منبع پایان نامه ارشد درباره ارزیابی عملکرد، کسب و کار، رضایت مشتری، سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار(نظیر بهرهوری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار میسازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشمانداز سازمان در سطح اول آغاز میشود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل میشود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار میپردازند( مالی و بازار). سیستمهای عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند(رضایت مشتریان، انعطافپذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به نمودار روزانه استفاده میشوند.
مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخصهای عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمیدهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی، 1385، 18).

4- نظام کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدلهای سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن99» است که توسط «کاپلان و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبههای مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر میسازد:
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینههایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)
4 – چگونه میتوانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر میگیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل میکند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، منمودار افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین میرود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری میکند(کاپلان و نورتون، 1992، 9- 71).

5- فرایند کسب و کار
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق میکنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال میتوان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون100» در سال 1996 پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر میگیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– ورودیها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل میباشد(کریمی، 1385، 18).

6- چارچوب مدوری و استیپل101  
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستمهای ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط میباشد. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطافپذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده میشوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز میشود (گام 3). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی میشود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته میشود و هر شاخص با هشت جزء تشریح میشود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگریهای دورهای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان میپردازد (گام6).
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و میتواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که میتواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ میدهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدلهای دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند(کریمی، 1385، 18).

7- روش تحلیل ذی نفعان102
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژیهای سازمان شروع میشود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع میکند که: «خواستههای سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض میکند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.
این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دستهبندی میکند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواستههای آنها در اهداف سازمان متبلور میشود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده میکنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال میکنند؛ و ذینفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژیهای سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص میکنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل میکند.

8-  نظام مدیریت بر مبنای هدف103
فلسفهMBO  و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابیهای افراد، به جای ارزشیابی ویژگیهای مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها براساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد براساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگیهای MBO را می‌توان این چنین برشمرد:
MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.
در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان براساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
تاکید MBO بر اهداف کوتاهمدت است و تاکید کمتری به اهداف بلندمدت و استراتژیک می‌شود(عادلی، 1384، 144).

9- نظام مدیریت کیفیت جامع
TQM به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که براساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلورچارتSPS، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نموداربرداری می‌باشند.
TQM مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. بطوریکه مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.

10-  روش مالکوم بالدریج
روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم TQM در سازمان کمک می‌کند. در این روش 7 معیار و روش اجرای پیاده‌سازی TQM ارائه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه بالدریج104 امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکلوم بالدریج105 می‌شود در واقع ارزیابیهایی که در این روش انجام می‌‌شود به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم TQM است میباشد. این ارزیابیها می‌تواند توسط خود سازمانها به صورت خود ارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریت فرآیند کسب و کار، نتایج مالی، ‌استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری می‌باشند(غلامی، نور علیزاده، 1381، 32). 

11- مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گستردهای مورد استفاده قرار میگیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از نه معیار تشکیل شده است. 5 جزء اول آن «توانمندسازها» و چهار جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند(نجمی و‌ زارعی، 1381، 41).

2-3) پیشینه پژوهش:
2-3-1) پیشینه داخلی:
نعمتی، کاکاپور(1392) در پژوهش خود با نام رابطۀ بین یادگیری گرایی سازمانی و شناسایی فرصت با خودکارآمدی در میان کارآفرینان شرکت های دانش بنیان شهر تهران به این نتیجه رسید که که تعهد به یادگیری در حد فردی و سازمانی و همچنین داشتن دیدگاه روشن و بدون تعصب نسبت به مسائل درونی و بیرونی سازمان و تعریف چشم انداز واحد بین همۀ اعضا ی سازمان به کارآفرینان شرکت های دانش بنیان
کمک می کند که نسبت به فرصت های موجود جهت نوآوری محصولات و توسعه بازارهایشان همواره هوشیار باشند و با شناسایی و استفاده به موقع از آنها همواره به دنبال توسعۀ سازمان خود باشند.

دعایی و بختیاری (1386) در یک مطالعه تحت عنوان « تاثیر فرهنگ

پایان نامه
Previous Entries منبع پایان نامه ارشد درباره عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی، ارزیابی عملکرد، ارزش افزوده Next Entries منبع پایان نامه ارشد درباره بازارگرایی، کسب و کار، بازاریابی، قابلیتهای بازاریابی