منبع تحقیق درمورد پیشرفت شغلی، منابع انسانی، اجرای برنامه، استعدادیابی

دانلود پایان نامه ارشد

متکی بر ابعاد چندگانه بازخورد هستند توسعه دادند. بازخورد ثابت باید از کارکنانی که در برنامه برنامهریزی جانشینپروری درگیر هستند، و نیز سرپرستان و مدیران بالاتر، گرفته شود.
هاوورس62 (2005) معتقد است سازمانهایی که فعالیتهای خاصی را در برنامهریزی جانشینپروری میپذیرند در ایجاد محیطی که رشد افراد، توسعه مسیر پیشرفت شغلی، و خلق فرصتهایی برای کارکنان را پرورش میدهد اثربخشتر هستند و معتقد است که رهبران باید (Haworth, 2005: 13, Edwards, 2008: 55):
کسب وکارشان را از طریق توسعه چشمانداز و و اهداف دقیق، قابل اندازهگیری، پذیرفته شده، واقعبین، و در چارچوب زمانی63 درک کنند.
دانستن و درک کردن افرادشان. بطور مرتب صحبت کردن با افراد، درک افراد نه فقط بدلیل مهارتهایشان، بلکه بدلیل انسان بودنشان، ایجاد ارتباط واقعی از طریق گوش دادن فعالانه و ایجاد ارتباط با زیردستانشان.
ایجاد اعتماد. حفظ وعدهها، انجام دادن آنچه وعده دادهایم، رازدار بودن وقتی که ضروری است، رسیدگی کردن به افراد از روی انصاف و عدالت.
داشتن زمان بمنظور فکرکردن در مورد برنامهریزی جانشینپروری و نیازهای کسب وکار در ارتباط با برنامههای آینده برای افرادشان. سازمانهایی که در برنامهریزی جانشینپروری موفقتر هستند تفکر را به عنوان یک فعالیت حیاتی مورد توجه قرار میدهند.
نقطه ظرفیت. توانمندشدن در شنیدن و دیدن مهارتهای نامشهود. پرورش روابط قوی با زیردستان، حفظ روابط باز برای گفتگو، و پاسخ دادن به سئوالات بمنظور دریافتن این امر که افراد چطور فکر میکنند و چگونه رفتار میکنند و پیبردن به اهداف مسیر پیشرفت شغلی و مشاهده کارکنان و بازشناختن هنگامیکه کارکنان مشتاق به توسعه و رشد با سازمان هستند.
دنبالکردن رهیافتهای برد- برد. بطوریکه کارکنان منافع دوجانبه که از تواناییشان در توسعه ظرفیتها نشات میگیرد را درک کنند. از آنرو این اطمینان را میدهد که اهمیت پیامدهای برد- برد برای زیردستانشان واضح و روشن است بطوریکه آنها وظایف چالشی را برعهده میگیرند، و کارکنان را به بسط ظرفیتهایشان تشویق میکنند.
اجازه رفتن و اعتماد به فرایندهای برنامهریزی جانشینپروری که سرانجام آنها را در تمرکز بر موضوعات دیگر سازمانی توانمند میسازد. برنامهریزی جانشینپروری فعالیت ساکن و راکدی نیست که در پسزمینهها انجام شود. استفاده از آن بطور شایسته، فرایند برنامهریزی جانشینپروری کنشهایمان را در دیگر حوزهها تقویت خواهد کرد. آن مسئولیتهای کمتری را از طریق تفویض متناسب وظایف به زیردستان به عنوان بخشی از فرایند توسعهشان بر دوش شما میگذارد. شما عمدتا میتوانید بر “آنچه” انجام میدهید و کمتر بر “چگونگی” انجام آن متمرکز شوید، که آن فرصتی را برای کارکنان بمنظور تلاش برای کسب دانش و مهارتهای جدید فراهم میکند.
ایجاد فرصتها از طریق یافتن وظایف جدید برای کارکنان که بطور فعالتری در پروژههای چالشی درگیر شوند، که این اطمینانشان و مجموعههای مهارت رهبری را میسازد.
