منبع تحقیق درمورد منابع انسانی، وسعه مدیریت، استعدادیابی، مدیریت منابع انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

زیادی بستگی به همراهی و همکاری مدیران در سطوح پائینتر نیز دارد، چرا که تشخیص و شناسایی استعدادها، انجام ارزیابیهای واقعی از قابلیتها و شایستگیهای کارکنان با استعداد و مهمتر از همه فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای این قبیل کارکنان باید توسط این سطح از مدیران صورت گیرد.
تعداد و نسبت (درصد) بالای مدیران با تجربه و پا به سن گذاشته همراه با تعداد و نسبت (درصد) بالای کارشناسان جوان و تحصیل کرده و طالب رشد یکی دیگر از زمینههاست. هرچه تعداد بیشتری از مدیران موجود یک سازمان به سن بازنشستگی نزدیک باشند و یا نرخ خروج از خدمت مدیران بالا باشد و از سوی دیگر هر چه تعداد و نسبت کارشناسان جوان و مستعد رشد بیشتر باشد سازمان از زمینههای مساعدتری برای اجرای طرحهای جانشینپروری مدیران برخوردار است.
ثبات تیم مدیریت ارشد: فعالیتهای معطوف به جانشینپروری از جمله بلندمدتترین سرمایهگذاریهای سازمان به شمار میآید. به انجام رساندن این فعالیت بلندمدت که از استعدادیابی آغاز میشود و به پرورش قابلیتهای مدیریتی منتخبین ختم میشود نیازمند آن است که تیم مدیریت ارشد از ثبات نسبی مطلوبی برخوردار باشد تا در پرتو این ثبات به صورت جدی دست به کار اجرای چنین برنامهای شود.
گرایش جدی سازمان به شایستهسالاری و شایستهگزینی: سازمانی که طرح جانشینپروری را آغاز میکند باید عزمی جدی برای ساماندهی فعالیتهای مربوط به استخدام، ارتقاء، انتصاب و ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران خود داشته باشد. چنانچه سازمان پس از شناسایی استعدادهای مدیریتی خود و پرورش آنها، به هر دلیل نخواهد یا نتواند بخش قابل توجهی از انتصابات خود در سطوح مدیریتی را به همین استعدادهای پرورشیافته تخصیص دهد و کماکان به شیوههای سنتی انتصاب و ارتقاء تاکید شود، این سیاست، طرح جانشینپروری را با مخاطرات جدی و خطر رکود مواجه خواهد کرد.
روشن بودن استراتژی و اهداف استراتژیک سازمان: مدیران عهدهدار اجرای استراتژیها و تحقق اهداف استراتژیک سازمان خود هستند. مدیران آینده سازمانها باید از ظرفیتها وتواناییهای لازم برای عینیت بخشیدن به این اهداف برخوردار باشند. برنامه استراتژیک سازمان یکی از منابع اصلی دستیابی به فهرست ظرفیتها و قابلیتهای مدیریتی هر سازمان است. اگر استراتژی و چالشهای آتی سازمان روشن نباشد نمیتوان قابلیتهای مدیریتی لازم برای دستیابی به آن را نیز تشخیص داد و تدوین کرد.
محفوظ بودن سازمان از فشارهای سیاسی در مورد استخدام و انتصاب: سازمانهایی که از سوی نیروهای سیاسی محیطی تحت فشار غیر متعارف قرار دارند تا با زیر پا گذاشتن برخی اصول و استاندادردهای خود استخدام کرده یا انتصاب انجام دهند فاقد آمادگی لازم برای بکارگیری رویکرد جانشینپروری هستند. چنین فشارهایی باعث میشود تا سازمان مجبور باشد گاهی ضوابط و معیارهای مربوط به شایستهسالاری و شایستهگزینی را زیر پا گذارد و این امر به نوبه خود موجب میشود تا ذینفعان (از جمله کارکنان با استعداد) به برنامههای استعدادیابی و جانشینپروری و اثربخشی آن اعتماد نکنند و آن را جدی و عملی ندانند.
