منبع مقاله با موضوع مصرف کنندگان، مصرف کننده، عملکرد کارکنان، آموزش ضمن خدمت

دانلود پایان نامه ارشد

از جنبه هاي مختلف مورد نظر قرار داد و دسته بندي کرد. سادهترين دسته بندي را اسکريون(1967) پيشنهاد کرده است:
1- الگوي ارزيابي تکويني
2- الگوي ارزيابي پاياني
تقسيم بنديهاي ديگري به وسيله ساير نويسندگان عرضه شده است. براي مثال پوفام الگوها را به سه دسته تقسيم مي کند:
1- الگوهاي مبتني برتحقق هدفها
2- الگوهاي قضاوتي (ملاکهاي دروني و بروني)
3- الگوهاي تسهيل تصميم گيري
دستهبنديهاي چهارگانه، پنجگانه و بيشتر نيز انجام گرفته است. از جمله اين دستهبنديها، ميتوان به دسته بندي هفتگانه مرکز مطالعات ارزيابي (دانشگاه کاليفرنيا) اشاره کرد. اين دسته بندي به شرح زير است:
ـ الگوهاي هدف گرا
ـ الگوهاي مديريت گرا
ـ الگوهاي تصميم گرا
ـ الگوهاي پاسخ گرا
ـ الگوهاي مبتني بر تحقيق آزمايشي
ـ الگوهاي هدف آزاد
ـ الگوهاي مبتني بر مدافعه
الگوهاي کاربرد گرا
الگوهاي دسته اول بر سنجش پيشرفت يادگيري فراگيران تاکيد دارد. دسته دوم الگوها بر نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان تاکيد ميکنند. سومين دسته از الگوها بر فرايند برنامه تاکيد دارد، در حاليکه چهارمين دسته از الگوها بر تبيين آثار برنامه و برقراري رابطه علّت و معلولي در برنامة مورد ارزيابي تاکيد دارد به عبارت ديگر، دسته چهارم الگوها از روشهاي تحقيق آزمايشي براي برقراري رابطة عِلّي استفاده ميکند. اين دسته از الگوها را مي توان مثلاً در ارزيابي اثربخشي برنامههاي آموزش ضمن خدمت به کار برد. دسته پنجم شامل الگوهاي هدف – آزاد است، اين دسته از الگوها فارغ از چار چوب آغازين برنامة مورد ارزيابي، به سنجش آثار آن مي پردازد. به عبارت ديگر، اين الگوي ارزيابي بدون توجه به اين كه هدف اصلي برنامه چه بوده است، به گردآوري آن دسته از اطلاعات ارزيابي ميپردازد كه بتواند ميزان توان برنامه را در برآوردن نيازهاي افراد زيربط بسنجد. دسته ششم، از طريق برقراري فرآيندي شبه قانوني و شنيدن آرا و نظرهاي مدافعان و غير مدافعان، درك افراد از برنامه را ميسنجد. در دسته هفتم، الگوهاي كاربردگرا قرار دارند، در اين دسته الگوها، اطلاعات ارزيابي چنان گردآوري ميشود كه حداكثر استفاده را براي افراد ذيربط داشته باشد. از جمله پيشنهاد دهندگان اين دسته پاتون14 (1997) و الكين15 و همكاران (1979) است . تمركز اين دسته الگوها بر آن است كه ابتدا استفاده كنندگان واقعي اطلاعات ارزيابي مشخص شود. سپس به وسيله ارزيابي اطلاعاتي فراهم شود كه براي آنان بيشترين كاربرد را دارد ( بازرگان،به نقل از خنيفر16، 1381).
همچنين مي توان بر اساس نظامهاي فلسفي زير بنايي معرفت شناسي و پاراديم هاي مرتبط با آنها نيز الگوهاي ارزيابي را دسته بندي كرد. در اين باره ميتوان پاراديم خرد گرايانه و پاراديم طبيعت گرايانه را در نظر گرفت و الگوهاي ارزيابي را به دو دسته عمده تقسيم كرد. همچينين مي توان مكاتب فلسفي زير بنايي اصالت تحصيلي، تفسيرگرايي و انتقادي را منظور نمود. بر اين اساس چنانچه ديدگاهها و مكاتب ياد شده را مبناي پاسخ به سوالهاي ارزيابي قرار دهيم، الگوهاي ارزيابي آموزشي به دو دسته كلي كمّي و كيفي تقسيم مي شوند. اگر اين دو دسته الگو بر دو انتهاي يك طيف قرار داده شوند، به طوري در يك انتهاي طيف الگوهاي كاملاً كمّي و در انتهاي ديگر آن الگوهاي كاملاً كيفي قرار داشته باشد، الگوهاي مختلف ارزيابي ميان آن دو انتها واقع مي شوند.
ورتن و ساندرز17 (1987) طيف ياد شده را به شش قسمت تقسيم كرده، در هر قسمت يك دسته الگو را قرار داده اند. اين دسته به قرار زير است:
ـ الگوهاي هدف گرا / الگوهاي مديريت گرا / الگوهاي مصرف کننده گرا/ الگوهاي مبتني بر نظر خبرگان/ الگوي مبتني بر مدافعه/ الگوي طبيعت گرايانه و مشارکتي/.
با توجه به نکات فوق و با منظور داشتن تقسيم بندي هشتگانه ي هاوس18(1988)‌، طيف الگوهاي ارزيابي كه در دو انتهاي آن الگوهاي كمّي و كيفي قرار دارند به هشت دسته تقسيم مي شوند. اين دسته در جدول 2-1 نمايش داده شده است:

