منبع پایان نامه ارشد درمورد سرمایه انسانی، سرمایه فکری، توانمندسازی، نیروی کار

دانلود پایان نامه ارشد

بنابراین رشد این نوع از دارائیها نیاز به مراقبت و توجه جدی دارند (تالوکدار 34 ، 2008، 89).

2-11-5- عناصر سرمایه فکری
صاحب نظران حوزه سرمایه فکری اتفاق نظر دارند که سرمایه فکری از سه عنصر تشکیل شده است که عبارتند از :

سرمایه انسانی ، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه ای

نمودار2-1-عناصر سرمایه های فکری
منبع:(استوارت35 ، 1997 ،38)
2-11-5-1- سرمایه انسانی
“سرمایه انسانی نشان دهنده موجودی دانش افراد یک سازمان است. نتایج تحقیقات روس و همکارانش نشان میدهد که کارکنان ، سرمایه فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکری شان ایجاد می کنند. همچنین بروکینگ معتقد است دارایی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانایی حل مساله و سبک های رهبری است. استوارت36 اظهار میکند اگرچه در یک سازمان یادگیرنده، کارکنان بعنوان مهمترین دارایی در نظر گرفته میشوند، با این وجود آنها در تملک سازمان نیستند، چرا که هنوز یک بحث داغ این است که آیا دانش جدید ایجاد شده توسط کارکنان، متعلق به سازمان است یا خیر ؟ برای مثال یک برنامه نویس نرم افزار یک شرکت که در تعطیلات آخر هفته در منزل یک برنامه تدوین می کند، آیا شرکت هنوز می تواند ادعا کند که این برنامه متعلق به آن است؟ سرمایه انسانی سبب شده است که سازمانها تا حد زیادی به دانش و مهارت های کارکنان شان برای ایجاد درآمد و رضایت ارباب رجوع و کسب بالاترین رتبه در ارزیابی عملکرد بین سازمانها، رشد و همچنین، بهبود کارایی و اثربخشی فرآیند های شان و در نهایت بهره وری متکی شوند” .
رس و همکارانش37(1997)، بحث میکنند که کارکنان سرمایه فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکریشان ایجاد می کنند (قلیچ لی و مشبکی، 1385،46). مهمترین عناصر تشکیل دهنده سرمایه انسانی سازمان ، مجموعه مهارتهای نیروی کار ، عمق و وسعت تجربه آنهاست. منابع انسانی میتوانند به منزله روح و فکر منابع سرمایه فکری باشند. این سرمایه در پایان روز کاری، با ترک سازمان از سوی کارکنان از شرکت خارج می شود، اما سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه ای حتی با ترک سازمان هم، بدون تغییر باقی می مانند سرمایه انسانی شامل موارد زیر خواهد شد :
مهارتها و شایستگی های نیروی کار
دانش آنها در زمینه رشته هائی که برای موفقیت سازمان مهم و ضروری هستند
استعدادها و اخلاق و رفتار آنها
بروکینگ38 معتقد است که دارائی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانائی حل مسئله و سبکهای رهبری است. اگر در یک سازمان سطح گردش کارکنان بالا باشد، این ممکن است بدین معنی باشد که سازمان این جزء مهم از سرمایه فکری را از دست داده است .
امروزه منشأ اصلی مزیت رقابتی سازمانها، برخورداری از نیروی انسانی کارآمد و توانا و مشارکتی است وفاصله میان جوامع، از حیث دانایی و نادانی است نه دارایی و ناداری، بنابراین دانایی و کیفیت منابع ونیروهای انسانی به عنوان مهمترین، باارزشترین و گرانمایه ترین سرمایه و منبع یک سازمان، نقش عمده ای را در توسعه پایدار جامعه دارند. دراکر با مطالعه دو قرن بیستم و بیست و یکم مطرح می کند که قرن بیستم، قرن بهره وری نیروی انسانی بوده است ولی قرن حاضر دوره کارهای دانشی خواهد بود. محیط های سازمانی جدید که با ویژگیهای پیچیدگی، آشفتگی، سرعت و تغییرهای شتابان همراه اند، نیازمند نیروهای انسانی انعطاف پذیر، کارآفرین، مسئولیت پذیر، با اعتماد بالا، طالب ابتکارومشارکتی می باشند. در چنین سازمانهایی، ساختارهای سازمانی و سبکها و روشهای مدیریتی باید گونه ای باشد که منابع انسانی سازمان در فرایند تصمیم گیری و اجرا و رسیدن به هدفهای سازمانی دخالت و مشارکت داشته باشند تا با تشکیل گروهها و تیم های کاری خودگردان و تفویض، اختیار و قدرت اجرایی به زیردستان سازمانی پویا، توسعه یافته و انعطاف پذیر شکل دهند و از این راه رابطه بین بالادست و پایین دست بهبود یابد و شرایطی توأم با اعتماد سازمانی و به تبع آن مشارکت مفید درسازمان به دست آید (کاظم زاده ، 1388 ،92)
توانمندسازی کارکنان، یکی از تکنیکهای مؤثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای هدفهای سازمانی است. توانمندسازی، فرایندی است که در آن از راه توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیمها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود (دستگیر ، 1388 ،14)
توانمندسازی فرایندی است که افراد جامعه از راه آن، از نیازها و خواستههای خود آگاه شده، نوعی اعتماد به نفس و خوداتکایی را برای برطرف کردن آن نیازها به دست میآورند و براساس آن از توانایی لازم برای تحقق هدفهای خود برخوردار می شوند.
به سخن دیگر توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می توانند درانجام امور داشته باشند. به عبارت دیگر توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان، برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند؛ توأم با کارایی و اثربخشی (محمدی ، 1389 ،67).
سه عنصری که زمینه توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورندعبارتند از: نگرشها، روابط و ساختار سازمانی که هریک از این عناصر سازمانی باید تغییر کند تا کارکنان توانمند را به وجود آورد؛ درغیر این صورت تلاشها به هدر خواهد رفت (کاظم زاده ، 1388، 56)