وجود یک واحد مدیریت منابع انسانی فعال و مجهز در سازمان: پژوهشهایی که برای تبیین تجارب موفقترین سازمانهای جهان در امر جانشینپروری مدیران انجام شده است نشان میدهد که مدیران ارشد منابع انسانی، پس از مدیران عامل، سهم ویژهای در این برنامهها دارند. این مطالعات همچنین حاکی است که حوزه مدیریت منابع انسانی نقش کلیدی در طراحی فرایندهای مربوط به این برنامهها دارد و این نقش به ویژه در مرحله طراحی و اجرای برنامههای معطوف به آموزش و پرورش مهارتها و شایستگیهای کارکنان مستعد بسیار محوری و پررنگ است.
روند رو به رشد فعالیتهای سازمان: سازمانهایی که از نظر دامنه فعالیتها (تعداد تولید، سهم بازار، تعداد مشتریان، تنوع محصولات و …) روند رو به رشدی را تجربه میکنند و افق موفقی را پیش روی خود دارند نیازمند تعداد بیشتری از مدیران شایسته برای سالهای بعد خواهند بود. به عبارت دیگر برنامههای جانشینپروری، به طور خاص در سازمانهایی ضرورت بیشتری مییابد که پیش بینی میشود طی سالهای آینده با توسعه ابعاد فعالیتهای خود روبرو خواهند بود. به این ترتیب به نظر میرسد مدیرانی که درصدد اتخاذ تصمیم برای اجرای طرحهای جانشینپروری در سازمان خود هستند باید ابتدا از وجود زمینههای لازم و شرایط مساعد سازمانی اطمینان پیدا کنند ( ابوالعلایی و غفاری، 1385: 30-24).
برنامهریزی جانشینپروری میتواند از طریق جهات هشتگانه که توسط سینگر و همکاران (2004) بیان شده به انجام برسد: (1) تعیین جهت استراتژیک سازمان، (2) شناسایی مدیریت بحران و موقعیتهای فنی، (3) طرح پستهای خالی آینده، (4) تعیین توصیفگر مدیران اجرایی برای رهبران آینده، (5) شناسایی روزنهها در فرایند کارمندیابی، (6) شناختن نیازهای توسعهای، (7) تأمل و کنکاش در برنامه توسعه، (8) بررسی برنامهها و فراهم کردن وظایف جدید (Topper, 2008: 481).
2-3: شایستگی های رهبری و برنامه ریزی جانشین پروری
توسعه رهبری اندیشه و تفکری است که بواسطه آموزش در مهارتها و تواناییهای فردی رخ میدهد. بنابراین، رهبری به عنوان یک فعل و انفعال پیچیده بین رهبر برگزیده شده و محیط سازمانی و اجتماعی نشان دادهشده است. فرض اساسی این است که رهبری اثربخش بواسطه توسعه فردی رهبران، و اینکه رهبری میتواند مضاف بر سازمانها اثربخشی اجتماعی و عملیاتی را بهبود بخشد رخ میدهد. توسعه رهبری میتواند به عنوان گسترش ظرفیت جمعی اعضای سازمان بمنظور بکار گماشتن موثرتر در نقشها و فرایندهای رهبری تعریف شود. بجای تمرکز بر توسعه رهبر، که سرمایه انسانی افراد را میسازد، توسعه رهبری متمرکز بر ایجاد سرمایه اجتماعی سازمانهاست (Spendlove, 2007: 409).
کانگر و فالمر65 (2003) معتقدند که جانشینپروری و توسعه رهبری دو روی یک سکه هستند و باید یکپارچه باشند بطوریکه توجهات هم به نیازهای سازمان و هم مهارتهای مورد نیاز پرداخته شود. پرنیک66 (2001) پیشنهاد میکند که برنامههای توسعه رهبری بر توسعه فرد در حالیکه برنامهریزی جانشینپروری تراکم زیادی از نیازهای توسعه رهبری، فعالیتها و مقیاسهاس اندازهگیری متمرکز است.