جدول 2-1 دسته بندي الگوهاي عمده ارزشيابي آموزشي(خنيفر، 1381)
الگوهاي ارزيابي
الگوها
پيشنهاد دهندگان
مخاطبان اصلي
مفروضات مورد توافق
روش هاي ارزيابي
پيامدهاي مورد انتظار
نوع پرسش هاي ارزيابي
هدف گرا
تايلر
مديران
هدف هاي مشخص، متغيرهاي کمي برونداد
هدف هاي عملکردي، آزمون پيشرفت يادگيري
بهره وري پاسخگويي
ـ آيا يادگيرندگان به هدف هاي آموزشي دست يافته اند؟

مديريت گرا(سيپ)
استافيل بيم
مديران و تصميم گيران
هدف هاي کلي و ملاک ها
بررسي هاي پيمايشي، پرسشنامه،
اثربخشي، کنترل کيفيت
ـ آيا برنامه اثربخشي دارد؟
هدفـ آزاد
اسکريون
مصرف کنندگان
عواقب، ملاک ها
کنترل نا اريبي ها، تحليل منطقي
انتخاب مصرف کننده، عام المنفعه
ـ تمام اثرهاي برنامه ها چيست؟
مبتني بر نظر خبرگان
آيزنر
خبرگان، مصرف کنندگان
نقد تخصصي، استاندادها
بازنگري انتقادي
بهبود معيارها
ـ آيا منتقد متخصص، برنامه را تأييد مي کند؟
اعتبارسنجي
انجمن تورث ـ سنترال
ملاک ها، هيأت همگنان
ملاک ها، هيأت همگنان
ارزشيابي دروني
صلاحيت تخصصي، ارتقاء کيفيت
ـ از نظر متخصصان، برنامه مورد ارزيابي چه رتبه اي دارد؟
مبتني بر مدافعه
ولف و سايرين
هيأت داوران
رويه ها و قضاوت
شيوه هاي شبه قانوني
توافق
ـ ادعاهاي له و عليه برنامه چيست؟
اجراي عمل
استيک، پارلت و هاميلتون
افراد حرفه اي
فعاليت ها و اقدامات
بررسي هاي موردي، مصاحبه، مشاهده
درک، تنوع
ـ برنامه از ديدگاه افراد مختلف چگونه جلوه مي کند؟
طبيعت گرايانه و مشارکتي
گويا ولينکلن، پائولوفرر
دست اندرکاران و مصرف کنندگان
مشارکت افراد ذينفع و ذيربط
مردم شناختي، کل گرا، دسته جمعي
درک و آگاهي افراد، آثار
ـ از نظر افراد ذي ربط، هدف هاي برنامه چيست؟
همانطور كه در جدول2-1 مشاهده ميشود، در ستون اول، هشت الگوي ارزيابي فهرست شده است. در اين جدول، هر چه از الگوهاي دسته اول به سمت دسته هشتم حركت كنيم، ملاحظه ميشود كه روشهاي ارزشيابي از دادههاي كمّي به تدريج به سوي داده هاي كيفي گرايش مي يابد. علاوه بر آن مشاركت افراد در انجام ارزشيابي افزايش مييابد. به طوري كه در دسته اول نقش ارزياب بسيار تعيين كننده است، در حالي كه در دسته هشتم افرادي كه تحت تأثير برنامه قرار گرفتهاند به طور فعال در فرآيند