2-11-5-2- اجزاء سرمایه انسانی
در کتب مدیریتی سرمایه های انسانی در سازمان را از جوانب مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار داده اند، اما قسمت مشترک بحث اندیشمندان مدیریت حاکی از آن است که اعم مولفه های سرمایه انسانی عبارتند از:

2-11-5-2-1- قابلیت های کارکنان
تعريف الگوي بلوغ قابليت کارکنان39
الگوي بلوغ قابليت کارکنان، نقشه مسير و راهنمايي است براي تشخيص، طراحي و پياده سازي و اجراي فرايندهاي مرتبط با منابع انساني که به گونه‌اي مستمر منجر به ارتقاي قابليتهاي منابع انساني مي‌شود . ازآنجا که يک سازمان نمي تواند تمام بهترين فعاليتها را در مدت بسيار کوتاهي پياده سازي کند، P-CMM آنها را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحيه فرايندي ارائه مي‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بي‌نظيري در فرهنگ سازمان به وسيله تجهيز آن با فعاليتهاي قدرتمند فراوان براي جذب، توسعه ، سازماندهي ، انگيزش و نگهداري نيروي کار به وجود مي آورد( نایبی همکارن ،1386).
از نظر ديدگاههاي منابع انساني، اين الگو در زمره الگوي مديريت استراتژيک منابع انساني است که بر فرايندهاي منابع انساني با توجه به جهت گيريهاي استراتژيک سازمان تاکيد دارد.
مزاياي پياده سازي الگوي بلوغ قابليت کارکنان
مزيت به کارگيري فرايندهاي منابع انساني در مطالعات متعددي به گونهاي تجربي نشان داده شده است. سازمانهايي که يک استراتژي يکپارچه منابع انساني را به کار گرفته‌اند، به گونه‌اي قابل ملاحظه در رديف سازمانهاي کلاس جهاني هستند.در برخي حالات،حتي آثار شهرت آنها در رابطه با فعاليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با افزايش بهاي سهامشان ارتباط داشته است.. تجزيه تحليل نمونههاي مختلف در دهههای گذشته نشان می دهد که يک رابطه بسيار قوي ( مثبت ) را بين عملکرد بالاي فعاليتهاي کاري و عملکرد مالي سازمان نشان مي دهد . با توجه به مطالب فوق مزایای پیاده سازی الگوي بلوغ قابليت کارکنان به شرح ذیل می باشد :
توجه به قابليت به جاي عناصر شغلي، 2) ايجاد يک بستر مناسب براي برپايي نظامهاي متعالي، 3) دارا بودن نظامهاي جامع منابع انساني، 4) تکرار‌پذيري فعاليتها، 5) فعاليتهاي دقيق و شفاف براي اجراي نظامها، 6 )کاهش انحرافات در عملکرد، 7) بهبود مستمر فعاليتها، 8)تسري بهترين فعاليتها در سراسر سازمان، 9)نهادينه سازي نظامها ( نایبی ، مجید و محمدامین ،1386).
ثبات کارکنان
تقریباً تمام کارآفرین ها شاهد بروز اختلافات مختلف بین نیروی کار خود بوده و خواهند بود. اختلاف نظر و حتی مناقشه بین کارکنان اجتناب ناپذیر است اما باید به درستی مدیریت شود. عوامل مهمی در افزایش ثبات کارکنان در سازمانها موثر می باشد که اهم آنها به شرح ذیل می باشد : (هومن،1387)
1) بشنوید.به سخنان هردو طرف مشاجره گوش کنید و اجازه دهید آنها موضوع را از منظر خود توضیح دهند. هرگز فرض نکنید همه چیز را درباره مشکل ارتباط دوطرف می دانید. بگذارید آنها با زبان و کلمات خود وضعیت را توصیف کنند.
2) بر واقعیت ها تمرکز کنید. در اغلب موارد افراد دچار مشاجره، دلایل اختلافات خود را با جملات مبهم و کلی بیان می کنند. ممکن است از آنها بشنوید:او هرگز به ایده های من توجه نمی کند» یا «او خیلی متکبر است.» از آنها بخواهید رفتارهای موردنظرشان در طرف مقابل را دقیقاً توصیف کنند زیرا ما تنها می توانیم انتظار داشته باشیم که رفتارها تغییر کنند برای مثال کسی که شکایت می کند ایده هایش هرگز موردتوجه همکارش قرار نمی گیرد در صورتی که وادار به توضیح رفتار خود و طرف مقابل شود، متوجه می شود زمان مناسبی را برای مطرح کردن ایده های خود انتخاب نمی کرده و با تغییر این رفتار مشکل حل خواهد شد.