اجازه اشتباه. در محیطی که کارکنان به انجام دادن کارهای چالشی تشویق میشوند، فرهنگ حمایتی و عاری از سرزنش ضروری است. چنین محیطی به کارکنان اجازه میدهد که پیشرفت کنند، بمنظور خلاق بودن احساس امنیت کنند و برای کسب مهارتهای جدید تلاش کنند.
سرمایهگذاری در آینده و مشاهده برنامهریزی جانشینپروری به عنوان سرمایهگذاری در آینده سازمان و در افراد.
استفاده از قدرت خلاقیت. اگرچه بطورکلی برای کارکنان آسانتر است که یک مسیر پیشرفت شغلی را دنبال کنند، اما تنوع تجارب سرانجام ارزش بلندمدت افراد را افزایش میدهد. سازمانهایی که از برنامهریزی جانشینپروری در پرورش کارکنان برای نقشهای بیشتر استفاده میکنند اغلب افراد بیقراری برای توسعه مهارتهایشان هستند.
تشویقکردن کارکنان و ستایشکردن و سپاسگزاری از آنها برای مشارکتهایشان و خدمت به سازمان.
ایجاد فرهنگ مربیگری که افراد را به چالش میکشد و معیاری را برای موفقیت از طریق مربیگری و توسعه فراهم میکند.
برنامههای جانشینپروری و ویژگیهایشان در سازمانها متفاوت است، اما بیشتر رهیافتهای موفق شامل عناصر کلیدی میشوند که به عنوان ضرورتی برای برنامهریزی جانشینپروری اثربخش شناسایی شدهاند. اینها شامل: درگیرشدن و تعهد مدیریت و رهبری سطح عالی سازمان؛ یکپارچگی برنامهریزی جانشینپروری با برنامهریزی استراتژیک سازمان، بخصوص از طریق تجزیه وتحلیل پستهای کلیدی، الزامات کلیدی شغل، و سازگاری آینده با سازمان؛ ارزیابی شایستگیهای متقاضیان، بخصوص در برابر الزامات شغل؛ بسط وظایف شغلی در میان فرصتهای توسعهای؛ ایجاد برنامههای توسعه فردی برای جانشینان با پتانسیل؛ توجه به فرصتهای جانشینپروری زنان و اقلیت؛ و واحدهای منابع انسانی حمایتی را برای اداره برنامهها و مکانیزمهای تحول فراهم کنند (Heuer, 2003: 7).
برنامهها اغلب بدلیل اینکه نیازهای مسیر پیشرفت شغلی و علایق کارکنان را دربرنمیگیرند با شکست مواجه میشوند. در بسیاری از سازمانها، فرایند جانشینپروری بسیار مبهم است. اطلاعات اغلب تنها با کسانی که در راس هستند به اشتراک گذاشته میشود، و بدلیل اینکه تعداد کمی از فرایند آگاهی دارند و برنامهریزی، اجرا، و توسعه فرایند برنامهریزی جانشینپروری اثربخش مشکل است. سازمانهای موفق محرمانه بودن برنامهها را حفظ نمیکنند بلکه مباحثی در مورد اهداف مسیر پیشرفت شغلی و آرزوها پیگیری میکنند (Heuer, 2003: 9).
برنامهریزی جانشینپروری به عنوان فرایندی توصیف شده است که در آن یک یا چند جانشین برای پستهای کلیدی (یا گروهی از پستهای کلیدی مشابه) شناسایی میشوند، و مسیر پیشرفت شغلی در جایی که فعالیتهای توسعه برای این جانشینان برنامهریزی شده است اجرا میشود. جانشینان ممکن است برای انجام شغل آماده باشند (جانشینان کوتاهمدت) یا به عنوان ظرفیتهای بلندمدت نگریسته میشوند (جانشینان بلندمدت) و یا ترکیبی از هردو (Brunero, 2008: 577).