دی67 (2001) پیشنهاد میکند که بین توسعه مدیریت، توسعه رهبری و توسعه رهبر تمایز دقیقی وجود دارد و بیان میکند که دو نظریه توسعهایاند و مترادف هم نیستند. بنابراین، آن باید بیان کند که در معنا همه رهیافتهای توسعه رهبری بر توسعه شخصی تاکید میکنند. این رهیافتها اهمیت خودارزیابی دقیق را تاکید میکنند که در بسط دادن خودآگاهی، افزایش خودتنظیمی، و ارتقای خودانگیزشی بکار گرفته میشود. دی (2001) توسعه مدیریت را به عنوان اکتساب دانش، مهارتها و تواناییها بمنظور بهبود عملکرد وظیفه نگریسته است. مککاولی و همکاران نشان دادند که: توسعه رهبری به عنوان افزایش ظرفیت جمعی اعضای سازمانی بمنظور درگیر شدن موثرتر در قوانین و فرایندهای رهبری تعریف شده است. دی (2001) توسعه رهبر، با تاکید بر توسعه فردی اصولاً مهارتهای بین فردی از قبیل افزایش خود ادراکی، را از توسعه رهبری، با تاکید بر مهارتهای بین فردی یا اجتماعی از قبیل ارتباط با دیگران، متمایز میکند. بنیس (1999) استدلال میکند که شخصیت رهبر باید منوط به کمال باشد و بر اساس یک درک اخلاقی است که فرایند تصمیمگیری رهبر هدایت میشود. بنیس بیان میکند که: رهبران اثربخش درک میکنند که بین رهبر اثربخش بودن و تبدیل شدن به انسان کاملاً یکپارچه تفاوتی وجود ندارد.
علیرغم اینکه هر ساله هزینههای بسیار زیادی صرف فعالیتهای توسعه میشود، اما این رهبران هستند که میتوانند آینده را شکل دهند. بنابراین مهم است که بدانیم در توسعه چه کارهایی باید و نباید انجام شود و تاثیری که دوره بر اندیشه، اجرا و توسعه میگذارد را درک کنیم (Thurgood, 2008: 102; Kolla, 2005: 33).
مرکز رهبری خلاق68 (2004) توسعه رهبری را به عنوان بسط و توسعه ظرفیت شخصی بمنظور اثربخش بودن در نقشها و فرایندهای رهبری تعریف کرده است. این نقشها و فرایندها آنهایی هستند که گروهی از افراد را به کار با هم در شیوههای مولّد و معنیدار برای دستیابی به اهداف مشترک قادر میسازد. طبق این تعریف، توسعه رهبری توسعه ظرفیتها در درون افراد است (Thurgood, 2008: 103). در بررسی که توسط گرووز69 (2005) انجام گرفت عواملی را شناسایی کرد که نشان میداد چگونه سازمانها بطور موفق فرایندهای توسعه رهبری و برنامهریزی جانشینپروری را از طریق بکارگیری فعال کارکنان اداری بهم پیوند میزنند. این عوامل عبارتند از: تعیین توسعه فعالیتهای عملگرا، شناسایی و کدگذاری کردن استعدادهای رهبری، توسعه فراگیر روابط مرشدیت، توسعه رهبری از طریق آموزش، افزایش پیدایی و قابلیت دید افراد با پتانسیل بالا، تقویت فرهنگ توسعه رهبری (Groves, 2005: 242 ).
