مي‌توان اشاره كرد: سرعت يك كامپيوتر، جادار بودن يك خودرو و ارائه دوستانه يك خدمت.
3-7-2) ويژگي‌هاي اساساً انتزاعي: اگر چه اين ويژگي‌هاي ادراكي تحت تأثير ويژگي‌هاي فيزيكي قرار دارند، اما هميشه مستقيماً تابع آنها نيستند. مثال‌هايي كه مي‌توان آورد عبارت‌اند از: كيفيت يك نوشابه، پرستيژ يك خودرو. تمام اين ويژگي‌ها به شدت ذهني‌اند و به راحتي نمي‌توان آنها را به مشخصات فيزيكي مرتبط دانست مگر آن كه آنها را معلول تجربه افراد بدانيم. ميزان اهميّت ويژگي‌هاي ادراكي و درصد ذهني بودن آنها ميان طبقات محصول مختلف و نزد هر يك از مشتريان متفاوت مي‌باشد. بنابراين مي‌شود چنين ادعا كرد كه مصرف‌كنندگاني كه با يك طبقه محصول خاص آشنا هستند، در مقايسه با مصرف‌كنندگاني كه آشنايي كم‌تري با آن طبقه محصول دارند، بيشتر ترجيح مي‌دهند تا بر ويژگي‌هاي فيزيكي اتّكا كنند و براي ارزيابي محصولات مورد نظر خود كمتر به ويژگي‌هاي ادراكي توجه مي‌كنند. هم‌چنين مي‌توان ادعا نمود كه درست است كه موقعيت‌يابي يا مقايسه ادراكي محصول براي كالاهاي مصرفي بي‌دوام ضروري است، اما در مورد كالاهاي مصرفي بادوام و بسياري از كالاهاي صنعتي چنين نيست. حتي اگر چنين ادعاهايي كاملاً درست باشند؛ باز هم در مورد بسياري از محصولات، موقعيت‌يابي ادراكي ضروري است. يك دليل اين ضرورت آن است كه شباهت‌هاي ميان ويژگي‌هاي فيزيكي محصولات بيشتر و بيش‌تري دارد افزايش مي‌يابد. اين مسئله اهميت ديگر ابعاد عمدتاً ذهني را بيشتر مي‌كند. مثلاً به نظر شما آيا اگر مايكل جردن پشت كفش‌هاي ورزشي بسكتبال ايرجردن37 شركت نايك را امضا نكرده بود، اين كفش‌ها به اين خوبي فروش مي‌رفت؟
در “موقعیت یابی استراتژیک: یک فرایند تصمیم گیری یکپارچه برای تولیدکنندگان” تیم باینز و همکاران(2005) تحقیقی را تشریح می کنند که منجر به ایجاد یک فرایند رسمی و عقلانی می گردد و تولیدکنندگان را برای گرفتن تصمیم در مورد موقعیت یابی استراتژیک راهنمایی می کند. یک تصمیم استراتژیک کلیدی برای تولیدکنندگان، تصمیم گیری در مورد آن فعالیت های تولیدی است که سازمان باید به صورت داخلی انجام دهد و همچنین تصمیم گیری در مورد آن فعالیت های تولیدی که باید به صورت خارجی باقی بمانند. یک فعالیت تولیدی درای چهار ناحیه است که در این ناحیه ها مبادلات در شبکه های زنجیره های عرضه ی وسیع تری رخ می دهند. این ها دارای سطح مشترک با مشتریان، تامین کنندگان، محدوده ی محصول، و زیرساخت های سازمانی می باشند. بیشتر نوشتجات حاضر تصمیم موقعیت یابی استراتژیک را از طریق تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدید ها هدایت می کنند. در نگاره 3-2 تصمیمات موقعیت یابی استراتژیک را مشاهده می کنید که با چهار ناحیه ی گفته شده ی فوق در ارتباط می باشند:
نگاره 3-2: تصمیم های موقعیت یابی استراتژیک برای نواحی کلیدی کسب و کار (Tim Baines et al, 2005, P. 181)
جایگاه استراتژیکی که توسط یک شرکت تولید کننده اختیار می شود برای رقابت دارای اهمیت زیادی می باشد. این جایگاه در انگلستان یک عنصر کلیدی از استراتژی دولت برای شرکت های تولید کننده را تشکیل می دهد. دولت انگلستان عنوان می کند که استراتژی ما کمک به شرکت های تولید کننده برای بالا آمدن از زنجیره ی ارزش و کسب مزایای فعالیت های تولیدی دانش محور و حرفه ای می باشد. نگاره 3-2 تصویری از فضای رقابتی برای یک دامنه ی محصول در یک شرکت تولید کننده ی نمونه را نشان می دهد. مفهوم این نگاره این است که تمام تولید کنندگان درون یک منظره از فعالیت هایی حضور دارند که از راه هایی مربوط به تولید دامنه ی محصول می شوند. همانطور که در نگاره مشاهده می شود، برخی از این فعالیت ها داخلی و برخی دیگر خارجی هستند. یک مرز خیالی بین این دو نوع فعالیت وجود دارد که دلالت کننده بر فضای رقابتی سازمان ها می باشد. بیشتر سازمان ها دارای یک فضای رقابتی منحصر به فرد خواهند بود که نمایش دهنده ی جایگاه استراتژیک آن ها در شبکه های زنجیره ی ارزششان می باشد.