جانشینپروری کوتاهمدت رایجترین مدل برنامهریزی جانشینپروری است و به عنوان نقطه حیاتی برای تمام انواع کسب وکارها بکار گرفته میشود. برنامهریزی جانشینی کوتاهمدت متمرکز بر یک نیاز فوری است که به علت توسعه ناگهانی در درون سازمان- ترک سازمان، گسترش یا انقباض سازمان اتفاق میافتد. این نوع برنامهریزی میتواند نقشهایی را در هر زمانی بازی کند، هنگامی که سازمان در جهتهای جدیدی توسعه مییابد یا هنگامی که کشف استعدادها بمنظور پر کردن پستهای مدیریتی مورد نیاز صورت میگیرد. بطورکلی، منابع انسانی تلاش میکنند که نقشها و پستها را از درون پر کنند، در حالیکه اگر کسی برای انجام شغل از درون آموزش ندیده باشد اغلب از خارج نیز صورت میگیرد.
مدیریت استعداد متمرکز بر نیازهای آینده سازمان است. مدیریت ارشد با توجه به انجام کار در چارچوب استراتژیک برای اهداف آینده شرکت، پستهای کلیدی و ضروری برای رشد و بهترین کارکنان که باید این نقشها را پر کنند شناسایی میکند. بعضی از سازمانها همه کارکنانشان را برای شرکت در فرایندهای ارزیابی دعوت میکنند، در حالی که برخی دیگر از مدیران کاندیداهای رهبری را شناسایی میکنند. اگر سازمانها تمایل به رشد رهبران از درون ذخایر استعدادشان دارند و زمان و منابع کافی بمنظور توسعه برنامه مفید دارند، مدیریت موثر استعداد به یک عنصر کلیدی در استراتژی سرمایه انسانی بلندمدت تبدیل خواهد شد. مزایای این مدل عبارتند از: 1. شناسایی ذخیره استعداد متخصص 2. شناسایی و ساخت مهارتهای مورد نیاز آینده برای موفقیت سازمان 3. برانگیختن و حفظ کارکنان از طریق درگیر شدن در رشد مسیر پیشرفت شغلیشان.
برخی از معایب برنامهریزی جانشینی بلندمدت عبارتند از: 1. زمان بر و هزینه بر بودن 2. ممکن است کارکنان موجود مهارت و تجربه کافی برای اداره پستهای کلیدی نداشته باشند و استخدام از بیرون موجب رنجش آنها شود. 3. مدیران ممکن است در اجرای این برنامهها اختلال ایجاد کنند و اجازه ندهند که یک جانشین انتخاب شود.
ترکیبی از دو مدل بالا، این مدل اجازه میدهد تا مدیریت ارشد برای رشد بلندمدت هر دوی سازمان و کارکنان در درون سازمان برنامه داشته باشد یا برای جایگزینیهای فوری آمادگی داشته باشد و این اطمینان را بدهد که کسب وکار تحت تاثیر کمبود دانش یا فقدان کارکنان ماهر قرار نگیرد. متخصصین منابع انسانی دریافتند که مزایای برنامهریزی جانشینپروری بسیار بیشتر از معایب آن است بطوریکه آن میتواند با برنامهریزی مناسب و ارتباطات در درون کارکنان و مدیریت ارشد موفق باشد.
برنامه (فرآیند) استعدادیابی و جانشین پروری شامل مراحل زیر است:
اول: تعیین محدوده و میزان کمبود (نیاز) سازمان در سطوح مدیریتی و رهبری: برای تعیین این نیاز میتوان به اطلاعات موجود در زمینه سن و سابقه کار مدیران، نرخ ریزش (خروج از خدمت) مدیران، برنامههای سازمان برای توسعه رشد فعالیتها و … مراجعه کرد.
دوم: تعیین قابلیتها و شایستگیهای مورد نیاز مدیران آینده که موفقیت عملکردی آنها را در سالهای آینده پیشبینی و تضمین کند. این قابلیتها با تاکید بر عوامل کلیدی موفقیت، ارزشهای سازمان و نیز چالشهایی که سازمان در سالهای آینده با آنها روبرو خواهد شد تعیین میشوند.