کانگر و کانانگو (1998) چهار نقش را شناسایی کردند که از مفهوم تداوم رهبری نشات میگیرد. این نقشها عبارتند از: (الف) تدوام رهبری افراد را برای نقشهای رهبری و مشارکت در بهبود اثربخشی آنهایی که پیش از این در پستها رهبری بودهاند آماده میکند؛ (ب) همچنین بمنظور ارتقای پذیرش چشمانداز، ارزشها، و رسالت بواسطه آنهایی که پستهای رهبری را مشغول کردهاند بکار گرفته شده است، و این اطمینان را ایجاد میکند که به تحققشان متعهد شوند؛ (ج) به عنوان مداخله استراتژیک بواسطه استفاده از یادگیری کنشی، نیروهای کاری و غیره مورد استفاده قرار گرفته و این اطمینان را میدهد که یادگیری بمنظور کمک به سازمان در پذیرش تغییر بکار گرفته شده است، و (د) مهارتهای رهبری را در کل سازمان بمنظور ایجاد تداوم رهبری توزیع میکند (Thurgood, 2008: 143). کوزمارسکی و کوزمارسکی (1995) پیشنهاد میکنند بمنظور اینکه رهبر اثربخشی باشیم باید از ویژگیها و صفات70 ذیل پیروی کنیم: گوش دادن فعالانه، انتقال فکر و اندیشه، طرز برخورد و رفتار مثبت و خوشبینانه، بیان وعدهها و تعهدات، سطوح انرژی بالا، تشخیص عدم اعتماد بنفس و آسیبپذیریها، حساسیت به نیازهای دیگران، ارزشها و پتانسیل (Talwar, 2004: 24). رهبرانی که برای سازمان خود ارثیهای چون جانشین خود به جا میگذارند، دارای ویژگیهای ذیل هستند: (1) در رهبری سازمان به افقهای دور نگاه میکنند، (2) فرهنگ رهبری خلق میکنند، (3) بهای تضمین موفقیتهای فردا را امروز میپردازند، (4) رهبری دسته جمعی را بر رهبری فردی ترجیح میدهند. مکس دوپری، نویسنده کتاب «رهبری هنر است» معتقد است: «یکی از مسئولیتهای اصلی هر رهبر تربیت جانشین است» (ماکسول، 1383: 123).
رهبر بودن به معنی رهبر اثربخش بودن است. یک شخص صرفاً در پست و موقعیت رهبری، لزوماً یک رهبر موثر نیست. رهبر بودن مستلزم فرصت، قابلیت، و تعهد است. فرصت در قالب شغل یا موقعیت است که پتانسیلی را برای فعالیت همانند یک رهبر و الهام بخش دیگران بودن ارائه میکند. فرصت تحت تاثیر فرهنگ و جو سازمان قرار دارد. فرهنگ بوروکراتیک و کنترل مدار بر ثبات و قابلیت پیشبینی پذیری تاکید میکنند. قابلیت و توانایی رهبر به درجهای است که شخص مهارتها، صفات، انگیزشها، ارزشها و دانش مربوط به سازمان را در اختیار دارد. تعهد رهبر تصمیماتی را شامل میشود که شایستگیهای تسخیر شده را مورد استفاده قرار میدهد (Boyatzis, 1993: 8).
یک جنبه مهم از توسعه رهبری برنامهریزی جانشینپروری است. برنامهریزی جانشینپروری میتواند به عنوان هر تلاشی در تضمین تداوم عملکرد اثربخش یک سازمان، بخش، واحد، یا کار گروهی از طریق ایجاد قیدی برای توسعه، جایگزینی، و استفاده استراتژیک از افراد کلیدی در هر زمانی تعریف شود. اگرچه برنامهریزی جانشینپروری بطور گستردهای به عنوان یک عامل مهم برای توسعه نسل بعدی مدیران ارشد شناخته شده است، اما درک کمی در مورد اینکه چه زمانی باید فرایندهای توسعه شروع شوند و چه کسانی باید درگیر شوند وجود دارد. برخی شرکتها زمانهای قابل توجهی را برای برنامهریزی فرایندهای توسعه رهبری به عنوان بخشی

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد پیشرفت شغلی، منابع انسانی، اجرای برنامه، استعدادیابی Next Entries منبع تحقیق درمورد روش تحقیق، تحقیق کیفی، پژوهش کیفی، تحلیل داده