نگاره 4-2: فضای رقابتی خانواده ی محصول در یک شرکت تولید کننده ی نمونه (Tim Baines et al, 2005, P. 183)
8-2) نقشة ارزش
هدف اقتصاد و كسب و كار بنگاه‌هاي اقتصادي بايد ايجاد بازار و جلب مشتري باشد. دستيابي به اين هدف با خلق و انتقال ارزش اقتصادي امكان‌پذير مي‌شود. بنگاه‌هاي اقتصادي كشور بازوي حضور در بازارهاي منطقه و جلب مشتري قلمداد مي‌شوند. پايداري اين بنگاه‌ها در عرصه رقابت منوط به كسب موفقيت در سهمي از اين ارزش در قالب سود است. سودآوري بنگاه‌ها به دو عامل بستگي دارد: شرايط اقتصادي بازار و موفقيت بنگاه در خلق ارزش بيش از رقبا. مقدار ارزشي كه بنگاه در مقايسه با رقباي خود خلق مي‌كند به موقعيت هزينه‌اي و منفعتي‌اش نسبت به رقبا بستگي دارد. كسب و كارهاي موفق در ايجاد ارزش بيشتر نسبت به رقبا، به موقعيتي مزيت‌دار نسبت به رقبا در بازار وابسته است.
نقشة ارزش، ابزار تاكتيكي دستيابي به موقعيت برتر استراتژيك است. اين نقشه، موقعيتهاي قيمت- كيفيت بنگاه‌ها را در بازار نشان مي‌دهد. نگاره 5-2 نمونه‌اي از نقطة ارزش است. خط توپُر در اين نگاره، منحني بي‌تفاوتي است. اين منحني تركيباتي از قيمت- كيفيت است كه در آن، مازاد مصرف كنندگان برابر است. موقعيتهاي قيمت- كيفيت در زير منحني بي‌تفاوتي، نشانگر مازاد مصرف كننده است. اين نقاط نشانگر مازادي هستند كه ناشي از نقاط روي منحني است. موقعيتهاي قيمت- كيفيت كه بالاتر از منحني بي‌تفاوتي است، مازاد مصرف كننده‌اي را ايجاد كرده كه كمتر از نقاط و تركيبات واقع روي منحني بي‌تفاوتي است. زماني كه بعضي از تركيب‌ها و موقعيت‌ها روي يك منحني بي‌تفاوتي خاص قرار مي‌گيرد و بعضي خارج از آن، مصرف كننده به سوي بنگاه‌هايي سوق پيدا مي‌كند كه مازاد بالاي مصرف كننده عرضه مي‌دارند. فروشنده بايد صرف نظر از اينكه مشتريان حقيقي يا حقوقي باشند، مازاد مصرف كننده بوجود آورد تا رقابت موفقيت‌آميز داشته باشد. زماني كه موقعيتهاي قيمت- كيفيت بنگاه، خطي تراز با همان منحني بي‌تفاوتي باشد، بنگاه مازاد مصرف كنندة يكساني را به مصرف كننده پيشنهاد كرده و به برابري مازاد مصرف كننده رسيده است. اگر بنگاه‌ها به برابري مازاد مصرف كننده در بازاري برسند كه در آن مصرف كنندگان ترجيحات يكسان دارند، در اين صورت مصرف كننده در داخل آن بازار انگيزة جا به جا كردن خريد خود را از يك فروشنده به ديگري نخواهد داشت، لذا سهم‌هاي بازار پايدار خواهد ماند. اگر بنگاه‌هاي درون بازار كالاي با كيفيت يكساني عرضه كنند براساس اين برابري مازاد مصرف كننده بنگاه‌ها، قيمت يكساني را از خريداران مطالبه مي‌كنند. هنگام از دست دادن برابري مازاد مصرف كننده توسط بنگاهي، فروش سهم بازار بنگاه كاهش مي‌يابند.