قضاوت و ارزشيابي مشاركت مي كنند. اين افراد نقش تعيين كنندهاي در نتيجه ارزشيابي دارند. به عبارت ديگر، هرچه از بالاي جدول به سوي پايين حركت كنيم، روشهاي ارزشيابي از تكيه بر شيوه هاي عيني(كمّي) فاصله گرفته، به شيوه هاي ذهني (كيفي) نزديكتر مي شوند. البته لازم است يادآوري كنيم كه در ارزيابيهاي آموزشي از شيوه هاي كمّي و شيوه هاي كيفي به عنوان مكمل استفاده مي شود.
2ـ2ـ3 انواع ارزشيابي
در اکثر سازمان ها، وظيفه طراحي سيستم ارزشيابي عملکرد کارکنان و نظارت بر اجراي آن بع عهده ي اداره ي امور مربوطه است، ولي اجراي آن بايد با حضور و مشارکت مستقيم و فعال مسئولان اجرايي سازمان باشد. به طور کلي، ارزشيابي عملکرد، از گريق زير انجام مي شود:
الف: ارزشيابي سرپرست مستقيم
معمولاً ارزشيابي فرد به وسيله ي سرپرست مستقيم او انجام مي شود. در واقع، ارزشيابي مرئوسان به وسيله ي رئيس مستقيم آنان، متداول ترين شيوه ي ارزشيابي است. دلايل محکم و موجهي براي اين کار وجود دارد. اول، سرپرست فرد در موقعيتي قرار دارد که به آساني مي تواند به طور مستقيم به رفتار و عملکرد مرئوس خويش نظارت کند. دوم،سرپرست يک سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزشيابي مرئوسان به وسيله ي او انجام نشود، اين امر مي تواند باعث تضعيف موقعيت وي و سستي پايه هاي قدرتش شود و کنترل کار را از دست او خارج سازد. سوم، ارزشيابي عملکرد مرئوس به وسيله سرپرست، نيازهاي آموزشي مرئوس را براي سرپرست معلوم مي کند و او را در موقعيت مناسبي قرار مي دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد (سعادت، 1379 :224).
علي رغم اين مزايا، موانعي نيز براي اين روش ارزشيابي برشمرده اند که از جمله مي توان به موارد زير اشاره کرد:
1. در اين روش زير دستان احساس خطر مي کنند و اين امر ممکن است هدف هاي پرورشي ارزشيابي را با تهديد مواجه سازد.
2. چون ارزشيابي يکطرفه و از بالا به پايين کند است، ممکن است کارکنان حالت تدافعي پيدا کنند.
3. در اين روش، ضعف مهارت سرپرست در برقراري ارتباط، بازخورد مورد انتظار از ارزشيابي را با مشکل مواجه مي سازد.
4. . تعقيب اخلاقي سرپرست در نتيجه ارزشيابي دخالت فراواني خواهد داشت (بطحاني، 1382: 52).

