منبع تحقیق درمورد نیروی کار، پیشرفت شغلی، توسعه ظرفیت، مدیریت عالی

دانلود پایان نامه ارشد

توسعه نیروی کار مفهوم برنامة جانشینپروری را در بر میگیرد (Brunero, 2008: 576). تعاریف و تفاسیر متعددی از برنامة جانشینپروری در سالهای اخیر ارائه شده است. برنامة جانشینپروری عبارتست از: فرایند ساختارمند شناسایی و آمادهسازی جانشینان با پتانسیل بالا از طریق مرشدیت، آموزش، و توسعه بمنظور گرفتن نقش جدید هنگامیکه مورد نیاز هستند ( Garman and Glawe, 2004: 120؛Duran, 2006: 12).
در تعریف دیگر، برنامة جانشینپروری بطور خیلی مختصر توسط پوتیت52 (1987) اینگونه تعریف شده است، یک استراتژی برای شناسایی رهبری در حال حاضر و آینده و نیازهای مدیریتی. اسملتزر53 (2002) استدلال میکند که برنامهریزی جانشینپروری در مفهوم وسیعتر باید به عنوان آمادهسازی افراد برای نقشهای آینده و نه فقط برای جایگزینی پستها در درون سازمان نگریسته شود. این فرایند میتواند کارکنان و مدیران را با جهتهای استراتژیک سازمان همتراز سازد. آن همچنین میتواند افرادی را شناسایی کند که میتوانند برای تقاضای سازمان بعد ار توسعه مهارتهای خاص و ویژگیهای مورد نیاز برای نقشهای پیشرفته و حرفهای متناسب باشد. برنامهریزی جاشینپروری هزینههای استخدامی و جهتیابی را کاهش میدهد، فرهنگ مالکیت کارکنان در رشد شخصیشان را تشویق میکند و میتواند وفاداری به کارکنان تزریق کند (Brunero, 2008: 577).
یکی از صاحبنظران در تعبیری زیبا، برنامههای جانشینپروری را با بیمه عمر مقایسه کرده است که همه در مورد اهمیت و ضرورت آن اتفاقنظر دارند اما مایل نیستند در مورد آن تفکر جدی و اقدام عملی داشته باشند. طی دهههای گذشته، سازمانها از برنامههای تربیت جانشین برای یافتن نسل بعدی مدیران و رهبران سازمان استفاده میکردند. این برنامهها بر تعیین جایگزین برای مشاغل خاص و معین تاکید دارد. چنین برنامههایی وقتی کارآمد است که مشاغل مدیریتی ایستا و ثابت بوده و مدیران در قالب مسیرهای رشد شغلی معین و تعریف شده جابجا شوند. اما در دنیای امروز، مشاغل، بویژه مشاغل و مناصب مدیریتی، پویا و سیّال و سازمانها از نظر ساختار سازمانی کوتاهتر و تختتر شدهاند، همچنین نمودارهای سازمانی به دفعات تغییر میکند و مدیران جابجاییهای افقی و جانبی دارند ( ابوالعلایی و غفاری، 1385: 9).
طبق نظر مایکلسون54 (2006)، برنامهریزی جانشینپروری مستلزم قرار دادن افراد مناسب در اتوبوس، بیرون کردن افراد نادرست از اتوبوس، و تثبیت موقعیت افراد مناسب در صندلیهای مناسب است. دیگران بحث میکنند که برنامهریزی جانشینپروری حقیقتا داشتن افراد مناسب در مکانهای مناسب و در زمانهای مناسب است (Jarrell and Pewitt, 2007: 298). طرح برنامهریزی جانشینپروری با اندیشه و تامل بوسیله سازمان بمنظور تضمین تدوام رهبری در پستهای کلیدی و سرمایهگذاری در سرمایه ذهنی و دانشی سازمان برای توسعه آینده افراد طراحی شده است (Edwards, 2008: 59).
