با ترديد و سوال و نهايتاً معارفه با وضع موجود آغاز ميگردد. مديريت سنتي از انتقاد و تعارض دوري ميكند و همواره سعي در سركوب آن دارند.
اينگونه مديران هيچگونه تلاش و كوشش مؤثري براي ايجاد نوآوري و تغيير از خود بروز نميدهند و همواره آهنگ مفرط همدلي و همراهي صرف را پيشه خود ميسازند. نكته اصلي اين است كه هدف از مديريت تنها هماهنگي و همكاري نيست بلكه دستيابي اثربخش به هدف است.
از نظر تركيب اصولي، سازمانها به 2 بخش ساختاري قابل تفكيك هستند(لوسچاوس، اندرسون و ادرین92، 1997، 83-96):
1- بخش ساختاري كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين ميسازد
2- بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در برميگيرد.
نوآوري در سازمانها با نوآوريهاي فرد كه عمدتاً اختياري است تفاوت دارد. به اين ترتيب كه تصميم اجرا از بالاي سازمان و بصورت اجباري لحاظ ميگردد.
بخش تصميمگير سازمان بايستي در مورد نوآوري، آگاهي به دست آورد، ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد. اين آگاهي ميتواند از منابع داخلي سازمان يا منابع خارجي تأمين گردد. يكي از منابع خارجي، مشاوران سازمان هستند. مشاوران مدير سازمان نقش اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري را در سازشهاي رسمي دارند. به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني مؤثر خواهد بود كه اولاً در انتخاب آنها ملاحظات تخصصي و اولويتهاي نيازمندي سازمان نقش بارزتري داشته باشد و ثانياً با فرآيندها و مسائل خاص سازمان محل كار، آشنايي كافي داشته باشند.
در اين حوزه ميزان توجه سازمان به تغيير نظرات مشتريان و ميزان انطباق توليدات سازمان با نظرات مشتريان مورد بررسي و تحليل قرار ميگيرد. براي بررسي و تحليل اين حوزه به موارد ذيل پرداخته ميشود:
1) محصولات جديد ارائه شده در بازار طي سالهاي گذشته
2) محصولات اصلاح يا حذف شده از فهرست محصولات سازمان
3) نحوة شناسايي نيازهاي جديد بازار و مشتريان
4) تعداد پروژهها تحقيق و توسعه، درصد موفقيت و علل عدم موفقيت
5) روند معرفي محصولات جديد در مقايسه با رقبا
6) نحوة ارتباط با مراكز تحقق و توسعة خارج از شركت
7) هزينههاي تحقيق و توسعه
6- حوزة قابليت انعطاف:
كليه شخصيتي يك مدير، قابليت انعطاف اوست. مدير بايد قابليت انعطاف كافي داشته باشد تا با توجه به موقعيت استراتژي خود را تنظيم كند.
در اين حوزه قابليت انطباق سازمان يا تغييرات محيطي ارزيابي ميشود. در اين زمينه به موارد ذيل پرداخته ميشود:
1) وضعيت تكنولوژي
2) تغييرات اعمال شده در تكنولوژي سازمان جهت به روز كردن توان توليدي
3) بررسي روند قابليت و توان توليدي سازمان در خصوص توليد محصولات جديد
4) بررسي روند قابليت وتوان توليدي سازمان به لحاظ كمي
5) بررسي ميزان تطابق تنوع محصولات نسبت به تنوع خواستههاي مشتريان
6) نحوة پيگيري تحولات تكنولوژي در بازار
7- حوزه كيفيت:
كيفيت اساسي ترين مقوله براي حفظ مشتري است. كيفيت يعني وجود ويژگيهايي در محصول كه نيازهاي مشتري را پاسخ دهد و لذا موجب رضايت مشتري گردد. كيفيت يعني عدم عيب و خطا، عيب و خطا موجب ضايعات، تعميرات، دوباره كاري، محصول مرجوع، نارضايتي مشتري، شكايت، جريمه و از دست دادن مشتري ميگردد و همه اينها هزينهآور هستند. بدين ترتيب كيفيت بالاتر حاوي عيب و خطاي كمتر و لذا هزينه كمتر است.
كيفيت فقط مي تواند براساس عوامل آن تعيين گردد. چه كسي قاضي كيفيت است؟ از نظر يك كارگر خط توليد او هنگامي توليد كيفي ميكند كه بتواند به كارش اقدام كند. كيفيت سطح پايين به نظر او از دست دادن سرمايه و حتي شغل ميباشد. كيفيت سطح بالا نيز به نظر او حفظ سرمايه سازمان است.
كيفيت عبارتست از:
– مناسب بودن براي هدف
– كار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن
– كيفيت يك برنامه يا درمان موقت نيست بلكه يك فرآيند است.
– كيفيت يك سفر مداوم بسوي تعالي است(وای لو و چن93، 1998، 231- 243).