وجود حتي يک مورد از موارد بالا، اعتبار ارزشيابي را شديداً متأثر خواهد ساخت، در چنين حالتي، صاحب نظران تشکيل کميته هاي ارزشيابي مرکب از سرپرست و سه يا چهار سرپرست ديگر را توصيه کرده اند. ارزشيابي به وسيله ي اين کميته ها، تعصب را کاهش مي دهد و نتايج آن را قابل اعتمادتر، منصفانه تر و معتبرتر خواهد کرد ( دسلر19، 1378 :225).
ب: ارزشيابي رئيس به وسيله ي مرئوس
برخي اين روش را بازخورد نتيجه در مسير رو به بالا، ناميده اند. شايد به اين دليل که نقاط ضعف شيوه ي مديريت براي مديران روشن شود و آنان را با مسأله هاي بالقوه آشنا مي کند. در اين روش، مرئوسي که هر روز شاهد رفتار، کردار و عملکرد رئيس خويش است، به دليل اجراي تصميم ها و دستورهاي او، در موقعيتي قرار دارد که مي تواند درباره ي کارايي و اثربخشي او قضاوت درستي داشته باشد. رئيس خود را ارزشيابي مي کند. ارزشيابي رئيس به وسيله ي مرئوس داراي اين مزيت است که اول، مدير از نيازهاي کارکنان آگاه مي شود و دوم، اطلاعاتي که از نتايج عملکردش به او داده مي شود به وي کمک مي کند تا مدير بهتري شود. ولي اين امر، مي تواند حساسيت هايي را نيز در رئيس به وجود آورد يا باعث اضطراب و نگراني شود، در نتيجه ممکن است مبناي تصميم هاي او، به جاي کارايي و اثربخشي، کسب وجهه و محبوبيت در ميان کارکنان شود. شايان ذکر است که ارزشيابي عملکرد رئيس به وسيله مرئوس مانند ارزشيابي عملکرد مرئوس به وسيله ي رئيس نيست و هدف اصلي در اين جا اين است که از نحوه ي عمل و شيوه ي مديريت رئيس، اطلاعاتي به دست آيد و به صورت بازخور در اختيار وي قرار گيرد تا با توجه به آن بتواند مدير موفق تري باشد(سعادت، 1379 :225).

ج: ارزشيابي همکاران از عملکرد يکديگر
اين نوع ارزشيابي ، هنگامي مطمئن و قابل اعتماد است که اول ترکيب گروه همقطاران براي مدت زماني نسبتاً طولاني به همان شکل باقي خواهد ماند، تغييري نکند. دوم، وظايفي که اعضاي گروه انجام مي دهند، مرتبط و وابسته به يکديگر باشند و سوم، همقطاراني که عملکرد يکديگر را ارزشيابي مي کنند در رقابت مستقيم با يکديگر براي دريافت همان پاداش ها نباشند. براي اجراي اين نوع ارزشيابي، معمولاً از دو روش استفاده مي شود:
1ـ روش نامزد کردن همتا: از هر فرد خواسته مي شود تعداد معيني از همکاران خود را که در يک بعد خاص از عملکرد شغلي در بالاترين سطح هستند، مشخص کند.
2ـ روش درجه بندي همتا:
از هر عضو خواسته مي شود تا افراد ديگر گروه را بر اساس مجموعه اي از ابعاد گووناگون عملکرد شغلي رتبه بندي کند.
ارزشيابي توسط همکاران، روش مفيدي براي پيش بيني عملکرد آتي مرئوس است. خصوصاً همگامي که برخي از جنبه هاي عملکرد افراد براي سرپرست، ناشناخته باشد. اما اگر نظام پاداش بر پايه ي عملکرد، حالت رقابتي زيادي داشته باشد، يا سطح اعتماد افراد به يکديگر پائين باشد، اين روش اعتبار کمتري دارد(بطحاني، 1382 :51).
د: ارزشيابي گروهي:
ممکن است کارکنان در سازماني که با دو يا جند واحد مختلف سازماني در ارتباط قرار گيرند. در اين موارد، معمولاً از چند واحد مختلف سازماني در ارتباط قرار گيرند. در اين موارد معمولاً از چند تن از سرپرستان و مديراني که با کارکنان و کارشان آشنايي دارند، دعوت مي شوند تا با هم، گروهي تشکيل دهند و عملکرد وي را ارزشيابي کنند. در اين روش هر يک از اعضاي گروه ارزشيابي،

پایان نامه
Previous Entries منبع مقاله با موضوع مدارس متوسطه، مقطع متوسطه، رفتار کارکنان، عملکرد کارکنان Next Entries منبع مقاله با موضوع عملکرد کارکنان، بهبود عملکرد، بهبود مستمر، صاحب نظران