برنامة جانشینپروری فرایند مستمر شناسایی، انتخاب، و توسعه رهبری آینده و مدیریت عالی است. آن تکنیک سازماندهیشده شناسایی و آرایش افراد با استعداد از طریق توسعه و تامین آنها با مهارتهای درست برای ارتقاء و پیشرفت در آینده است. آن فراتر از فرایند انتخاب است، برنامهریزی جانشینپروری یک برنامه مستمر به منظور تضمین رهبری فعلی و آینده از طریق درگیر کردن سطوح مختلف در درون یک سازمان است. برنامهریزی جانشینپروری ساختار پویایی است که منابع سازمان را برای توسعه و حفظ کارکنان با استعداد بالا مورد ملاحظه قرار میدهد (Mandi, 2008: 19).
هدف اولیه از برنامة جانشینپروری فراهم کردن تسلسلی از استعداد در درون سازمان برای نگاه داشتن قدر ت حیات و حفظ/ بهبود عملکرد در هنگام تغییر رهبری است. مبنای برنامهریزی جانشینپروری تمرکز بر نیاز سازمان به داشتن ذخایر قوی از کاندیداهای ممکن است که برای پر کردن پستهای خالی رهبری آمادگی دارند (Kasper, 2008: 26).
شارما و همکاران55 (2003) فرایند جانشینپروری را به عنوان عملی که در بیش از یک دوره زمانی بلند مدت رخ میدهد، تعریف میکنند که فعالیتهای بسیاری را در بر میگیرد و پیشنهاد میکنند که یک همپوشانی بین تعریف برنامهریزی جانشینپروری و فرایند جانشینی وجود دارد. فرایند جانشینی نه فقط شامل شناسایی ذخیره پتانسیلها و استعدادها، تعیین جانشین، آگاهسازی جانشین و دیگران که انتخاب شدهاند میشود؛ بلکه همچنین، انتخاب و آموزش جانشین، توسعه چشم انداز و برنامه استراتژیک برای شرکت به پیروی از جانشینپروری، تعریف نقش متصدی و ارتباطات تصمیمات با ذینفعان کلیدی را در بر میگیرد.
فریدمن56 (1986) یک دیدگاه سیستمی را به این معنی که سیستمهای جانشینی جدا از فرایندهای جانشینی وجود دارند، به ما ارائه میدهد. او پیشنهاد میکند که این سیستمها قوانین و رویههایی را ارائه میدهند که یک چارچوب مفهومی برای رویدادهای جانشینی هستند و توسعه اجرایی و روشهای تعیین شغل را در بر میگیرد. فریدمن بیان میکند که فرایند بوسیله تصمیماتی که گرفته میشود معنی مییابد و مدل چهار مرحلهای آن شامل: 1) شناسایی نیاز؛ 2) تعیین معیارهای گزینش؛ 3) گزینش متقاضیان؛ و 4) انتخاب از میان آنها. بنابراین، در انتشار اخیرشان، فریدمن و اولک57 (1995) پیشنهاد کردند که جانشینپروری زمانی که متقاضیان و معیارهای گزینش مورد توجه قرار میگیرند آغاز میشود و با انتخاب یک مدیر عامل جدید یا مدیر ارشد اجرایی به پایان میرسد. کیور وبیونینگ58 (2009) بیان کردند که فرایند فقط شامل دو مرحله است: 1) شناسایی متقاضیان و 2) توسعه (Fancher, 2007: 7).
در مورد اهمیت فرایند جانشینپروری در سازمانها، لاوینگا (2005) عنوان میکند که جانشینپروری یک عامل حیاتی و اساسی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و بطور مستقیم مدیران صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمانهای امروزی با آن مواجهاند.
