـــانـداردعملكرد،نقص صفر (كاربي نقص) است”. اين،به معني آن است كه هدف”كيفيت كامل”است. اين اصل قوياًمتكي برآن است كه آنچه بيش ازهرچيزمطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكست جبران مي شود؛
4-اندازه گيري كيفيت،قيمت عدم انطباق است”. به نظرميرسدكه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت،يك محرك اصلي براي مديريت باشد،تلاشهاييكه برايبهبود كيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است كه ازطريق بهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است. پوشش اين برنامه به قرار زير است:
تعهدمديريت وتشكيل تيم؛
سنجش كيفيت؛
برنامه ريزي كيفيت وآگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي كار؛
سرمايه گذاري روي كاركنان؛
بازنگري وارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بركيفيت وپشتيباني ازآن به عنوان فرايندي مستمر،توسط شوراي كيفيت.
شهــرت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كاربي نقص ياخرابي صفراست. اواعتقادداردكيفيت بالاهزينه راكاهش داده وسودراافزايش ميدهد.
او 14 قدم داردكه برنحوه تغييرسازماني متمركزاست.
14 قدم رويكردكرازبي عبارتنداز: 1 – تعهدمديريت؛ 2 – تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 – سنجش كيفيت؛ 4 – هزينه كيفيت؛ 5 – آگاهي ازكيفيــت؛ 6 – اقــدامات اصلاحي؛ 7 – برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 – آموزش سرپرستي؛ 9 – روزنقص صفر؛ 10 – تعيين اهداف؛ 11 – برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 – تقدير؛ 13 – شوراي كيفيت؛ 14 – موارد بالا را تكرار كنيد. (مديريت کيفيت ،1385)
2-5-6-جوزف جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگ كه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را “مناسب براي استفاده” تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد
توصيه هاي دهگانه جوران
1 – ازنيازبه ارتقاآگاه شده وبراي آن فرصتي فـراهم كنيد؛
2 – براي ارتقاهدف تعيين كنيد؛
3 – بــراي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛
4 – آموزش دهيد؛
5 – براي حل مشكل،پروژه اجراكنيد؛
6 – پيشرفت راگزارش دهيد؛
7 – تقديركنيد؛
8 – نتايج رامنتقل كنيد؛
9 – موفقيت راحفظ كنيد؛
10 – برنامه ريزي سالانه حركت راحفظ كنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي “نقاط ضعف” ، “مشتري درون سازمــاني” و “وجوه سه گانه كيفيت” است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر “تحليل پارتو” در حل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي كيفيت؛
كنترل كيفيت؛
بهبود كيفيت.
اين سه را مي توان بخش يكپارچه از اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملكـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود كه سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملكرد دست يابند. اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كه برقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده و آنها را درگير اين كار نگه مي دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائـل كيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي كيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود كيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.( جوران ، 1986،ص 19 )
2-5-7-ايشي کاوا:
ايشي کاوا، مدافع کاربرد (هفت ابزار کنترل کيفيت34) است که به قرار زيرند: (ايشي کاوا 1975)
نمودارهاي پارتو35 = اولويت بندي اقدام
نمودارهاي علت و معلوم 36 = تشخيص علت ها (نمودار ايشي کاوا)
لايه بندي 37= علت ها در زير مجموعه
برگه هاي کنترل 38= جمع آوري داده ها
هيستوگرام ها39 = نمايش انحراف ها
نمودار هاي پراکندگي40 = بررسي روابط عامل دو گانه
نمودارهاي کنترل41 = نمايش انحرافات فرآيند
او معتقد است که اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه کيفيت به کار رود.
ايشي کاوا، پيشاهنگ جنبش گروه کيفيت در ژاپن است. دايره هاي کنترل کيفيت QCC42 گروه هاي کوچکي از کارکنان در يک حوزه کاري مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم ميپردازند و به سرپرستي يک سر دسته از هفت ابزار کنترل کيفيت استفاده مي کنند. تيم مذکور پس از مشورت با مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي کند.
به نظر ايشي کاوا، فعاليت دايره کيفيت بايد بخشي از فعاليت کيفي در سطح فرا گيرنده شرکت باشد. او معقتد است که پيش از اقدام به ايجاد دايره کيفيت، مديريت بايد کيفيت جامع و نحوه کارکرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده در مورد کيفيت در کل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگي حل مساله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ کردن و ارزيابي فعاليت هاي کيفيت اقدام کند. به عقيده ايشي کاوا، مفهوم (کيفيت جامع مشارکت هر کسي است که در شرکت، به عنوان عضوي از يک تيم عمل مي کند. او تاکيد دارد که عنصر انساني کيفيت که وي به آن معتقد است، (احترام به انسانيت) است. (بوي دل، 1383، ص28-29).
2-6- برنامه هاي پرسنلي براي تضمين کيفيت
شرکتهاي خدماتي43 با شعبات متعدد، با مشکلات خاصي در مورد حفظ يکساني سطح خدمات ارائه شده در تمام واحدها مواجه هستند.
ي ام. هاستيج44 معتقد است که موفقيت شرکت مريوت تا حدودي مرهون برنامههاي

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه درباره بهبود مستمر Next Entries منبع پایان نامه درباره مدل سروکوال، ابزار ارتباط، مدل سروپرف