در اين حوزه كيفيت محصولات و خدمات توليدي سازمان با توجه به شرايط نرمال، استانداردها و رقبا مورد ارزيابي و تحليل قرار ميگيرد. اين ارزيابي از طريق پرداختن به سئوالات و موارد ذيل صورت پذيرفته است:
1) روند كيفيت قطعات تأمين شده
2) نحوة كنترل اقلام ورودي
3) نحوة انعكاس نظرات و مسائل مهم كيفي به تأمين كنندگان
4) روند كيفيت طرحهاي محصول در سالهاي گذشته
5) روند كيفيت محصولات سالهاي گذشته
6) روند برگشتيها از مشتريان
7) روند شكايات مشتريان در طي سالهاي گذشته
8) نحوة كنترل كيفي قطعات در جريان ساخت و محصول نهايي
9) گواهينامهها و جوايز كيفي
10) گواهينامهها و جوايز مربوط به سيستمهاي مديريت و تضمين كيفيت
11) تكنيكها و روشهاي به كار گرفته شده در تضمين كيفيت
12) نحوة ارتباط با مشتريان
13) كيفيت محصولات در قياس با رقبا
8- حوزه كيفيت زندگي كاري:
كيفيت زندگي كاري94 يعني نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود، يعني اينكه تا چه ميزان اعتماد متقابل، توجه، قدرشناسي و فرصتهاي مناسب سرمايهگذاري در محيط كار توسط مديران براي كاركنان فراهم شده است. درجه كيفيت زندگي كاري درون سازمان از طريق اندازهگيري رضايت، غيبت كم و انگيزه بالا در كاركنان برآورد ميشود. يكي از آفتهاي مهم مديريت، بي توجهي به كيفيت زندگي كاري كاركنان سازمان ميباشد. اين بي توجهي، اثربخشي و كارايي سازمان را به شدت كاهش ميدهد(رن و همکاران95، 2005، 146- 157).
بدليل عدم شناخت مديران سازمان از كيفيت زندگي كاري، اين مقوله، تناسب و اندازههاي واقعي خود را در سازمانها از دست داده است.
ضرورت توجه به كيفيت زندگي كاري و بهبود آن، يك منطق دارد و آن هم اين است كه 65% عمر مفيد انسان در محيط كار سپري ميشود.
در اين حوزه به بررسي نتايجي كه سازمان در خصوص منابع انساني خود كسب نموده است پرداخته ميشود. اين بررسيها در زمينه مسائل ايمني كاركنان، روحيه و انگيزش كاركنان، رضايت كاركنان، مشاركت كاركنان و ميزان تخصص و تجربه اندوزي كاركنان ميباشد. ارزيابي اين حوزه بوسيله طرح پرسشها و موارد مختلفي صورت ميپذيرد كه سرفصلهاي اصلي آن ذيلاً آمده است:
1) بررسي وضعيت ايمني كاركنان
2) وضعيت روحي پرسنل
3) بررسي رضايت كاركنان از ابعاد مختلف
4) بررسي بهرهوري كاركنان
5) شكايات كاركنان
6) تسهيلات ورزشي، تفريحي و گردشي ارائه شده براي پرسنل
7) تسهيلات بهداشتي درماني ارائه شده
8) بررسي سوابق آموزشي سازمان براي پرسنل
9) بررسي امكانات فرهنگي سازمان
10) بررسي نحوة ارزيابي عملكرد پرسنل
11) وضعيت محيط كار
12) وضعيت مشاركت پرسنل
بررسيهاي صورت پذيرفته در اين حوزه براساس مصاحبههاي حضوري و نظرسنجي از كاركنان ميباشد.
9- حوزة مسئوليت اجتماعي:
مزاياي ناشي از بكارگيري مفهوم مسئوليت اجتماعي در سازمان عبارتند از:
– بهبود تصويرسازمان در جامعه
– افزايش ارزش نام تجاري
– دسترسي بيشتر يا منابع تأمين مالي
– محيط كار ايمن تر و بهداشتيتر
– مديريت ريسك و ساختار حاكميتي قويتر
– كاركنان با انگيزهتر
– وفاداري مشتري
– افزايش اعتماد ذينفعان به سازمان(لی و کارن96، 2003)
در اين حوزه مسئوليت اجتماعي سازمان و عملكرد آن در خصوص زيست محيطي، اجتماعي و اقتصادي در محيطي كه در آن فعاليت ميكند مورد بررسي و ارزيابي قرار ميگيرد:
1( ارتباطات گروههاي ذينفع
2( معرفي شركت به جامعه
3( توسعه فعاليتهاي شركت و اشتغال زايي
4( شناسايي نيازهاي جامعه
5( منشور اخلاقي شركت در مورد مشتريان
6( فرم نظرسنجي از مشتريان
7( اعمال پيشنهادهاي مشتريان
8( تعريف و تدوين روش اجرايي براي ارزيابي عملكرد فرآيندهاي مرتبط با مشتريان
9( اخذ گواهينامه استاندارد محيط زيست
10( استفاده از استانداردهاي ملي يا بينالمللي محيط زيست
11( اقدامات انجام شده با اخذ گواهينامه زيست محيطي
12( رعايت الزامات گواهينامههاي اخذ شده
13( فعاليتهاي انجام شده در جهت كاهش اثرات مخرب و منفي زيست محيطي
14( آيا حفظ منابع طبيعي در تمامي فرآيندهاي تصميمگيري شركت مدنظر قرار گرفته است؟
15( فعاليتهاي انجام شده براي افزايش اعتماد شهروندان و بهبود رضايت آنها
16) ارائه اطلاعات دقيق و روش به شهروندان
17) نگرش جامعه به سازمان
18) اقدامات صورت گرفته در جهت كاهش مصرف انرژي
2-2-5-3) مدل ها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد؛ و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.
در ادامه به مهمترین و متداولترین الگوها و مدلهای اجرای فرایند ارزیابی عملکرد اشاره می‌گردد:
1- الگو فرآیند تحلیل سلسله مراتبی97
اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها. تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.
روشAHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت میگیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد(رحیمی، 1385، 36).
2- نظام مدیریت کیفیت ایزو
نظام مدیریت کیفیت ایزو98 صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیهایی که در ایزو (ویرایش 2000) بر آن تاکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آنها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخصها منجر به بهبود فرآیندها شود(غلامی و نورعلیزاده، 1381، 29).
3- هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونهای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدلهایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر میگیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند(مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به