با بررسی مدلهای جانشینپروری، میتوان به این موضوع پیبرد که اگرچه اجرای فرایند جانشینپروری در سازمانها متفاوت هستند، اما اغلب سازمانها ماهیتاً از یک روش مشابه استفاده میکنند. ترسیم مدل قابلیتها، ارزیابی چند درجه (360 درجه)، سیستم مدیریت عملکردها، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانههای استعداد از جمله مولفههایی هستند که در اکثر مدلهای جانشینپروری دیده میشوند.
با توجه به اینکه جانشینپروری نوعی برنامهریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پستهای بلاتصدی متمرکز است و این تمرکز بیشتر در سطح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرار دارد، از این رو انتظار میرود سازمان برای کسب این مهم و نیز اجرای جانشینپروری، مسیرهای شغلی را با شیوهای متفاوت طی کنند (متقی و بهشتیفر، 1388: 25).
برخی ممکن است فکر کنند که برنامهریزی جانشینپروری فقط افراد عالی در یک سازمان، همچون مدیران ارشد اجرایی یا رؤسا را دربرمیگیرد. در حالیکه این مفهوم مشترک برنامهریزی جانشینپروری است، نیاز به جایگزین کردن کارکنان کلیدی در همه سطوح اتفاق میافتد و میتواند قابل پیشبینی یا غیرمنتظره باشد (Duran, 2006: 12). هر یک از مدیران سازمان باید مسئول توسعه استعداد در سازمان باشد و همچنین طرح برنامهریزی جانشینپروری را باید بتوان به آسانی درک کرد و متناسب با سازمان باشد (Heuer, 2003: 8).
بولتون و روی59 (2004) پنج عنصر کلیدی برنامهریزی جانشینپروری را اینگونه بیان میکنند: 1. شناسایی پستهای کلیدی؛ 2. شناسایی ظرفیت و استعداد متقاضیان؛ 3. توسعه ظرفیت و استعداد متقاضیان؛ 4. انتصاب جانشینان؛ و 5. تخصیص منابع.
ردمن (2006) در بررسی خود، عناصر کلیدی برنامهریزی جانشینپروری را اینگونه توصیف میکند. ردمن (2006) نیاز به حمایت و پشتیبانی از سوی سطح مدیریت ارشد سازمان، ارزیابی پستهای کلیدی، ارزیابی افراد از لحاظ تواناییهای رهبری خود، تجزیه و تحلیل شکاف بین ذخایر استعداد موجود، طراحی و پیادهسازی برنامههای رهبری، و ارزیابیهای دورهای از فرایند برنامهریزی جانشینپروری را برجسته میکند (Brunero, 2008: 577).
چهار حوزه متمایز در برنامة جانشینپروری شامل توسعه برنامه جانشینپروری، انتخاب و آموزش کارکنان، تقویت و تداوم برنامه و تاثیر آن بر نیرویکار، و اندازهگیری و ارزیابی فرایند در عمل است (Jarrell and Pewitt, 2007: 299-301).
(1) برنامهریزی و توسعه برنامۀ جانشینپروری: برنامهریزی جانشینپروری معمولا هنگامی شروع میشود که سازمان پیشبینی تقاضا بمنظور تعیین نیازهای کلی نیروی کار آینده را، بخوبی تجزیه وتحلیل جانشینپروری در پیشبینی تعداد کارکنان در پستها کلیدی بکار میگیرد. برنامههای جانشینپروری بطور کلی نیازی نیست که پیچیده یا مشکل باشند و ممکن است بصورت شیوههای رسمی در مقابل غیررسمی، ماهرانه در مقابل استراتژیک، یا بهنگام در مقابل یکپارچه بکارگرفته شود. هر سازمان تغییرات متمایزی در موضوع برنامه جانشینپروری دارد، که شامل قابلیت انعطاف در جنبه شخصی دادن به برنامه در برخورد با نیازهای سازمان بخوبی تطابق با هویت سازمان، فرهنگ، پیشینه، سیاستها، مباحث اتحادیه، منابع، بودجهریزی، و توجه به جامعه میباشد. برنامهریزی جانشینپروری در اجتماعی کردن، توسعه و پیشرفت کارکنان با ظرفیت عملکردی بالا به اوج خود میرسد و اغلب مستلزم سرمایهگذاری زیاد و پرهزینه در فرایندهای انتخاب و آموزش بمنظور خلق فرهنگ مبتنی بر ارزش است که تمامیت و کمال و شایستگی را به عنوان یک عامل مهم در توسعه رهبری مورد ملاحظه قرار میدهد.