سوم: تعیین افراد دارای قابلیتها و شایستگیهای برجسته برای ورود به خزانه استعدادها64: در برخی سازمانها به همه کارکنان فرصت و امکان داده میشود تا چنانچه خود را شایسته و علاقهمند برای ارتقاء در مسیر شغلی مدیریتی میدانند برای ورود به این عرصه اعلام آمادگی کنند، اما در تجارب موفق جهانی، معرفی اولیه افراد با استعداد از وظایف و مسئولیتهای مدیران فعلی است.
چهارم: ارزیابی متقاضیان برای تعیین نقاط قوت و ضعف آنها در مقایسه با فهرست قابلیتها و تعیین افراد واجد صلاحیت برای سرمایهگذاریهای آموزشی تکمیلی. بدیهی است سازمانها برای انجام این مرحله، باید خود را به ابزارها و فنونی معتبر برای سنجش و اندازهگیری قابلیتهای کارکنان مجهز کرده و از وجود ارزیابانی ماهر نیز بهرهگیرند. این مرحله از فرایند را میتوان تکنیکیترین مرحله کار دانست.
پنجم: طراحی و اجرای برنامههای آموزشی که با شیوههایی مکمل و متنوع به آمادهسازی تدریجی کارکنان با استعداد سازمان برای پذیرفتن مسئولیتهای کلیدی و حساس سازمان کمک میکنند.
ششم: جایگزینی افراد پرورشیافته در مناصب کلیدی و مسئولیتهای مدیریتی با توجه به میزان تناسب بین مهارتها و قابلیتهای آنان با الزامات و مقتضیات شغلها و مسئولیتهای مورد نظر.
هفتم: نظارت، بازبینی و بهبود مستمر این سیستم (فرایند).
اجرای برنامههای استعدادیابی و جانشینپروری، مانند همه طرحها و برنامههای مشابه آن، مستلزم وجود برخی آمادگیها و زمینهها در سازمان ذیربط است. مهمترین زمینهها و آمادگیهای سازمانی لازم برای استقرار موفق نظام جانشینپروری به شرح زیر مطرح و پیشنهاد شده است:
حمایت و هدایت مستمر مدیریت ارشد سازمان: تعهد و التزام مدیریت ارشد برای هر سازمانی که واقعا تمایل به داشتن برنامههای جانشینپروری دارد یک ضرورت اساسی است. این تعهد و التزام نباید به حمایت لفظی و کلامی محدود باشد، بلکه مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد سازمان باید نقش یک قهرمان مشتاق را در این برنامهها به عهدهگیرند. آنها باید عمیقا باور داشته باشند که کارکنان و مدیران شایسته و مستعد میتوانند منشا یک مزیت رقابتی باشند که مستقیما بر عملکرد سازمان تاثیر میگذارند. به علاوه این مدیران ارشد باید بصورت زیربنایی اعتقاد داشته باشند که استعداد یک منبع و ثروت سازمانی است و نباید آن را در یک واحد یا وظیفه خاص محدود و محبوس کرد.
نگاه مثبت و خوشبینانه مدیران به منابع انسانی و قابلیتهای آنان: نگاه خوشبینانه مدیران به سرشت کارکنان آنها را تشویق میکند تا برای ارتقاء مهارتها و پرورش قابلیتهای کارکنان سرمایهگذاری کنند. علیرغم آنکه اشتیاق، علاقهمندی و حمایت مدیریت ارشد عامل کلیدی و شرط لازم آغاز و انجام این برنامههاست، اما اجرای موفق این فرایند تا حدود

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد کسب و کار، مدیریت زمان، تفکر استراتژیک، پذیرش تغییر Next Entries منبع تحقیق درمورد منابع انسانی، وسعه مدیریت، استعدادیابی، مدیریت منابع انسانی