نگاره 5-2: نقشه ی ارزش )حمیدی زاده، محمد رضا ،1389)
شيب تند منحني بي‌تفاوتي نشانگر مبادله و رابطه ميان قيمت و كيفيت براي مصرف كننده‌اي است كه مي‌خواهد اين دو عامل را با يكديگر مبادله كند. تغيير قيمت در طول يك منحني بي‌تفاوتي مشخص متناظر با تغيير منفعت است كه از طريق تغيير در كيفيت كالاي تحويل داده شده ايجاد مي‌شود. منحني بي‌تفاوتي با شيب تند، نشانگر اين است كه مصرف كننده خواهان پرداخت مبلغي بيشتر براي كيفيت افزون‌تر است در حالي كه منحني بي‌تفاوتي كم عمق و كم شيب نشانة ارزش چنداني نداشتن كيفيت بالاتر براي مصرف كننده است (نگاره 5-2).
نگاره 6-2: نقشه ی تطبیقی ارزش (حميدي زاده، 1386؛ 2005، McGuigan et al؛ 1991، McGahan and Porter)
9-2) خلق ارزش و مزيت رقابتي
اگر چه B-C مثبت، براي زنده ماندن اقتصادي هر محصول ضروري است اما ضمانتي براي داشتن سود اقتصادي مثبت نيست. در بازاري با ورود آسان كه تمام بنگاه‌ها ارزش اقتصادي يكساني ايجاد مي‌كنند، رقابت ميان بنگاه، سودآوري را پراكنده خواهد كرد. بنگاه‌هاي موجود و وارد شده‌هاي جديد با پايين كشيدن پيشنهادهاي قيمتي به نقطه‌اي كه تمام توليدكنندگان سود اقتصادي صفر كسب كنند، با يكديگر بر سر مصرف كنندگان رقابت خواهند كرد. در چنين بازارهايي مصرف كنندگان تمام ارزش اقتصادي كالا را نصيب خود مي‌كنند. به تبع اين وضعيت براي تصاحب سود اقتصادي، بنگاه‌ها بايد ارزش اقتصادي بيش از رقبا ايجاد كنند. لذا بنگاه بايد سطحي B-C، را ايجاد كند كه رقبايش نتوانند به آن پاسخ دهند.
خلق اقتصادي هميشه در حوزة مصرف كنندگان خاص اتفاق مي‌افتد. از آنجا كه مشتريان مختلف معمولاً مبادله‌هاي متفاوتي ميان قيمت و خصوصيات كالايي دارند كه B را تشكيل مي‌دهد، ممكن است در بازار خاصي، بنگاه B-C بالاتري ميان يك بخش از مصرف كنندگان خلق كند در حالي كه بنگاه ديگري B-C بالاتري در بخش ديگري از بازار به دست آورد.
كل زنجيرة عمودي مي‌تواند رقابت بر سر خلق ارزش اقتصادي تصور شود. كالاها در طول زنجيره‌اي عمودي معمولاً از مواد اوليه و ساخت بخش‌هاي جزيي تا توزيع و خرده فروشي جريان مي‌يابند. مراحل اوليه در زنجيرة عمودي در روند توليد «بالادستي» (Up Stream) و مراحل بعدي «پايين دستي» (Down Stream) هستند. مثلاً، در توليد كاغذ، الوار و چوب، بالادستي و كارگاه چوب‌بري، پايين دستي قلمداد مي‌شوند.