(2) انتخاب و آموزش: بیشتر سازمانها در برنامهریزی جانشینپروری با شکست مواجه میشوند بدلیل اینکه آنها به اصطلاح “در درختان جنگل برنامهریزی جانشینپروری گم میشوند”. اهمیت شناسایی و توسعه ظرفیت رهبران در میان آمارهای جمعیتشناختی و اطلاعات خلاصه، که منجر به کمبود استعداد شده است، گم شده است. برنامهریزی جانشینپروری این عدم ارتباط را از طریق بوجود آوردن ذخایر استعداد قوی که برای رهبری آینده سازمان آماده میشوند رفع میکند.
اولین گام در ایجاد یک برنامه توسعه کارکنان ارزیابی نیازهای آموزشی سازمانی و فردی میباشد. دلایلی برای هدایت ارزیابیهای کارکنان وجود دارد که شامل تعیین گستردگی یک سازمان در مدت کمبود رهبری؛ شناسایی شایستگیهای رهبری مورد نیاز مبتنی بر خدمات یا نیازها، ارزشها، و استراتژیهای سازمانی برنامه؛ ارزیابی توانایی کارکنان، شکافهای مهارتی، نیازهای توسعهای، برنامههای مسیر پیشرفت شغلی؛ نظارت بر اجرای برنامههای جانشینپروری با پشتیبانی مدیریت عالی است. پاتون و پرت60 (2002) سه سطح ارزیابی را شناسایی کردهاند: تجزیه وتحلیل سازمان، تجزیه وتحلیل عملیاتها، و تجزیه وتحلیل فردی. اینها پیشتر در درون چهار حوزه آموزشی فهرست شده بودند: اداره کل و سازمان، فنی و کیفی، تحلیلی و مفهومی، و مهارتهای انسانی.
(3) پایداری و قابلیت دوام: همه سازمانها بر گروههای کوچک برای پیشبرد هدف تمرکز نمیکنند. بسیاری از سازمانها بعد از توزیع شغل، به پیشبرد خود بیش از جانشینی مدیریت محور با تاکید بر توسعه ذخایر استعداد میپردازد. هدف اصلی این است که کارکنانی را پیدا کنیم که حس بالایی از رضایت شغلی دارند، توسعه مسیر پیشرفت شغلی را تشویق میکنند، و فرصتهای رشد را برای آنهایی که متمایل یا قادر هستند فراهم میکنند. با درگیرکردن و مشارکت دادن کارکنان، برنامهریزی جانشینپروری تصویر کلی و اصلی سازمان را روشن میکند.
(4) ارزیابی: برنامههای جانشینپروری باید مقیاس ارزیابی و سنجش بلندمدت از طریق برقراری شایستگیهای اصلی مطابق تمرکز استراتژیک سازمان، بخوبی شناسایی هر شکافی که ممکن است وجود داشته باشد فراهم کند. برنامههای جانشینپروری علیالخصوص توانایی سازمان را در پرکردن جاهای خالی و پاسخ به نیازهای عمومی ارزیابی میکنند و خود تعیینی61 را تشویق میکنند. برنامهریزان موفق جانشینپروری جامعیت، جنبه سازمانی، تمرکز بر شایستگی، و توجه به کارکنان برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی را که

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد کسب و کار، مدیریت زمان، تفکر استراتژیک، پذیرش تغییر Next Entries منبع تحقیق درمورد منابع انسانی، هیئت مدیره، موفقیت سازمان، تحقیق کیفی