3) به احساسات هر دو طرف توجه کنید. برای اکثر افراد درک شدن احساسات تلخی مشاجره را از میان می برد. برای توجه به احساسات دوطرف مشاجره، نشان دهید احساسات آنها را درک می کنید و می فهمید. یک موقعیت چقدر می تواند ناراحت کننده یا دشوار باشد برای مثال فرض کنید یکی از دو طرف می گوید: «هنگامی که با تمام انرژی گزارش ها را برای بررسی به اتاق همکارم بردم او خیلی خونسرد با من خداحافظی کرد و گفت فردا.» در این حالت هنگامی که شما میگویید «می فهمم تا چه حد از این رفتار همکارتان عصبی شدید» به این معنا نیست که او باید عصبی شده یا همکار وی کار اشتباهی انجام داده است. در واقع شما به وی می گویید: «من احساس شما را در این وضعیت درک می کنم»، بدون آنکه بخواهید حق را به کسی بدهید.
4) بر تغییر رفتار تاکید کنید. در بسیاری موارد دو طرف مشاجره حتی بر سر اینکه در موردی اختلاف دارند، اتفاق نظر ندارند، بنابراین قدم اول این است که به وضوح مورد اختلاف نظر مشخص شود. قدم بعدی تغییر در رفتارهاست به گونه ای که دوطرف بتوانند با بهره وری لازم با هم همکاری کنند. برای مثال دو طرف می توانند زمانی را که برای هردوشان مناسب است تعیین کنند و در آن زمان به طرح کردن ایده ها بپردازند. منازعه و اختلاف بخش طبیعی از فعالیت های کاری و زندگی بشر است اما اختلافات حل نشده منبعی مهم برای ناامیدی، سرخوردگی، خشم و نارضایتی هستند و ممکن است به پرخاشگری، استعفا از شغل و حتی خشونت منجر شود.
در محیط کار ممکن است بین کارکنان و مشتری یا بین کارکنان و مدیران مشاجره رخ دهد. کارشناسان سه منبع برای بروز اختلاف و مشاجره شناسایی کرده اند که عبارتند از:
– تعریف مبهم از مسوولیت ها: هنگامی که مشخص نیست در زمینه ای خاص تصمیم گیری با چه کسی است یا تصمیم ها و برنامه ها باید توسط چه کسانی اجرا شود، طبیعتاً مشاجرات پدید خواهد آمد.
– محدودیت منابع: محدودیت زمان، سرمایه، فضا، مواد خام و تجهیزات همگی رقابتی گاه ناسالم را برای کسب هرچه بیشتر این منابع پدید می آورد(مدنی،1380، 98) .
– تضاد منافع: در بسیاری موارد افراد برای اهداف شخصی خود تلاش و اهداف سازمانی را فراموش می کنند. هر فرد در سازمان باید بتواند اهداف شخصی خود را با اهداف سازمانی هماهنگ کند. مدیران اغلب به تنازع بین کارکنان بی توجهی می کنند زیرا امیدوارند گذشت زمان مشکل را حل کند در حالی که مشاجرات ابتدا بین طرف ها در سطح محدود آغاز می شود اما پس از مدتی مشکل به وجود آمده بر بخش بزرگ تری از محیط کار تاثیر منفی به جا میگذارد. مشاجرات حل نشده می تواند بر فرهنگ حاکم بر کسب و کار، روحیه کارکنان و کل بهره وری تاثیر سوء برجا گذارد. وضعیت نامطلوبتر در حالتی پیش می آید که کارکنان معتقد باشند زمانی که کارشان را انجام می دهند، اختلافات شان با هم به مدیریت ربط ندارد. از سوی دیگر گاه مدیران به سبب نداشتن اطمینان به اینکه با مداخله مشکل حل خواهد شد، از

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه ارشد درمورد سرمایه فکری، رتبه بندی، عملکرد سازمان، سرمایه انسانی Next Entries منبع پایان نامه ارشد درمورد سرمایه ساختاری، یادگیری سازمانی، سرمایه انسانی، سرمایه فکری