گاهي اوقات، عوامل اصلي ايجاد ارزش اين موارد هستند: خدمات پشتيباني نظير حسابداري، امور مالي، مديريت منابع انساني، حمايت قانوني، بازاريابي، برنامه‌ريزي و ساير خدمات مرتبط. به همين دليل، امروزه، بسياري از بنگاه‌هاي توليد كالاهاي مصرفي به خاطر مهارت در اموري مشهور شده‌اند كه مستقيماً با توليد كالا و خدمات مرتبط نيستند.
پيش‌بيني موفقيت بنگاه‌ها در خلق ارزش مشتمل بر ارزيابي دقيق پايه‌هاي زيربناي اقتصادي آن رشته از كسب و كار است، اين ارزيابي «تحليل هم صدايي» (Consonance Analysis)، گفته مي‌شود (بزانكو و همكاران، 1385، ص 927).
معمولاً، شناخت تغيير تقاضاي بازار و شرايط تهديد كنندة دانش فني چگونگي خلق ارزش بنگاه، نكتة پايه‌اي است. ارزيابي چشم‌انداز آتي نيز به دليل پيچيدگي محض پيش‌بيني وقايع آينده و ريسك‌هاي ناظر بر تنظيم فعاليت و رويه‌ها براساس چنين پيش‌بيني‌هايي، دشوار است.
ارزش، هنگام انتقال فرآورده‌ها در زنجيرة عمودي، خلق مي‌شوند. اين زنجيره را هم مي‌توان «زنجيرة ارزش» ناميد. زنجيرة ارزش بنگاه، مجموعه‌اي از فعاليتهاي خلق ارزش، نظير عمليات توليدي، بازاريابي، فروش و پشتيباني است.
نگاره 7-2: زنجیره ی ارزش مایکل پورتر (2006، Wheelen and Hunger ; 2005، David)
هر فعاليت در زنجيرة ارزش به صورت باالقوّه مطابق نگاره 7-2، مي‌تواند به منفعتي بيفزايد كه مصرف كنندگان از مصرف محصول بنگاه به دست مي‌آورند هر چند كه هر يك از فعاليتهاي مذكور نيز به هزينه‌اي (C) كه بنگاه براي توليد و فروش فرآورده متقبل مي‌شود، خواهد افزود. اساساً، ارزش مي‌تواند از طريق تصميمات قضاوتي ساخت يا خريد، خلق شود كه به شرايط دانش فني (نظير صرفه جوئيهاي ناشي از مقياس) و هزينة مبادله (مانند دارائيهاي اختصاصي) حساس است. براي مثال، كاهش يافتن ريسك مسئله ايجاد وقفه و توقف از طريق همگرايي عمومي مي‌تواند به سرمايه‌گذاري فزونتر در دارائيهاي با روابط اختصاصي بينجامد كه اغلب هزينه‌هاي توليد كلي، پايين‌تري دارند.
هر بنگاه به دو طريق مي‌تواند به خلق ارزش اقتصادي در صنعت بپردازد:
– بنگاه مي‌تواند زنجيرة ارزش خود را متفاوت از رقبايش پيكره‌بندي كند؛
– بنگاه مي‌تواند از طريق پيكره‌بندي زنجيرة ارزش خود به شيوه‌هاي اساساً مشابه با رقبايش، ارزش اقتصادي فوق‌العاده بوجود آورد، در داخل همان زنجيرة ارزش، فعاليتها بايد به مراتب كارآمدتر از رقبا صورت پذيرند (1985 & 1996،Porter).
بدين منظور، بنگاه بايد منابع و قابليتهايي را دارا باشد كه رقبايش فاقد آن هستند. دارايي خاص بنگاه، منابعي نظير دارايي‌هاي اختصاصي، حق امتيازها، و علائم تجاري، شهرت، نامهاي مارك تجاري، مباني ريشه‌دار و جا افتاده، فرهنگ سازماني و كارگران با تخصص ويژة
